培训课件：BLM模型逻辑框架-基于战略管理框架

BLM模型逻辑框架—基于华为战略管理框架目录CONTENTS1

BLM模型简介2识别差距3战略制定4战略解码5战略执行战略复盘6传统BLM模型华为优化版模型对比BLM模型简介第一章BLM模型|IBM传统版市场结果氛围与文化关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观BusinessLeadershipModel是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪BLM模型|华为优化版领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略制定氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才战略执行战略解码差距市场结果业绩机会战略复盘迭代改进4123BLM模型|从传统BLM模型到华为优化版战略、执行、价值观与领导力之间相一致同一种语言最基本的方法逻辑的力量自上而下实施执行的跟踪共同的目标战略是不能被授权的—领导力贯彻战略制定与执行的全过程以差距为起点和导向—集中力量解决关键业务问题制定与执行紧密结合—重在落地结果，以结果为导向终年持续不断优化中—复盘优化和组织学习是持续不断的过程强调执行，重视复盘及不断优化差距定义差距分析差距识别第二章识别差距|战略是由不满意激发的战略目标期望氛围与文化关键任务正式组织人才执行市场结果(业绩)现实业绩差距机会差距业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。业绩差距机会差距机会差距是现有经营结果和新业务设计潜在经营结果之间差距。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。识别差距|讨论与分析业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。差距讨论案例分析讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）差距描述陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。形成差距的主要原因有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。战略意图市场洞察创新焦点战略制定第三章业务设计战略制定|战略意图企业愿景战略目标近期目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势企业愿景企业愿景目的是为了保持可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的、可持续的获利能力，具有纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标战略目标即有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力，如产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标近期目标是业绩可衡量的指标，如利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品战略制定|市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么讨论目标识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦宏观分析产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？新技术的发展趋势及变化,从产品到解决方案和服务本企业的机会评估（可参与空间）客户分析可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？竞争分析主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？战略制定|市场洞察工具之竞争态势矩阵（CPM）被分析企业竞争企业1竞争企业2关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力技术实力产品质量用户忠诚度财务状况总计1.0注：评分值表示企业对各因素是否做出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出6个因素，比实际矩阵中的因素少得多用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位战略制定|市场洞察分析工具之SCP（结构-行为-业绩）模型SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股使用SCP分析行业的现状与未来战略制定|市场洞察分析工具之关键成功（KSF）因素分析市场分析法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素行业结构营销能力技术开发营运效率战略制定|创新焦点未来业务组合创新模式资源利用进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略制定氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才战略执行战略解码战略制定|创新焦点工具之三层面论关键成功因素评估标准

所需人才能力注重绩效利润投资资本回报(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面战略制定|创新焦点之企业创新模式产品,服务和市场创新—应用于聚焦客户和进入市场领域发展和发行创新产品和服务进入新市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径运营创新—创新以改善核心职能领域的效能和效率发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新—创新用于重建和企业扩展发展业务运营的新方式建立伙伴关系快速响应市场提升业务灵活性关注成本关注成长企业创新-三种典型的模式战略制定|业务设计客户选择选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场价值获得价值主张客户需求–我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向独特性–客户是否真正认可我们的产品和服务有影响力–是否能帮助客户实现增值和收益活动范围持续价值风险管理如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？有其他的盈利模式吗？经营活动中的角色和范围哪些外包、外购？与合作伙伴的协作不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部客户需求的转移趋势价值链中的地位我们如何保护利润–快速响应，有效控制成本，专利。。。应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计123456战略制定|业务设计工具之GE矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务行业吸引力凭借现有资产的竞争地位谨慎进入市场选择性成长全力奋斗有限扩充或先撤退选择性补充保持优势减少损失全面收获有限收获高中低高中低（企业竞争力）（市场吸引力）业务组合管理战略制定|业务设计工具之市场吸引力矩阵估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释成熟

—一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难—增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获—增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏—增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了成熟已收获困难已毁坏果园矩阵高低高低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力解码步骤解码结果平衡记分卡瓶颈突破法战略解码第四章战略解码|解码步骤通过战略解码承接和分解战略，让组织与个人目标结盟解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程瞄准目标执行并不断纠偏由愿景确立战略目标描述战略并达成共识梳理业务流及关键瓶颈提炼关键任务及设定目标布阵及分配资源和责任拟定业务计划并达成承诺战略解码关键任务是什么关键任务与人的依赖关系量化每个人的任务核心三步骤战略解码|解码结果战略：Strategy战术：TacticSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTSTStrategyTacticStrategyTacticStrategyTacticCEO心中的”为了什么“CEO心中的”如何去做“BU总经理心中的”为了什么“经理心中的”为了什么“员工心中的”为了什么“BU总经理心中的”如何去做“经理心中的”如何去做“员工心中的”如何去做“L4L3L2L1解码最终要完成公司与一线联结的战略战术地图战略解码|解码全过程战略解码|解码工具之平衡记分卡

财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率

客户面客户满意度品牌市场价值

内部营运面供应商管理改善生产流程改善

学习成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立（+）（+）（+）（+）（+）（+）结果导向过程导向领先指标滞后指标（+）正面影响四个维度：指标间应有明确的因果关系案例分析：美孚的战略地图战略解码|解码工具之瓶颈突破法（TOC）NP＝T－OEROI＝（T－OE）/ITIOENPROICF

净利润—NP投资收益率—ROI库存—I现金流量—CF产销率—T运作费用——OE组织人才文化/氛围BEM模型战略执行第五章战略执行|正式组织组织架构，管理体系和流程；资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理；关键岗位的设置和能力要求；管理和考核标准，包括：管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略制定氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才战略执行战略解码组织战略建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置。战略执行|人才关键岗位和人才布局的要求-需求详细定义人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力获得–内部获取，及时培养，外部获取激励与保留市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略制定氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才战略执行战略解码人才战略人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。战略执行|氛围/文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略制定氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才战略执行战略解码文化战略参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为

–言行明确并始终如一信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励

–什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？责任

(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性

(鼓励新想法和新方法)团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性(理解愿景和方向并为之努力).奖励

(对高绩效的认可）明确性(理解愿景和方向并为之努力).标准

(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）文化变革的杠杆组织氛围维度战略执行|业务战略执行力模型BEM（BusinessstrategyExecutionmodel）战略举措导出战略关键战略举措（CSF）战略衡量指标战略衡量体系构筑战略规划中开展重点工作/项目导出关键措施和目标重点工作子项目/子任务项目导出体系构筑年度业务计划与预算中开展运营管理运营体系构筑管理执行与监控中开展战略指标监控结果评估