制定工作计划的常用方法与一般流程模板

凡事预则立，不预则废。企业拥有良好工作计划，工作效率就会大幅度提升。本书从制度定计划准备工作开始，关键介绍制订工作计划常见方法，通常步骤和各类关键工作计划制订，同时也对制订工作计划时可能出现错误提出了避免可行性方案。本书将为职业经理人制订工作计划提供有力帮助，使经理人在制订计划时可...第一章制订工作计划准备第一章制订工作计划准备技能点1怎样认识工作计划关键性

主题词制订工作计划·准备·工作计划关键性适用情景当企业计划工作没有得到足够重视，需要加强计划应有权威性时，查看此技能。7技能描述计划是管理四大职能中首要职能。计划工作就是在我们现在所处地方和我们想要去地方之间铺路搭桥。工作计划制订和实施好坏，往往能够决定一个工作项目标成功和失败，乃至决定整个企业兴衰存亡。企业工作计划关键性可从以下多个方面了解：指明方向，协调行动因为企业环境改变和多种不确定原因存在，企业运行就像一条船在大海中航行，职业经理人则像舵手一样，她必需明确企业前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在正确航向上。企业工作计划能够指明企业前进方向，是企业上下协调行动纲领。科学、合理工作计划能够确保各部门工作一直能有条不紊地进行。估计改变，降低冲击计划是面向未来，而未来则充满了多种不确定原因。诸如宏观经济环境改变造成物价上涨，用户取消了一项订单，或是一场突如其来天灾，这些全部会影响到企业目标实现。企业计划工作则能够经过周密估计，把这些“意料之外”不可控原因转化成“意料之中”可控原因，制订出多种对应对策，并在必需时候对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地降低多种改变所带来冲击。降低浪费，避免损失企业工作计划一项关键任务就是要使企业各项活动全部能顺利开展，而前期调查研究工作能消除无须要反复活动所带来资源浪费，并能够避免因为没有行动依据而带来多种损失。使企业运行处于受控状态企业要实现自己目标，必需使企业各项活动全部能得到有效控制。计划和控制是一个事物两个方面，计划是控制基础，控制是计划得以有效落实确保。企业控制各项标准全部来自于计划。假如没有既定目标和计划作为衡量尺度，职业经理人就无法确保企业各项活动全部处于受控状态。正确定识企业工作计划关键性，对于职业经理人从事有效组织、领导和控制工作，有着十分关键现实意义。9切记关键点企业工作计划很关键，它能够：e指明方向，协调行动e估计改变，降低冲击e降低浪费，避免损失e使企业运行处于受控状态佩恩中心（PennCentral）在1968年吞并了宾西法尼亚铁路中心和纽约铁路中心后，曾一度是美国最大铁路企业。在1969年它还赢利颇丰，当年它股票价格是每股86美元。不过这家铁路企业在1970年却破产了，以后它股票价格暴跌到每股不到1美元。事后有些人在分析这个灾难性结果时发觉，该企业从未对企业吞并业务做过周密行动计划，也历来没有真正意义上合并。同时，这家企业还拟订了一个战略，即把它有限资金投入多个经营，包含不动产、娱乐公园、运动队、旅馆、煤田和冶炼厂等，而它铁路经营质量却一落千丈。美国思想家W·P·弗洛斯特曾提出一条著名弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。这条法则说明：企业假如一开始就明确其发展界限，最终它就不会做出超越界限事来。企业工作计划能指明企业未来发展方向，界定企业发展界限，并能有效地降低反复和浪费。相信佩恩中心失败教训能给您带来部分启发。4实践练习请您做下面实践练习题：思索下列问题，依据自己了解判定下列说法是否正确，正确请打“√”，错误请打“×”。1．计划不如改变快，计划制订再明白也是白费。（）2．只有制订具体周密计划，才能做好控制工作。（）3．在制订工作计划时，不用考虑诸如通货膨胀、地震、火灾等极端情况，因为这些情况一旦出现，大家全部躲不过。（）4．“计划计划，墙上挂挂”。计划只是面子上事，还是摸着石头过河，走一步算一步为好。（）5．计划制订后，不管出现什么情况，大家全部要严格遵守，不能变，不然，计划就没啥权威性了。（）6．好工作计划能合理调配企业资源，降低浪费。（）参考答案：1.×；2.√；３.×；４.×；５.×；6.√。技能点2怎样掌握工作计划内容和类型

主题词制订工作计划·准备·计划内容和类型适用情景当需要掌握工作计划内容和类型时，查看此技能。7技能描述企业经营活动多样性决定了工作计划内容和类型多样性。职业经理人经过全方面掌握工作计划内容和类型，并摸清其中规律，能够提升企业计划工作质量，进而提升整个企业经营绩效。1．把握工作计划内容我们全部会有这么体会，在行动前假如能对整个行动有一个周密计划，对要去做什么和怎样去做全部能了然于胸，那么我们就能以更大信心和把握投入到行动中去，这么，行动成功率就会大大提升。要提升企业经济效益，就必需做好企业计划工作，并正确定位工作计划内容。工作计划内容可用“5WIH”来概括：（1）做什么？（Whattodoit？）。即明确所要进行工作活动内容及其要求。比如，企业人才招聘计划要确定企业所要招聘职位、需求人数及对应聘人员基础素质和技能方面要求等，只有在开始举行招聘前对这些内容进行正确界定，才不至于在人才筛选工作上投入无须要时间和精力。（2）为何做？（Whytodoit？）。即明确工作计划原因和目标，并论证其可行性，只有把“要我做”转变为“我要做”，才能变被动为主动，才能充足发挥职员主动性和发明性，为实现预期目标而努力。（3）何时做？（Whentodoit？）。即要求工作计划中各项任务开始和完成时间，方便进行有效控制和对能力及资源进行平衡。（4）何地做？（Wheretodoit？）。即要求工作计划实施地点或场所，了解工作计划实施环境条件和限制，方便合理安排工作计划实施空间。（5）谁去做？（Whotodoit？）。即要求由哪些部门和人员去组织实施工作计划。比如：出版企业要进行图书出版工作，以前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为以下多个阶段：选题策划阶段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段。在工作计划中要明确要求每个阶段责任部门和帮助配合部门、责任人和协作人，还要要求由何部门和哪些人员参与判定和审核等。（6）怎样做？（Howtodoit？）。即要求工作计划方法、步骤和对应政策支持来对企业资源进行合理调配，对企业能力进行平衡，对多种派生计划进行综合平衡等。实际上，一个完整工作计划还应该包含各项控制标准及考评指标等内容，也就是说要告诉计划实施部门和人员，做成怎么样，达成什么水平才算是成功完成了工作计划。2．对工作计划进行分类理论上讲，企业有什么样经济活动，就应该对应有什么样工作计划，所以，企业经济活动多样性决定了工作计划类型多样性。依据企业经济活动类别，根据不一样划分标准，可将工作计划划分为以下不一样类型：（1）按计划内容分类。工作计划内容可分为综累计划和专业计划。①综累计划。综累计划意在指导企业整体运行，其内容几乎涵盖了企业生产经营活动方方面面，比如企业年度工作计划、季度工作计划等。②专业计划。专业计划又称为专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订工作计划，比如：职员培训计划、基建计划、新产品试制计划等。综累计划和专业计划是整体和局部关系，专业工作计划制订必需以综合工作计划做指导，不能和综合工作计划相脱节或相抵触。（2）按计划关键性分类。按工作计划关键性可分为战略计划和战术计划。①战略计划。战略计划是应用于整个企业组织，为组织设置总体较为长久目标，寻求组织在环境中地位计划。战略计划计划周期较长，包含面也较广，计划目标含有较大弹性。制订这类计划关键依据是包含国家政策等在内企业外部环境所提供信息，而外部环境是常常改变，难以捉摸，所以战略计划对制订者有较高要求。②战术计划。战术计划处理关键是局部、短期和确保战略计划实现问题等。制订这类计划也需要企业外部信息，但关键还是依据企业内部信息，并基础能够根据计划程序进行，不会有太大改变。战略计划和战术计划区分在于：战略计划一个关键任务是设置目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一个可根据一定程序来实现目标方案。（3）按组织职能分类。按组织职能分类，工作计划可分为生产计划、营销计划、财务计划、人力资源计划等。这种计划通常由企业中对应职能部门来编制和实施。这种计划分类有利于确定企业中各职能领域之间相互依靠和相互影响关系，有利于对计划实施情况进行评定，并有利于在各职能部门之间愈加合理地分配企业资源。正是基于此，很多企业全部根据职能体系来组织计划体系，从而制订出各类职能计划。（4）按计划明确程度分类。按工作计划明确程度，工作计划可分为指导计划和具体计划。①指导计划。指导性计划只要求企业通常经营方针或指出企业趋利避害关键，而不把管理者限定在具体目标或特定行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，并提供具体可操作方案。②具体计划。具体计划则恰恰相反，它要求含有明确可衡量目标和一套可操作行动方案。显然，同具体计划相比，指导性计划更含有灵活性。通常，企业可依据所面临环境不确定性和可预见程度不一样，来选择制订这两种不一样类型计划。（5）按计划期限分类。按计划期限，工作计划可分为长久计划、中期计划和短期计划。①长久计划。长久计划往往是战略性计划，它要求组织较长时期目标和实现目标路径。长久计划期限通常是或以上。②短期计划。短期计划通常是指年度计划，是依据中长久计划要求目标和目前实际情况，对多种活动做出具体说明和要求，它含有很强可操作性。短期计划期限通常为1年或不足1年。③中期计划。中期计划介于长久、短期计划之间，起到衔接二者作用。中期计划期限通常为3～5年。长久计划为企业指明了方向，中期计划为企业指明了路径，短期计划则为企业要求了行进步伐。所以，在企业制订工作计划实践中，将三者有机地结合起来，有着极其关键现实意义。即使工作计划类型很多，作为职业经理人，在实际工作中首先要正确识别不一样工作计划类型，其次也要认识到，多种类型工作计划不是相互割裂，而是适适用于多种条件下工作计划组成不一样企业计划体系。在制订工作计划前，首先要明确工作计划内容和类型，从以上内容能够看出，不一样类型工作计划，制订要求不一样，其内容也有很大区分。所以正确识别工作计划内容和类型，是职业经理人必需要掌握一项管理技能。9切记关键点1．工作计划内容关键有六个方面：e做什么e为何做e何时做e何地做e谁去做e怎样做2．工作计划分类依据关键有：e按计划内容分类e按计划关键性分类e按组织职能分类e按计划明确程度分类e按计划期限分类李建是一家民营企业计划部经理，她关键负责企业工作计划编制和监督实施。每十二个月年底是李建最痛苦时候，这时她不仅要准备向老板汇报当年计划完成情况，还要牵头组织企业下十二个月度工作计划编制工作。为此，她几乎天天全部要向各部门要数据、催进度，对于实在拖拉部门，她还不惜动用罚款等方法。最终好不轻易各部门工作计划上报完成，可等到李建汇总时，结果却往往会使她变得很沮丧：其中有些部门计划纯粹是在不切实际喊口号、唱高调，有些部门则是想经过工作计划来争企业资源，有些部门工作计划则根本没有给出任何约束性指标……然而李建还是得依据这些来自各部门“原始资料”完成她下十二个月度计划编制工作。以前些年企业业绩看，这么编制出来计划能够说是一纸空文，计划数据和实际数据相差太大了。李建常常会听到这么埋怨：我们连企业下一步要往哪里走全部搞不清，让我们怎么定计划啊！李建作为部门经理，认为自己很有责任把这些意见反馈给老板，但当她每次看到老板忙碌身影时，全部是话刚到嘴边又咽了下去。又该编制下十二个月度工作计划了，李建再次感到了一股无形压力。但这次她不想再走老路子了，为企业前途着想，她决定要和老板沟通一下，谈谈企业未来。4实践练习结合上面案例和本节所包含内容，请您思索以下两个问题：1．通常而言，年度工作计划是战略计划还是战术计划？是中长久计划还是短期计划？是综累计划还是专业计划？2．假如您是李建，您会做出和老板沟通决定吗？假如不会，请说明原因；假如会，那您计划和老板谈什么？怎么谈？参考答案：1．年度工作计划属于战术计划、短期计划、综累计划。2．解题思绪：作为职业经理人，必需时刻从企业全局出发，把个人得失置之度外，当企业出现问题时，要经过合适方法，立即和上级保持沟通，真正起到上传下达作用。案例中李建碰到问题在企业实践中比较含有代表性，在工作计划制订过程中，之所以会出现那种局面，究其原因是多方面。但其中关键一条就是：因为企业没有战略计划、没有长远计划，这么，年度工作计划就如同无本之木，无源之水，即使勉强制订出来，也毫无生命力可言。技能点3怎样设计工作计划指标

主题词制订工作计划·准备·指标设计适用情景当要设计科学合理工作计划指标体系时，查看此技能。7技能描述企业工作计划要求各项任务常常经过一定指标来表示，比如产量指标、质量指标、利润指标等。工作计划指标就是企业在计划期间内生产、技术、经营等各方面活动应该达成目标和水平。工作计划指标设计合理是否，直接影响到工作计划在企业中实施效果。在设计指标过程中，应尽可能做到以下几点：指标要能够考评和控制这个标准要求设计指标能够以数值来表示，而且能够正确地反应出企业、部门或职员个人进行某项活动效果。假如设计指标不能量化或含糊其辞，从而不能对其用简单而又经济措施进行考评和控制，那么就能够说，这个指标设计是不成功。指标要含有相对稳定性计划指标设计要依据每个计划期间内具体实施情况加以合适调整或增减，但要注意不能变动太多、太频繁，应保持相对稳定，这么做目标是便于前后计划期间能够进行对比，方便正确地衡量企业绩效。指标数量既要全方面，又要适度企业活动种类多个多样，对应，反应企业活动水平指标也是名目不一，花样繁多。这些指标既包含生产、销售、研发方面，也包含培训、生活、服务方面；现有数量又有质量；现有实物又有价值，现有专题又有综合，等等。这是不是说一个企业工作计划指标越多越好呢？不是。企业工作计划指标数量一定要和其企业性质和经营规模大小相适应，指标设计过多，既会造成人力物力浪费，从而造成工作效率低下，也不便于实际操作和控制；指标设计太少或不全方面，一样不能有效地对各项活动绩效进行考评和控制，从而影响企业目标实现。指标之间要能形成一个有机整体每个指标全部有一定独立性，反应企业某个方面经济活动特殊要求，但同时又要使各个指标之间保持平衡，使它们之间现有联络又能相互制约。只有这么，才能从总体上促进企业目标实现并能正确反应出企业生产经营绩效。在设计工作计划指标过程中，在参考中国外同行业指标基础上，一定要结合自己企业实际，依据上级给出标准，来设计出不一样层次、不一样形式计划指标，最终形成一个贯穿于企业上下左右，分层次、全方面工作计划指标体系。9切记关键点在设计工作计划指标时，要做到以下几点：e指标要能够考评和控制e指标要含有相对稳定性e指标数量既要全方面，又要适度e指标之间要能形成一个有机整体现列出部分企业常见工作计划指标，供您参考：利润指标：营业收入、营业利润、利润分配等。费用指标：宣传费、差旅费、办公费、招待费等。投资指标：投资项目、期限、投资额、资金起源和比重。市场指标：市场拥有率、市场覆盖率、用户满意度、用户忠诚度等。人事指标：职员数量、人员结构、薪酬水平、职员稳定指数等。财务指标：资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产酬劳率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收账款周转率等。其它指标：专利数量、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等。4实践练习请您做下面实践练习题：结合本节所讲到内容，请您思索以下问题：1．试描述一下您企业现行工作计划指标体系。2．您现在所处部门有哪些工作计划指标？这些指标全部能顺利完成吗？如不能顺利完成，试着找一下原因。参考答案：1．略。2．解题思绪：工作计划指标不能定得太高，也不能定得太低。定得太高就会使计划不能完成，成为一纸空文；定得太低则不能调动职员主动性，从而降低企业工作效率。假如工作计划指标不能完成，要从两个方面找原因：一是因为工作计划指标本身就定得不合理；二是因为计划实施部门或实施人工作态度、工作方法、方法等存在问题。技能点4怎样设计工作计划表格

主题词制订工作计划·准备·表格设计适用情景当需要设计科学合理工作计划表格时，查看此技能。7技能描述表格是工作计划工具。经过它将工作计划指标或要完成工作项目列明汇总，表示出企业工作计划基础内容。一个设计合理、美观大方工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需数据和信息，而且也能从侧面表现一个企业整体形象。在设计企业工作计划表格时，应尽可能做到以下几点：要符合一定格式要求表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、同意人等内容。有些企业还对字体、线条和版式等有特殊要求。企业可依据自己实际情况，来要求工作计划表格格式要求。要和企业其它表格协调一致通常说来，每个企业表格全部有自己固定格式，企业各部门之间表格不管在内容还是形式上也全部存在紧密联络。所以，在设计一个特定工作计划表格时，一定要考虑和其它表格接口问题，要和其它表格协调起来，形成全方面、系统、能够满足企业管理要求工作计划表格结构。设计要科学，内容要完整因为工作计划通常要包含做什么、为何做等六个方面内容，所以，通常情况下，工作计划表格要将这些内容完整地表示出来。另外，为使工作计划能得到顺利实施，主工作计划和派生工作计划之间相互联络也要在表格中得到一定程度表现。要简明扼要，用词概括、明了为表现工作计划权威性，一定要在用词上做到正确和严谨，尽可能避免用词太过随便，或用词含糊不清、出现歧义或前后不一致等情况，以避免产生误解和增加工作量，降低工作效率。要便于数据和信息传输和共享伴随信息科技发展和企业信息化进程深入加紧，越来越多企业全部在推行无纸化作业。在企业实际工作中，相对于制作繁琐手绘表格，简单而实用电子表格因为更受到企业和个人青睐，从而得到了更为普遍推广和应用。数据共享是企业信息化基础要求，所以，在设计电子表格时，一定要设计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间传输和共享。不管是手绘表格还是电子表格，全部是实现企业最终目标一个工具。所以，在设计工作计划表格时，一定要从企业整体目标出发，首先要做到经济简便，同时也要做到实用和高效。9切记关键点在设计工作计划表格时，要注意以下5个方面：e要符合一定格式要求e要和企业其它表格协调一致e设计要科学，内容要完整e要简明扼要，用词概括、明了e要便于数据和信息传输和共享作为一家软件企业人力资源部经理，孙大志为了招聘事，能够说是十二个月到头全部没有歇过脚。首先这是因为该企业行业特点决定；其次，也是因为企业这两年业务很火，订单一张接一张，人力资源需求压力一直很大。下表是孙大志亲自编制企业招聘计划：×企业人力资源部月份招聘计划需求职位需求人数招聘方法责任人完成日期用户部经理1外聘孙大志×月×日市场代表6外聘孙大志×月×日总经理助理1内聘孙大志×月×日日期：×月×日编制：孙大志孙大志看着这个刚刚制订好招聘计划，心里想：总算完成了一个任务！接下来她对助理喊道：小张，快把这个计划报到计划部去吧，我这几天全部被她们电话给催烦了！4实践练习请您做下面实践练习题：结合本节内容，读了上面案例后，您认为孙大志招聘计划表格设计成功吗？存在哪些问题？假如您是该企业计划部经理，您会给孙大志提出什么提议？参考答案：孙大志表格设计是不成功。首先，该计划表格不能充足反应招聘工作计划内容。该计划表格没有设计出配合部门（人）、跟踪考评人、招聘地点等栏目，招聘方法也不够具体；其次，该表格在格式上也很不规范。该表格没有编号，没有审核人、同意人等必需项目。在很多企业中，工作计划表格设计工作一直没有得到应有重视。其实，设计一个表示清楚、合理美观表格，能够加强部门之间协调，明确各部门责权利，合理分配企业资源，这对实现企业整体目标，乃至全方面提升企业形象，全部起着十分主动作用。技能点4怎样设计工作计划表格

主题词制订工作计划·准备·表格设计适用情景当需要设计科学合理工作计划表格时，查看此技能。7技能描述表格是工作计划工具。经过它将工作计划指标或要完成工作项目列明汇总，表示出企业工作计划基础内容。一个设计合理、美观大方工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需数据和信息，而且也能从侧面表现一个企业整体形象。在设计企业工作计划表格时，应尽可能做到以下几点：要符合一定格式要求表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、同意人等内容。有些企业还对字体、线条和版式等有特殊要求。企业可依据自己实际情况，来要求工作计划表格格式要求。要和企业其它表格协调一致通常说来，每个企业表格全部有自己固定格式，企业各部门之间表格不管在内容还是形式上也全部存在紧密联络。所以，在设计一个特定工作计划表格时，一定要考虑和其它表格接口问题，要和其它表格协调起来，形成全方面、系统、能够满足企业管理要求工作计划表格结构。设计要科学，内容要完整因为工作计划通常要包含做什么、为何做等六个方面内容，所以，通常情况下，工作计划表格要将这些内容完整地表示出来。另外，为使工作计划能得到顺利实施，主工作计划和派生工作计划之间相互联络也要在表格中得到一定程度表现。要简明扼要，用词概括、明了为表现工作计划权威性，一定要在用词上做到正确和严谨，尽可能避免用词太过随便，或用词含糊不清、出现歧义或前后不一致等情况，以避免产生误解和增加工作量，降低工作效率。要便于数据和信息传输和共享伴随信息科技发展和企业信息化进程深入加紧，越来越多企业全部在推行无纸化作业。在企业实际工作中，相对于制作繁琐手绘表格，简单而实用电子表格因为更受到企业和个人青睐，从而得到了更为普遍推广和应用。数据共享是企业信息化基础要求，所以，在设计电子表格时，一定要设计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间传输和共享。不管是手绘表格还是电子表格，全部是实现企业最终目标一个工具。所以，在设计工作计划表格时，一定要从企业整体目标出发，首先要做到经济简便，同时也要做到实用和高效。9切记关键点在设计工作计划表格时，要注意以下5个方面：e要符合一定格式要求e要和企业其它表格协调一致e设计要科学，内容要完整e要简明扼要，用词概括、明了e要便于数据和信息传输和共享作为一家软件企业人力资源部经理，孙大志为了招聘事，能够说是十二个月到头全部没有歇过脚。首先这是因为该企业行业特点决定；其次，也是因为企业这两年业务很火，订单一张接一张，人力资源需求压力一直很大。下表是孙大志亲自编制企业招聘计划：×企业人力资源部月份招聘计划需求职位需求人数招聘方法责任人完成日期用户部经理1外聘孙大志×月×日市场代表6外聘孙大志×月×日总经理助理1内聘孙大志×月×日日期：×月×日编制：孙大志孙大志看着这个刚刚制订好招聘计划，心里想：总算完成了一个任务！接下来她对助理喊道：小张，快把这个计划报到计划部去吧，我这几天全部被她们电话给催烦了！4实践练习请您做下面实践练习题：结合本节内容，读了上面案例后，您认为孙大志招聘计划表格设计成功吗？存在哪些问题？假如您是该企业计划部经理，您会给孙大志提出什么提议？参考答案：孙大志表格设计是不成功。首先，该计划表格不能充足反应招聘工作计划内容。该计划表格没有设计出配合部门（人）、跟踪考评人、招聘地点等栏目，招聘方法也不够具体；其次，该表格在格式上也很不规范。该表格没有编号，没有审核人、同意人等必需项目。在很多企业中，工作计划表格设计工作一直没有得到应有重视。其实，设计一个表示清楚、合理美观表格，能够加强部门之间协调，明确各部门责权利，合理分配企业资源，这对实现企业整体目标，乃至全方面提升企业形象，全部起着十分主动作用。技能点5怎样做好计划制订前组织工作

主题词制订工作计划·准备·组织工作适用情景当欲做好计划制订前组织工作时，查看此技能。7技能描述要制订一个好工作计划，在计划制订前必需做好大量组织工作，具体包含：搭建一个健全工作计划组织体系、对工作计划参与制订部门或职员进行合理分工、确定计划制订和调整程序等。1．搭建一个健全工作计划组织体系工作计划组织体系和企业组织结构有着亲密关系。以采取事业部体制企业为例，通常总部会设置一个专门负责制订工作计划部门，各事业部也有自己计划制订部门，在各事业部内部，各部门又会有专门负责制订工作计划人员，这么，就形成了一个以企业组织结构为基础，从高到低、层次分明工作计划组织体系。工作计划类型、企业规模等原因也会影响工作计划组织体系搭建。在制订工作计划前，要先识别工作计划内容和类型，然后据此确定该计划制订由哪个部门主导，需要哪个层次，哪些部门哪些人员参与和她们各自应该负担任务和职责等内容。2．对工作计划参与制订部门进行合理分工为了明确职责和权限，提升工作效率，必需要对计划参与部门或人员进行分工。为确保企业计划目标完成，通常要坚持以下标准进行分工：（1）要坚持目标统一标准。不管是企业综合工作计划，还是各部门专题工作计划和职员个人工作计划，全部要围绕企业一个时期总目标来进行编制。（2）要坚持归口管理标准。归口管理是指各个部门归口管理各自专业计划，而各部门计划又要统一归口于企业工作计划管理部门。（3）要坚持团体协作标准。这条标准要求各专业计划部门、职员个人既要对企业综合工作计划负责，又要对各自专业计划和个人工作计划负责，各部门在制订工作计划时，要亲密协作，形成综合工作计划和专业工作计划结合，主工作计划和派生工作计划结合计划管理网络。（4）要坚持效率标准。提升工作效率是进行分工基础目标。但在计划制订过程中，一定要注意不能只顾一味地追求高效率，而忽略了计划制订效果。有些企业在制订工作计划时采取表格形式进行分工，并取得了不错效果。表格包含项目有：计划名称、计划期限、制订部门、参与制订部门、所需资料及提供部门、计划完成和报送日期等。3．确定计划制订和调整程序相对于企业来说，要制订出一个周密、科学工作计划并非易事，诸如战略性工作计划、长久工作计划和中长久工作计划等工作计划，不仅包含问题范围广泛，而且需要投入很多时间和人力资源。在计划制订过程中，需要广大企业职员群策群力，通力协作，才能符合企业计划编制要求。所以，为确保计划制订工作有条不紊地进行，就要预先设计出计划制订程序和调整程序。（1）计划制订程序。计划制订程序通常是以图表形式表明多种类型工作计划制订要求、起止时间、计划制订和审批步骤、计划制订过程中各个步骤应完成任务内容和信息下达和反馈路径等。综合工作计划表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、同意人等内容。有些企业还对字体、线条和版式等有特殊要求。企业可依据自己实际情况，来要求工作计划表格格式要求。（2）计划调整程序。为了使企业计划工作不致陷入僵化，以愈加好地指导企业各项经营活动，需要设计出工作计划调整措施。它具体包含：调整计划需要条件、调整程序和调整计划时限等内容。前期组织工作开展好坏，会直接影响到工作计划制订质量及进度。所以，在工作计划制订前，需要进行周密细致组织工作，这一点需要引发管理者足够重视。9切记关键点计划制订前组织工作关键有：e搭建一个健全工作计划组织体系e对工作计划参与制订部门进行合理分工e确定计划制订和调整程序4实践练习请您做下面实践练习题：假定您是一个企业生产部经理，您企业要制订年度综合工作计划，这时您需要明确以下问题：1．作为生产部经理，您需要制订什么名称工作计划来配合企业年度综合工作计划？2．您制订本部门工作计划时，需要哪些部门配合？3．您制订工作计划需要哪些资料和信息？这些资料应由哪些部门提供？参考答案：1．生产计划。2．销售部门、物资供给部门。3．制订生产计划需要以下信息：市场需求信息、原材料库存和供给信息、成品库存、工艺技术信息、生产能力、设备、燃料、动力信息等。其中：销售部门应提供市场需求信息和成品库存信息；物资供给部门提供原材料库存和供给信息；研发部门提供工艺技术信息；车间提供生产能力信息；设备管理部门提供设备、燃料和动力信息。相关这方面学习资源有很多，比如:《工业企业全方面计划管理》，刘春勤著，中国铁道出版社，1988年。《管理学》，孙成志、史若玲、刘美玉编著，东北财经大学出版社，。第二章制订工作计划常见方法技能点1怎样利用目标管理法制订工作计划

主题词制订工作计划·常见方法·目标管理法适用情景当要利用目标管理法制订工作计划时，查看此技能。7技能描述目标管理（MBO：Managementbyobjectives）是20世纪50年代在美国出现一个管理方法。在企业中实施目标管理能够有效地提升管理效率，能有利于企业组织机构改革，能有效地激励职员完成企业目标，能够实施有效监督和控制，降低无效劳动。目标是计划起点，也是计划终点，实践证实，在制订工作计划过程中，目标管理法是一个很实用工具。1．目标目标是目标或宗旨具体化，是企业奋努力争取取期望达成未来情况，具体讲，是依据企业宗旨而提出企业在一定时期内要达成预期效果。企业为何一定要设置目标呢？首先，目标能够使我们产生达成最终止果主动性；其次，它能够使我们看清自己所负担使命；再次，目标有利于我们安排事情轻重缓急；最终，目标使我们有能力把握现在。企业目标层次图（1）企业目标特征①层级性。企业目标能够划分为不一样等级。从上图我们能够清楚了解企业目标不一样层次。简化一下，企业目标可划分为：企业级、部门级和个人级。②相关性。企业是一个系统。一个企业目标完成往往是另一个目标得以实施前提，在这种情况下，企业内多种目标应相互关联、相互支持，形成一个网络结构。在企业中上下级之间或同级之间，有时会出现这么情况：它们目标有些是一致，有些则是矛盾。这时，应该根据局部服从整体、下级服从上级标准去处理，若同级部门间出现了目标冲突，应该立即加以协调处理。③多样性。企业目标当然有很多。但假如目标太多话，以至于没有些人能充足照料它们，这么，工作计划就不能得到顺利实施。对于职业经理人来说，一定要学会划分目标优先级，并在工作中进行有效授权和控制。（2）目标设置标准。设置一个合理目标，对于工作计划制订至关关键。企业设置目标要遵照SMART标准：?S—Specific：目标要明确、具体；?M—Measurable：目标要能够衡量；?A—Attainable：目标要含有挑战性但经过努力能够取得成功；?R—Realistic：目标要符合实际情况；?T—Time-based：目标要有时间限制。2．目标管理目标管理是依据企业外部环境和内部条件综合平衡，确定企业在一定时期内预期达成结果，制订出目标，并为实现该目标而进行组织、激励、控制和检验工作管理制度。（1）目标管理特点。同其它管理方法相比较，目标管理有以下多个特点：①目标管理含有目标体系，是一个总体管理。目标体系把企业全体职员有机地组织起来，使大家产生整体观念和团体精神，有利于发挥集体力量。所以，目标管理能够充足调动企业各部门和全体职员主动性，是一个全方位管理，它取得效果也是全方面。②目标管理是参与式管理。在目标管理实施过程中，很关键一条就是让全体职员全部参与管理，参与目标设置，实施企业管理民主化。目标管理重视协商、讨论和意见交流，而不是命令、指示或独断专行。这种管理方法能在一定程度上缓解上下级之间一些矛盾，有利于调动职员主动性和发明性。③目标管理实施自我控制，是一个自觉管理。目标管理是一个“自主”管理方法，它要求职员以主动行动替换空洞言论，以自我要求替换被动隶属，以自我控制替换被人监督和把持。目标管理充足表现了“以人为本”精神，这种自觉式管理方法更能适应企业发展，也更能适应该代企业职员需要。④目标管理重视实效，是一个结果管理。目标管理强调结果，重视目标实现。该方法对目标实现和结果评定比较客观、公平和公正。对于评定结果，不仅给对应物质奖罚，也同时和人事考评相挂钩，这种把企业利益和职员利益相结合做法，会激励职员愈加努力工作，争取最好工作结果。（2）目标管理步骤。目标管理关键是由目标制订、目标实施和结果评价三个阶段形成一个循环周期，预定目标实现后，又要制订新目标，进行新一轮循环。①工作目标制订和展开。在实施目标管理过程中，工作目标制订是一项比较复杂工作，它要求建立一个以组织目标为中心一贯到底工作目标体系（以下图）。同时，目标管理作为制订工作计划一个常见方法，在这一个步骤最含有应用价值。企业工作目标体系图从上图我们能够清楚地看到，在制订工作目标时，通常要遵照以下6个步骤，从上而下，层层分解：?设置企业目标；?制订完成企业目标具体方法；?各部门依据企业目标和方法设置部门目标；?各部门制订完成部门目标方法；?企业职员依据本部门目标和方法设置个人目标；?职员制订完成个人目标方法。在分解目标过程中，上级基础态度不应是强迫下级，而应促进下级做到自愿和自觉。目标分解可采取下列方法：第一步：上级向下级说明团体和本身目标；第二步：下级草拟自己工作目标；第三步：上下级一起讨论工作目标；第四步：确定工作目标协议；第五步：明确目标考评标准。不一样层次工作目标，一定要结合其本身特点来设置，所以对目标设置者有较高要求。为便于您正确了解和利用，现针对不一样层次目标设置要求列成下表：不一样类型目标要求类型要求企业目标１．企业目标通常以企业产品、市场地位、赢利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源和对外关系等作为对象；２．企业目标是企业在某一时期发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低各项特定目标依据；３．实践中，大目标全部是以这些指标在某一特定时期内所期望结果来表示。部门目标１．部门目标通常以十二个月为期，依据企业目标为部门设定在此时期内应实现结果；２．部门目标在期望绩效方面、关键结果方面以立即间方面，通常均须有明确设定；３．部门目标不仅必需说明“应该做什么”，还必需说明未来结果“应怎样衡量”。个人目标１．应依据企业目标及部门目标来设定，以期能够促进整个组织团体作业；２．说明应该完成什么工作，应于何时进行。工作目标协议书部门：任职人：职位名称：直接主管：目标期限：年月日至年月日编号：工作项目工作目标及指标比重（%）实施计划/方法任职人签字：年月日直接主管签字：年月日②工作目标实施。工作目标一经制订和分解，企业从上到下全部要紧紧围绕确定目标、给予责任、授予权力，结合各自特点、利用现有技术和专业知识，为实现目标寻求最有效路径。为确保目标顺利实现，在实施阶段要着重抓好两个方面工作：一是要做好权利下放和自我控制，二是要进行检验和控制。③目标结果评价。目标管理最终阶段，进行目标结果综合评价，以确定结果和考评业绩，并将企业利益和个人利益结合起来。（3）目标管理不足。和其它任何事物一样，目标管理现有主动优点，也有其本身不足，关键表现在：①目标难以设置；②更趋于关注短期和眼前利益；③过分强调数量指标；④绩效难以衡量。从目标管理整个步骤来看，在第一个阶段，即工作目标制订和展开阶段，能够说，一个相对完整工作计划就已经制订完成了。其中，目标分解方法、步骤及不一样层次目标设置要求是职业经理人需要掌握关键内容。9切记关键点目标管理步骤具体包含：e工作目标制订和展开e工作目标实施e目标结果评价“在这里目标管理根本谈不上是什么新鲜事物。”中心城市政策部专员亨利·A·比肖普说，“我们部里每个人一直全部有努力奋斗关键目标。我们工作就是严格而公正地维护法律和秩序；保护人民生命和财产；并成为把我们城市看成自己家园数百万人民普遍幸福良心和精神支柱。本部全部官员全部了解这些目标，而且知道要为此而工作。假如不这么，她们就要被撤换。我明白，在制造业你们能够用利润、销售收入、成本和产量来衡量目标，而我们当然不能这么做，因为我们是服务性组织。不过这并不是说我们没有进行目标管理。相关这一点能够去问我们部里任何人！”4实践练习请您做下面实践练习题：1．读了上面实用范例，您认为比肖普专员是在进行目标管理吗？她说话少了哪些相关目标管理内容？您能提议这位专员再做什么？2．下面列出了部分不一样层次目标，您是否感觉这些句子很熟悉呢？结合本章相关内容，请您对这些目标合理性进行判定，如不合理，那您认为应怎样表述更为妥当？（1）企业目标：①要大幅度提升我们企业市场拥有率；②努力争取我们企业产品在新世纪打入国际市场；③要使我们企业生产能力达成一个新水平。（2）部门目标：①营销部门：我们尽最大努力推销我企业x系列产品；②人事部门：我们今年要吸收一大批优异应届毕业生加盟；③财务部门：我们要加强应收账款管理，加速资金周转。（3）个人目标：①李经理：这份销售协议一定要拿下来；②秘书小王：今天得出去买办公用具。解题思绪：1．比肖普专员不是在进行目标管理，或说她开展目标管理是不规范。（1）目标管理中目标是分级；（2）目标管理中目标必需是可衡量。这两点在比肖普专员目标管理中并不含有。2．这些目标全部不合理。在设置目标时要考虑这些目标符不符合SMART标准；并要考虑到不一样层次目标特点和设置要求。如（1）中第②个目标，可表述为：使我们企业产品在打破外销额为零历史，在使外销比重占到企业总销售额%；（2）中第③个目标，可表述为：我们要使企业应收账款占销售收入比重降到%，使资金周转率达成%；（3）中第②个目标可表述为：今天下午2：30出去买办公用具，3：30赶回企业。其它题目请您自己完成。技能点2怎样利用教授会议法制订工作计划

主题词制订工作计划·常见方法·教授会议法适用情景当要利用教授会议法制订工作计划时，查看此技能。7技能描述教授会议法又称集体经验判定法。顾名思义，教授会议法就是组织相关方面教授，经过会议形式，对所要处理问题进行分析，然后在教授判定基础上，综合教授意见，得出问题处理方案。把这种方法应用于企业工作计划制订过程中，能够集思广益。其次充足利用教授经验和学识，也会大大提升工作质量。1．把握教授会议法步骤用教授会议法制订工作计划可遵照以下四个步骤：（1）准备工作。在这个步骤中，要明确企业现实状况、面临问题和所制订工作计划要完成任务等内容。（2）组建教授小组。在组建教授小组时，要注意：教授应含有不一样背景、岗位和智能结构；教授不仅指专门从事理论研究人员，也包含从事实际企业管理人员；另外，选择教授时不要局限于企业内，要把视野放宽部分，比如在制订新产品开发计划时，要考虑消费者意见。（3）展开会议讨论。首先由主持人宣告企业现实状况和问题、教授组组成和会议目标等内容，然后让各位教授畅所欲言，在进行充足讨论后，要求每位教授就会议议题提出自己意见。（4）综合教授意见，得出结论。将教授意见汇总整理后，报给相关决议者，由决议者对教授意见进行综合评价，并做出最终决议。2．全方面认识教授会议法同其它事物一样，教授会议法现有它优点，也有它缺点：（1）教授会议法优点①教授会议法能够发挥教授群组智能结构效应。每位教授智能结构不一样，有擅长逻辑推理、有擅长形象分析；有擅长定量决议、有擅长定性决议；有是保守型、有是冒险型。教授会议法能发挥群组智能结构效应，使整个评价小组智能结构达成有机整合。②经过多个教授之间信息交流，可产生“思维共振”。各个教授之间相互讨论、相互交流、相互启发，相互补充，取长补短，每个教授全部充足发表自己意见，使评价工作中问题越讨论越清楚，最终达成共识，使评价更全方面更正确。③教授会议法信息量大。每个教授来自不一样岗位，带有不一样信息，促进评价工作愈加全方面。现代社会是信息高速流动社会，任何个人全部不可能掌握全部商品和市场信息，只有来自不一样岗位教授相互交流，才能使评价工作不至于闭门造车，使评价工作和整个社会发展、经济发展相衔接，增强评价工作适应性。④教授会议能带来多种思想集合和多种评价见解集合。不一样教授从不一样角度思索问题，有教授偏重于理论，有教授偏重于实践；有教授偏重于宏观，有教授偏重于微观；有教授偏重于法律，有教授偏重于心理等。这么使评价工作能够从不一样角度来作出评价，避免计划制订盲目性和片面性。⑤教授会议法能够消除因为个人偏好所带来负面效应。个人偏好在教授判定过程中是肯定存在，它可能源自于客观原因影响，也可能源自于主观原因影响。客观原因诸如各个教授所处专业不一样、所研究领域不相同，在评价中可能愈加强调其所从事专业方面能力而忽略其它方面能力评价。主观原因诸如个人感情色彩、心理、个人喜好等，这些全部可能使评价产生失真。而将各个教授不一样偏好相互集合在一起，能够相互补充、相互修正，确保评价工作客观性、公正性。（2）教授会议法缺点因为教授会议法过程简单，轻易操作，所以被广大企业所采取。但教授会议法也存在着不少缺点：①人数有限，代表性受到限制；②各教授之间意见相互干扰且易受从众心理影响；③教授易受权威不正确意见所左右，从而不能畅所欲言；④口头表示能力影响。所以，除了要掌握教授会议法操作步骤外，还要充足了解其优点和缺点，这对管理者在企业中正确利用这一方法，是很必需。9切记关键点利用教授会议法时，要掌握以下步骤：e准备工作e组建教授小组e展开会议讨论e综合教授意见，做出决议上海印染工业企业下属有28家印染企业，关键加工产品有纯棉、涤棉、色花布等，是中国纺织品出口关键基地，在中国市场上也占有举足轻重地位。1982年前后，企业面临很多危机：第一，消费习惯改变，部分产品滞销；第二，竞争对手增多，市场拥有率下降；第三，国际市场不景气，商品竞争猛烈，品种、质量、花色要求高，出口下降。出现了出口转内销，内销变积压局面。企业决议层召集营销人员、产品开发研究人员和教授，讨论制订五年计划，提出了开发10个新产品、改造10个老产品初步方案。第一步：确定关键问题她们经过问卷方法确定了以下问题：（1）您认为在所限定产品中，为满足中国市场需求，应开发哪些新产品？（2）哪些老产品可能有发展前途?（3）为了适应国际市场需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品?（4）对上述问题，您能否谈出部分具体理由。第二步：确定咨询意见对象她们向15个省、市机关，内外贸、科研部门、高校和工厂领导、科研、技术干部近200名教授发出咨询表。3周后，共收到91封反馈。她们就将这91名教授作为咨询对象，其中：国家机关4人、内贸15人、外贸8人、科研机构12人、高等院校3人、工厂49人（其中技术干部40人、科研人员9人）。第三步：意见搜集和总结经反复讨论，教授们最终确定了开发和改造方案。第四步：市场调查企业领导没有立即决议。她们组织班子，进行广泛市场调查决定采纳教授意见集成方案。第五步：决议市场调查估计后，依据教授意见、市场调查资料及宏观环境分析等，做出最终决议，制订出1982～1987年五年计划，并付诸实施。到1987年，“上染”总产值在中国纺织行业中位居前茅，在国际市场上，其产品销往美国、英国、法国、日本、科威特等数十个国家，成为中国纺织品出口大户。“上染”成功经验证实了教授意见在企业决议中关键性，也表明教授会议法在企业实践中能够发挥巨大作用。4实践练习请您做下面实践练习题：下面是一则很经典企业实例：李总是某玩具企业老板，因为她做事勤恳且善于捕捉市场机会，企业十二个月十二个月地发展了起来。李总想：企业事不能老是一个人拿主意，企业大了，一个人操持不下来了，要群策群力，发扬民主精神。经过一次企业培训，她接触到了教授会议法，她认为这个法子很好，值得推广，于是企业全部大小决议，统统让她搬到了会议桌上，真称得上是三天一大会，两天一小会。下面是在产品营销会上一幕：营销经理：a产品单价太高，即使是个不错产品，但一直没有广告投入，所以市场拥有率不高。生产经理：a产品加工起来十分复杂，但订单不多，批量也不大，假如其它产品订单一多，生产就不好安排了。技术经理：为开发a产品，我们付出了很多心血……质检经理：根据ISO9000标准，有些a产品是不符合质量要求，因为有时用户要急，企业就放行了，但老这么下去不是措施。李总：你们全部别说了，经过这么多年探索，我认为a产品还是挺不错！你们要人我给人，要钱我出钱，但a产品你们得给我做下去！读了上面这则企业实例后，您认为李总教授会议法用怎样，问题出在哪里？参考答案：李总对教授会议法利用是不成功。1．首先，李总对教授会议法了解存在偏差。对于部分棘手问题，能够采取教授会议法，靠集体智慧来处理，但并非事无巨细全部要开会，有些小事，管理者能够直接做出决议；2．其次，李总作为最终决议者，在会议上不能让大家畅所欲言，错误使用自己权威，轻易做犯错误决议。技能点3怎样利用头脑风暴法制订工作计划

主题词制订工作计划·常见方法·头脑风暴法适用情景当要利用头脑风暴法制订工作计划时，查看此技能。7技能描述头脑风暴法又称智力激荡法，是由美国发明学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表一个激发发明性思维方法。学习和掌握这一方法，不仅能培养职员发明性，还能提升工作效率，塑造一个富有发明性工作环境。而把这种方法应用于制订工作计划过程中，会大大提升工作计划发明性和可靠性。1．了解头脑风暴法头脑风暴法是一个经过会议形式，让全部参与者在轻松愉快、畅所欲言气氛中，自由交换想法或构想，并以此激发和会者创意及灵感，以产生更多创意方法。（1）参与人员：通常职员、管理者、监督人员、领导干部全部可参与，并依据需要从各阶层人员中抽几名代表。（2）目标：充足利用参与人员发明性能力，激发她们发明性思维，以得到发明性构想。（3）内容：依据各企业需要确定，如给产品命名、发明新产品等需要大量构想课题均可。（4）方法：会议讨论。（5）时间：30分钟左右。2．利用头脑风暴法制订工作计划从定义能够看出，头脑风暴法适合于处理那些不很复杂但需要严格确定问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品多样化研究等和需要大量构思、创意工作项目。所以在制订工作计划时，制订者需要依据所制订计划特点和要求灵活利用这一方法。（1）准备阶段①确定基础议题，即要制订什么样工作计划；②选定参与者（通常以不超出10名为宜），并挑选统计员1名；③确定会议时间和场所；④准备好黑板、海报纸或大白纸、笔等用于统计工具；⑤部署场所：将海报纸（大白纸）贴于黑板上；另外，为确保全体参与人员全部能看清纸上内容，座位安排以“凹”字形为佳。（2）实施阶段①开始会议，主持人向参与者介绍该方法大意，如五大标准和此次会议目标；②让各参与人畅所欲言；③统计员统计参与者激发出灵感；④结束会议；⑤将会议统计整理分类后展示给参与者；⑥从效果和可行性两个方面评价各个构想；⑦选择最适宜构想，应尽可能采取会议中激发出来构想。3．掌握头脑风暴法实施要领在利用头脑风暴法时，要注事以下多个事项：（1）相关议题选择，应注意：①议题选择应从平日悬而未决问题着手。也就是说，议题选择，必需合乎参与者层次和关心程度，它以参与者们一直期待处理问题为最好。当然事先公开议题做法也是可行，但参与人员是否会围绕议题尽力去思索构想，仍有必需斟酌。所以将大议题细化，从靠近参与者关心程度议题开始，不失为一个好措施；②议题内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人应仔细叙述议题，方便参与者了解。（2）尽可能利用激发出来灵感。为了让参与者灵感相互激励，引发灵感连锁反应，应督促参与者在要求时间（比如5分钟）内将自己灵感写下来，并要求她们在各自讲话前将内容整理得清楚明了，方便统计员统计在海报纸上，进而让她人看后产生更多联想，激发更多灵感。（3）主持人须知①会议主持人应掌握头脑风暴法一切细节问题，根本了解利用本法五大标准、实施关键点等。②在参与者讲话气氛显得相当热烈时，可能会出现很多违反五大标准现象，如哄笑她人意见、公开评论她人意见等情况，此时主持人应该立即阻止；③当很多灵感陆续被激发出来，而参与者也呈疲惫状态，灵感激发速度显著下降时，主持人能够用“每人再提两个构想就结束”之类话结束会议；为避免参与者太疲惫而产生烦躁甚至厌恶情绪，主持人应控制好时间，通常提议控制在30分钟左右；④会议结束后，主持人应表示感谢并激励和表彰大家。（4）统计员须知。统计员应依据讲话次序标号统计构想，在讲话内容含糊不清时，应向讲话者确定，讲话内容过长时，仅统计关键点即可。字迹要清楚，确保每位参与者全部能看清，海报纸版面应简练整齐。（5）注意统计分类整理工作。会议结束后应该对所做统计进行分类整理，并加以补充，然后交和含有丰富经验和专业知识教授组进行筛选。筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最合适构想。另外，因为用头脑风暴法产生出来构想，大部分只是一个提醒，绝少是能够用来直接处理问题。所以整理和补充、完善构想这一步就显得相当关键。（6）反复使用头脑风暴法。在整理补充构想后，为了使构想更具体化，仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去必需。在制订工作计划时，常常使用本方法，不仅能制订出一个高质量工作计划，而且能够提升职员发明性能力，塑造工作现场自由轻松、相互激励气氛，提升工作效率。9切记关键点利用头脑风暴法制订工作计划时要掌握以下步骤：e确定基础议题e选定参与者和统计员e确定会议时间和场所e准备工具，部署场所e开始会议e让各参与人畅所欲言e统计员统计e结束会议e将会议统计整理分类后展示给参与者e构想评价和选择盖莫里企业是法国一家拥有300人中小型私人企业，这一企业生产电器有很多竞争对手。该企业销售责任人参与了一个相关发挥职员发明力培训后大有启发，她成立了一个小组。在冲破了来自企业内部层层阻挠后，她把整个小组（约10人）安排到了农村一家小旅馆里，在以后三天中，实施封闭式管理，以避免外部干扰。第一天全部用来训练，经过多种训练，组内人员开始相互认识，她们相互之间关系逐步融洽，开始还有些人感到惊讶，但很快她们全部进入了角色。第二天，她们开始了发明力激发，其中包含了头脑风暴法及其它方法。她们要处理问题有两个：一是发明一个拥有其它产品没有新功效电器，二是为此新产品命名。在第一、第二两个问题处理过程中，全部用到了头脑风暴法。在为新产品命名这一问题处理过程中，经过两个多小时热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则临时将这些名字保留起来。第三天一开始，主管便让大家依据记忆，默写出昨天大家提出过名字。在300多个名字中，大家记住了20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行名字。再将这些名字征求用户意见，最终确定了一个。结果，新产品一上市，便因为其新奇功效和琅琅上口、让人回味品牌名字，受到了用户热烈欢迎，快速占领了大部分市场，并在竞争中击败了对手。企业职员发明力是无限，而头脑风暴法在发觉和挖掘发明力方面也发挥着巨大作用。计划是一项需要创意活动，您是否计划在制订工作计划时，也来参考一下盖莫里企业成功经验呢？4实践练习请您做下面实践练习题：想一想，您企业存在下列问题吗？假如存在这些问题，又该怎么处理？1．工作计划全部是企业上级给下级安排，年年如此，月月如此。有些新职员满腹怨言，常发怨言；相比之下，老职员就沉稳得多：上边让干什么就干什么吧，意见太大，点子太多，只会自惹麻烦；2．新产品开发计划即使制订了一大筐，却怎么也挑拣不出多个真正算得上富有创意，或没什么新功效，或起不出一个响亮产品名称来；3．不管是新产品开发计划会，还是生产计划会、营销计划会，企业每次开会全部是上面在没完没了讲这计划那计划，下面却是呵欠一片，有职员干脆开小差中途退场了，有则低着头捧着手机发短信息；4．企业广告部简直是形同虚设，一个好广告也搞不出来，更别提她们制订什么工作计划了；5．历来没有职员在关乎企业发展大计上给企业支过招。参考答案：假如确实存在这些情况，那就不妨在您企业里利用一下头脑风暴法。作为企业管理者，一定要充足发挥职员主动性和发明性。中国革命胜利向全世界印证了这么一个朴素而伟大真理：群众智慧是无穷尽。在当今日益猛烈竞争环境下，商场如战场，一个企业要想取得成功，也肯定要有一个富有发明力和战斗力团体。头脑风暴法作为一个操作性和实用性全部很强管理工具，在发觉和挖掘团体发明力方面作用巨大，它正被越来越多管理者应用于企业经营实践中，并取得了显著收益。一样地，利用头脑风暴法来制订企业工作计划，对于提升工作计划质量，效果也是十分显著。技能点4怎样利用德尔菲法制订工作计划

主题词制订工作计划·常见方法·德尔菲法适用情景当要利用德尔菲法制订工作计划时，查看此技能。7技能描述估计是制订工作计划关键步骤，德尔菲法作为一个主观和定性估计方法，在制订工作计划过程中，也不失为一个比较实用工具，所以也被很多企业所采取。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经T·J·戈尔登和兰德企业深入发展而成。德尔菲是古希腊传说中神谕之地，城中有座阿波罗神殿能够预卜未来，借用其名，所以这种估计方法被命名为德尔菲法。德尔菲法依据一定程序，采取匿名发表意见方法，即教授之间不得相互讨论，不发生横向联络，只能和调查人员发生关系，经过多轮次调查教授对问卷所提问题见解，经过反复咨询、归纳、修改，最终汇总成教授基础一致见解，作为估计结果。这种方法含有广泛代表性，结果较为可靠。利用德尔菲法制订工作计划具体实施步骤以下：?组成教授小组根据课题所需要知识范围确定教授。教授人数多少，可依据估计课题大小和包含面宽窄而定，通常以不超出20人为宜。比如在利用德尔菲法制订产品销售计划时，教授组组员不仅要有市场估计方面能手，也要包含业绩优异营销代表，还要有来自生产、物资、财务各相关部门人员。必需时，还能够邀请企业外教授来参与，比如求援于专业管理咨询企业、政府或大专院校研究机构等。?向教授提供所需资料向全部教授提出所要估计问题及相关要求，并附上相关这个问题全部相关背景材料，同时问询教授还需要什么材料。然后，由教授做出书面回复。?教授提出估计意见各个教授依据她们所收到材料，提出自己估计意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出估计值。?意见汇总和信息反馈将各位教授第一次判定意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位教授，让教授比较自己同她人不一样意见，方便她们修改自己意见和判定。然后将全部教授修改意见搜集起来汇总，再次分发给各位教授，方便做第二次修改。逐轮搜集意见并为教授反馈信息是德尔菲法关键步骤。搜集意见和信息反馈通常要经过三、四轮，在向教授进行反馈时候，只给出多种意见，但并不列出发表意见教授具体姓名。这一过程需要反复进行，直到每一个教授均不再继续改变自己意见为止。?对教授意见进行评选这是德尔菲法最终一个步骤，即对最终止果进行评价。评价一个结果是否可取，通常有经验、试验和数学研究分析等多个评价依据，经过评价后，最终确定所要采纳意见。在制订工作计划时，不仅能够用德尔菲法来做估计，还可用它来设计和建立企业计划指标。比如，我们在考虑一项投资项目时要对该项目标市场吸引力做出展望和评价。这时我们能够列出同市场吸引力相关若干原因，包含整体市场规模、市场增加率、毛利率、竞争强度、对技术和能源要求、对环境影响等。对上述原因进行加权求和就能够得出市场吸引力这一指标最终结果。而每一原因在组成市场吸引力时权重和得分，需要由管理人员主观判定来确定，这时，我们一样能够采取德尔菲法。总而言之，学习德尔菲法并能在企业经营中有效利用，对职业经理人而言含有十分关键现实意义。9切记关键点利用德尔菲法制订工作计划时要掌握以下程序：e组成教授小组e向教授提供所需资料e教授提出估计意见e意见汇总和信息反馈e对教授意见进行评选为制订销售计划，一家图书发行企业营销部经理采取德尔菲法对某一专著销售量进行估计。她选择了2个书店经理、3个书评教授、2个读者、2个图书编审人员、3个销售代表和1个海外企业经理等共13人组成教授小组，并将该专著和对应背景材料发给她们，要求大家给出专著最低销量（a）、最可能销量（b）和最高销量（c），同时请她们说明自己做出判定关键理由。然后她将教授们意见搜集起来，归纳整理后返回给各位教授，再次要求教授们参考她人意见对自己估计重新考虑。这项工作总共反复了3次。估计过程及结果全部列在了下面表格中。教授组组员第1次估计第2次估计第3次估计abcabcabc书店经理1205576255585255075书店经理2254570254570254570书评家1184560224868245069书评家2215264254571234675书评家3255671265068255570读者1164261184066225065读者2113848154658184860编审1144055184860205070编审2184558225072225668销售代表1123648184565195065销售代表2285568255068255070销售代表3194056204364224870海外经理225070215167225065平均194662224768225069从表中我们能够看出，除书店经理2外，其它教授在第二次估计中全部对自己估计做了不一样程度修正。到第四次估计时，全部教授全部不再修改自己意见了（表中没有列出）。依据上表，该专著销售量最终止果为最低22万册，最高69万册，最可能销量为50万册。经评价后，该图书发行企业营销部经理认为这些数字还是十分可取，下一步，她将依据这些数字来制订营销部工作计划了！4实践练习请您做下面实践练习题：下面是相关德尔菲法部分说法，请您结合所学知识做出判定，正确请打“√”，错误请打“×”。1．为了保守企业机密，在组建教授小组时，只能从企业内部挑选教授；（）2．德尔菲法缺点是过程复杂，费时费力，所以此法并不适合于企业全部问题处理；（）3．教授小组组员能够对别教授发表自己书面异议，并要注明自己姓名；（）4．当各教授不再修改自己意见时，能够认为估计结果基础上就定出来了；（）5．用德尔菲法来制订工作计划指标，是一个好措施。（）参考答案：1．×；2．√；3．×；4．√；5．√。技能点5怎样利用滚动计划法制订工作计划

主题词制订工作计划·常见方法·滚动计划法适用情景当要利用滚动计划法制订工作计划时，查看此技能。7技能描述在制订工作计划时，通常难以对未来一个时期多个影响计划实现原因做出正确无误估计，所以制订出来计划往往不能完全符合未来企业实际。在这种情况下，为了使计划能够起到指导企业经营活动作用，不得不在计划实施过程中进行常常、孤立调整。采取滚动计划法来制订工作计划，能够充足发挥计划灵活性，从而克服上面问题。1．明确滚动计划法要领利用滚动计划法制订工作计划时要注意以下两点：（1）将工作计划划分为若干个实施期（如年、季度、月、周等）。近期计划作为工作计划具体实施部分，内容要制订得具体具体，含有指令性；远期计划内容则能够制订得较为粗略笼统些，但必需含有指导性。（2）计划实施到一定阶段，就依据实际实施情况和环境改变对以后各期计划内容进行合适修改或调整，将原来下一个实施期上升为含有指令性部分，并向前延续一个新实施期。2．掌握滚动计划法步骤（1）制订分期工作计划；（2）总结工作计划第一期完成情况，分析和实际情况差异；（3）结合环境改变、组织方针调整等原因对工作计划进行定时调整；（4）进入下一期滚动。以某企业制订年度工作计划为例，到第一季度结束时，就要依据第一季度完成情况，结合客观条件改变，对原定年度工作计划进行必需调整和修订，在此基础上编制下三个季度工作计划，其后依次类推，以下图所表示：滚动计划法示意图实践证实，使用滚动计划法制订工作计划含有显著优越性：首先，能够使制订出来工作计划愈加符合实际，能够极大地提升了工作计划正确性，愈加好地确保工作计划指导作用，提升工作计划质量。其次，使用滚动计划法能够使长久计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就确保了当环境改变时能立即进行调整，使各短期计划基础保持一致。最终，滚动计划法增加了工作计划弹性，这在环境猛烈改变时代尤为关键，它能够提升组织应变能力。9切记关键点利用滚动计划法时要掌握以下步骤：e制订分期工作计划e总结工作计划第一期完成情况，分析和实际情况差异e结合环境改变、组织方针调整等原因对工作计划进行定时调整e进入下一期滚动4实践练习请您做下面实践练习题：1．选择题：在计划制订中滚动计划法是动态和灵活，它关键特点是：A.按前期计划实施情况和内外环境改变，定时修订已经有计划B.不停逐期向前推移，使长、中、短期计划有机结合C.按近细远粗标准来制订，避免对不确定性远期过早过死安排D.以上三方面全部是。2．试利用滚动计划法为您所在企业或部门制订工作计划。参考答案：1．D；2．略。技能点6怎样利用甘特图制订工作计划

主题词制订工作计划·常见方法·甘特图适用情景当要利用甘特图来制订工作计划并对计划完成情况进行有效控制时，查看此技能。7技能描述甘特图（Ganttchart）是20世纪初由亨利·L·甘特发明。它是作业排序中最常见一个工具。这种方法是基于作业排序目标，将活动和时间联络起来最早尝试之一。有两种基础形式甘特图：作业进度甘特图和机器甘特图。?作业进度甘特图这种甘特图横轴代表时间进度，纵轴表示要完成工作任务，整个图形表示在整个期间内计划任务和实际任务完成情况，它直观地表明计划任务起始时间和实际进度和计划要求对比，既简单又实用。它使管理者对计划任务完成情况一目了然，所以在企业实践中得到广泛应用。现以一汽车企业为例，说明这种甘特图使用方法。某汽车企业有三项任务正在进行中，它们分别是汽车零部件A、B和C。这些工作任务计划工作预定计划和现在完成情况以下页图所表示：4/174/184/194/2