从计划管理角度分析华为的成功经历

从计划管理角度分析华为的成功经历

一、企业简介

华为近些年来逐渐成长为中国民营企业之首，在其发展的过

程中，特别是在国际化的进程中，存在着独到的管理方法和管理

柒^出台0

华为公司成立于年，目前已成为我国最大的民营企业之首,

年业绩首次超越了爱立信，成为全球电信设备商之首。目前拥有

员工数约17万余人，总部位于深圳坂田。华为的产品主要涉及通

信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数

据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络

拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。为经过10多年的

努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了

22个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄

罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重

点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技

术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技

术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培

养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经

营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的

社会经济发展做出了贡献。

1.1发展历程

1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的

香港公司的销售代理。

1989年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行

商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级

认证。

1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和

记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中

心，并于2004年通过了CMM5级认证。

1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中

国主要城市。与TexasInstruments、Motorola>IBM>InteLAgere

SystemsSunMicrosystemsAlteraQualcommInfineon和Microsoft,

成立了联合研发实验室。

1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成

立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998

年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于

2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国

移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世

界上最大和最先进的智能网络。

2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额

超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和

达拉斯设立研发中心。

2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给

爱默生，随后在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）；

lOGbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，

华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。

2002年，海外市场销售额达5.52亿美元。尽管2001年到

2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%,华为的国际销

售额还是增长了68%,从2001年的3.28亿美元上升到2002年的

5.52亿美元。华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。为中

国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。

2003年，与3com合作成立合资公司，专注于企业数据网络

解决方案的研究。

2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-

SCDMA移动通信技术。华为与中国电信签署合同，建造1,200多

万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴

的地位。

华为赢得为荷兰运营商Telfort提供UMTS网络设备的合同，

此合同价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突

破。

2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。截至

2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。

2006年，以8.8亿美元的价格出售H3c公司49%的股份。与

摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心。

2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产

品与解决方案。被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此

奖项的电信网络解决方案供应商。

2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据

Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由

器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009

年度杰出公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，

并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。

2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全

球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。

2011年,华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%

的股权达成协议。在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，

预计云计算投入一万人。华为入选首批“国家技术创新示范企

业”。推出华为honor荣耀手机。华为获2011中国金融业客服中

心优秀服务商大奖。推出华为Vision远见手机。

2013年，华为主要有三大板块业务，包括通信网络设备（运

营商）、企业网和消费电子。其中，消费电子业务发展迅速，华为

手机销量已跃升至全球第三位，仅次于苹果和三星。

2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业

华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。

2014年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智

能手机。

2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强

榜》公布，华为排名上升20个位次，至第50位。2016年8月，

全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09

亿元的年营业收入成为500强榜首。

1.2营销策略简介

华为公司由一个不起眼的民营企业发展成今天这样一个全

球化大型国际企业，从专注“只做通信设备”的设备供应商发展

为如今全球领先的“终端产品供应商及方案解决商”，他之所以如

此成功，主要取决于华为公司完善的管理制度、独特的营销策略

以及战略谋定、行之有效的人力资源管理体系、极具感染力的企

业文化、惊人的专利研发技术等，拥有了这些成功的基因与武器，

华为自然能够披荆斩棘，在商海中脱颖而出，成为企业中的佼佼

者。回顾华为的发展历程，我们发现，华为公司在过去的25年，

他几乎成功地捕捉到了通信行业每一次重大的转变和机遇，如4G,

3G,云计算等等。在年前几年，通信行业处极度低迷的状态，华

为公司却发现了终端的商机，借助成功转型，使企业的发展又重

新鲜活起来，这正是华为公司独特的营销策略以及战略谋定的体

现。策略是战略的组成部份，一个大的营销战略，在具体的实现

过程中必须细分成可以执行的多个小策略，再逐个执行，以最终

达成总体营销战略目标，使战略得以实现。那么，在分析华为公

司营销战略之前，我们先来具体了解一下华为公司常用的几种的

市场营销策略。

1.21细分市场策略

任何一个公司，在进入一个指定市场之前，都必须对目标市

场进行细分，从而确定公司的进入方案，华为公司同样希望通过

合理的市场细分，有效地了解和把握不同的市场的竞争情况以及

其满足程度，以挖掘出一些新的适合公司发展需求的潜在子市场,

使之成为华为公司的目标市场。总体来说，华为的市场细分策略

分两步进行：第一步，通过“地理差异”，将产品打入市场；第二

步，用标准差异和需求差异巩固市场。

1.22产品策略

产品是华为公司开拓市场，占领市场的首要法宝，而渠道是

华为公司的核心，不论是在当时的产品导向阶段，还是现在的市

场导向阶段，华为公司在产品策略上都始终坚持一个原则，就是

“以客户的需求为导向，推行产品在其功能上的差异化。”华为公

司从创业开始，很长一段时间一直都把直销作为企业唯一的营销

渠道，随着华为公司的国际化进程初见成效之后，直销已不再能

满足企业发展的需求，进而，华为公司开始根据市场及客户的需

求，寻求一条新的营销渠道，通过不断的考察与完善，终于打造

了一个全面的营销平台，建立上完善的产品管理体系。

1.23品牌策略

品牌是一家企业耐以生存的根基，华为公司本着以渠道利益

为重，从直销到分销，通过与国际企业并购建立合资公司，与合

作伙伴建立战略合作并系，通过会展营销提升产品知名度，从而

组建了华为公司完善的而且具有挑战性的品牌渠道体系。一方面,

华为公司通过与一些新型技术领的公司合作成立子公司，扩大自

己的业务范围，如3com与西门子，赛门铁克等公司成立合资公

司就是华为公司主要而且具有代表意义的几次并购合资，另一方

面华为公司通过与同行业知名企业合用，以增进与客户之间的关

系，以巩固公司产品的市场地位。如2004年J月与埃俄电信公司

成为战略合作伙伴:2004年12月与荷兰丁elfort建立战略合作伙

伴;2006年与巴西丁elemar/Oi建立战略合作伙伴;2011年9月，

华为公司与德国电信形成合作:2012年9月，与英特尔建立全球

战略合作关系;2013年3月，与南瑞继保结成战略合作伙伴;其次，

华为公司通过频频参加国际大型展会，提升产品知名度。如1999

年参加的莫斯科、埃及、巴西等国的电信展，2000年参加突尼斯、

南非等国的电信展，2003的工TL电信展等等，在每一次展览会

上，华为公司都会展出最优秀的产品和最先进的技术，让所有参

展的人都能知道华为并记住华为。从而建立发一个完善的品牌管

理体系。

二、企业环境分析

2.1外部环境分析

企业外部环境就是指间接影响企业发展的所有因素，如国家

的政治或法律因素、经济因素、社会因素、科技因素。这些就是

宏观环境分析的四大要素，简称PEST。这四大因素属于企业的外

部环境因素，它不受企业所控制，所以企业为了要适应外部环境

的不断变化，就必须对这些因素进行分析和研究，以快速找到适

合企业生存和发展的因素，同时排除不利于企业的其它因素，以

便企业快速适应不断变化的外部环境，增强企业在市场中的竞争

力，以求企业自身在激烈的市场竞争中脱颖而出。

2.11政治法律环境

在亚洲，绝大多数的国家都处于发展中国家，为了实现国家

经济的快速发展，中国政府通过多种形式鼓励通信和网络等相关

行业的发展。我国政府高度重视信息产业的发展，支持中国通信

企业参与国际化进程。早在1984年国家主席邓小平同志第二次

深圳之行返回北京后所提过“中国经济要发展，搞现代化，要从交

通，通信入手，这是经济发展地起点”。另外，“十一五”和“十

二五”规划和2020年中长期规划纲要中，也都明确了支持信息产

业发展决心。

中国外交的进一步加强为中国企业提供了一个优良的国际

环境。中俄，中美，中日等多个国家关系共存，坚持和平共处,

建立战略性或合作性的战略联盟或战略合作关系，建立了一个经

济发展的利益共同体，为中国企业的国际化进程打开了大门。

电信重组有利于电信设备供应商的发展。电信重组意味着电

信行业迫切需要进行电信的改革，这将是电信企业所需临的最为

重大，最为紧迫的问题，而电信重组方案的公布正是意味着中国

电信正式步入全面业务时代，中国电信重组带来网络升级与转型

的巨大产业投资机会，为华为等电信设备制造商的发展提供了上

升的时间和空间，市场份额也将得到大幅的提升。

除此之外，还有一些不利的于企业发展的国际因素。

在中美方面，从2007年开始，华为军北美市场，计划收购3coM

公司，却被美国政府以：“华为的军方背景、华为所有权不清晰和

交易将威胁到美国国家网络安全”为由所否决;再如印度万面，印

度于2009年开始，明确要求运营商不得在印度20个州使用中国

制造的电信设备。诸如这些因素，都是直接影响华为进军国际电

信市场的阻碍、滞后的不利政治因素。2012年华为公司再次进军

美国市场，但美国方面仍以相同的理由再次阻止华为进入。如上

这些，都是阻碍企业发展的直接因素，也是单个企业无法抗拒的

因素。

2.12经济环境

国际经济环境：在经济全球化的作用下，使得各国的经济与

世界经济联系更为紧密。一方面，大量的跨国公司频繁在异地进

行研发、生产和销售，这些经济活动都需要有非常强大的网络体

系来作为支撑，而正是这些国际企业之间的各种经济行为促进了

通信技术的飞速发展。云计算、芯片、光导纤维和因特网等技术

的成孰与发展，使得这些国际企业在全球范围内的业务实现变成

可能。另一方面，一些发达国家为了实现全球通信市场一体化,

积极也在其他国家推行本国的相关政策标准相，以确保全球通信

市场规范化，标准化发展。在2008年世界金融危机之后，全球通

信市场走入低迷期，在一定程度上阻碍了通信企业的发展，但华

为公司在2012年的开始扭亏为盈，达到了一个逆市增长，保持稳

中有升的态式，2013年，世界经济开始缓慢复苏，但不确定、不

稳定因素仍然存在。

国内经济环境：在当今社会，企业的经营业绩是每个企业关

注的重点，特别是对一些国际企业而言，经营业绩的好坏直接影

响其在国际市场中的地位，但这些企业因诸多来自企业内外部因

素的影响，我国的一些国际企业业绩并不理想，2010年到2012

年，我国通信产业再次进入低谷在，“十二五”规划的影响下，2012

年国内投资整体上呈缓慢上升态势，到2013年经济总体走势开

始走向平稳。中国经济发展压力进一步增大，国家统计局2014年

1月9日发布数据显示，2013年全年物价走势基本平稳。专家分

析，低通胀预计今年仍将持续，为改革营造一个相对宽松的环境,

推行起来比较从容，也会降低城镇化的成本。通信业“十二五”

发展规划指出，到“十二五”期末，通过实施“宽带中国”战略，

初步建成宽带、融合、安全、广泛的下一代国家信息基础设施，

初步实现“城市光纤到楼入户，农村宽带进乡入村，信息服务普

惠全民”，新兴信息服务成为推动行业发展的重要力量，通信业在

全面提升国家信息化水平和支撑经济社会发展中的战略性、基础

性和先导性作用更加突出。

2.13社会文化环境

社会文化因素对华为公司来说，在其国际化进程中可能产生

了一定程度的影响，但对其指导性的营销战略的制定，影响并不

大。从文化角度本身而言，一个国家对一个品牌的排斥和接受，

往往取决于本国在国际上的政治经济地位、综合实力、综合产品

质量、技术实力等方面，并不是一个公司就能解决的问题。目前

中国的产品在总体上还很难进入第一阵营，这对一些率先进入的

国际化的企业确是客观存在的现实问题。但是目前走出去的高科

技企业如：华为、中兴、联想、海尔等企业在这方面跨出了成功

的一步，它们在展示中国的科技发展程度，并树立了中国的国际

化形象。但一些国家的贸易保护主义严重，也从一定程度上阻碍

了这些国际企业的国际化进程，如华为，中兴进入美国市场，多

次因为美国为保护本土企业而出示“贸易保护”这张王牌，以保

护国家安全为由，禁止华为公司和中兴通讯进入美国市场。

2.14技术环境

信息技术的飞速发展使企业信息的传递更快、更便捷。我国

通信设备制造企业在通信业的带动下迅速起，电信业的发展推动

了通信设备的投资需求，为通信设备供应商提供了更为有利的成

长条件。而通信设备制造业的快速发展也为电信业的发展提供了

有力的保障。其次，云计算的应用、光纤网络的导入，意味着通

信信息产业将全面从以网络为中心向以用户为中心进行转变，由

面向终端设备的服务向为以使用终端设备的人为中心的服务转

变，用户个性化得以充分体现。很明显，云计算在产业中引发了

一次新的产业革命，云计算的商业模式和技术变革，使得各个领

域的参与者又重新站到了同一起跑线上。再就是目前己面市不久

的和即将面市的技术，将引领终端企业和通信设备商进行数字洪

水口寸代，将推动产业的飞速发展。为支持，需要在全球地铺设网

络，需要引时新的电信设备等等这些都将直接拉动通信行业的消

费需求，从而给通信企业带来无限商机。

2.2内部环境分析

2.21企业资源分析

有形资源：2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2013

年销售额为2400亿元。从数字上看，2013年较2003年，华为公

司的销售收入足足提升了八倍之多，尽管是处于在全球通信市场

低迷期，华为公司保持着稳中的升的发展步伐，只是增长幅度较

往年的所下降。2007年，华为公司的合同销售额达160亿美元，

海外销售额达115亿美元。截至到2008年底，华为公司在国际

市场上覆盖100多个国家和地区，而全球前50名的电信运营商

中有25家是华为公司的客户。到2016年，华为的产品和解决万

案已经进入全球150多个国家和地区，全球1/3以上的人口正在

使用华为的产品用和服务，全球电信运营商50强中的45家成为

了华为公司的客户。同时，华为公司每年都会将销售收入的10%

以上的资金用于创新，2004年至2013年华为公司累计在研发创

新中投入的资金总额为1539亿元。成立25年间，华为公司凭借

持续的创新，成就了从追赶到超越的光辉历程。

无形资源：在专利方面，截至2013年末，华为公司拥有的专

利数量已经超过36500项，2013年，华为公司向欧洲专利局递交

了1077份欧洲专利申请，位列第口名。截至2013年12月，华

为公司在欧洲的专利申请数量已经达到7300项。另据世界知识

产权组织的数据显示，2010年全球专利申请企业的排名为:日本

松下，中国中兴通讯，美国高通，中国华为科技。在专利质是方

面，美国科技杂志《IEEESpectrum))公布的有关专利质量的权威

排名，华为的专利质量位居全球17位。在品牌方面，2013年华

为终端全球品牌知名度由2012年的25%提升到52%,长期以来，

华为终端都是背靠运营商销售产品，其可以保证出货量获得市场

规模，但损失的是品牌价值。对于正处在BTOC转型的传统电信

设备商而言必须要改变。据了解，过去几年年华为终端在各类营

销上投入了大量资源。2013年9月网络推广，华为排名第一，可

以说，华为手机借P6手机的上市，打了一场非常漂亮的战役，它

不仅扩大了品牌知名度，也提升了消费者对华为手机的联想。同

年，华为公司发布的五款均支持全球最新的4G技术手机终端，

使华为公司的4G在消费者市场再度取得新的突破。余承东预测

2014年华为终端全球品牌知名度突破68%。不过，华为终端目前

也面临一定问题。相比海外市场营销采取的策略和些许的成功，

国内市场似乎很难深层次渗透。在企业文化方面，“狼性文化”是

华为公司的精神核心，也是华为公司最独具特色的一种管理手段。

“狼”不是王者，却胜似王者。狼是一种让自己时刻都保持危机

感的动物，它喜欢团体作战，做事从不张扬，在纷乱中也能让自

己维持镇静，并具有超强的凝结力，所以华为公司非常崇尚“狼”

并视狼为企业学习的榜样。是的，狼性永远不会过时。任正非是

这样说的：“发展中的企业犹如一匹饥饿的野狼。狼有着最为显著

的三大特性，一是有敏锐的喷觉，二是永不疲倦的战斗精神，三

是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的

这三个特性。

人力资源：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态

势，截至2012年底公司共拥有15万多名员工，95%以均中木科

以上学历，其中外籍员工人数约3万:2012年最新数据显示，华为

各类人员结构为:华为现有员工中技术研究及开发人员占45.36%,

交付与服务人员占22.81%,制造与供应链人员占7.76%,其它人

员占13.4%,销售I、员占10.51%,战略(Marketing)人员占0.16%,

这种人员结构反映了华为公司的经营战略，同时也反映了当前异

常激烈的市场竞争。

2.22企业能力分析

研发能力：说华为公司每年均会投入不低于销售额10%费用

进行研发，其主要用在新技术的创新发明上。放眼于近些年，

通信网及信息技术的发展，网络从宽带，光纤到云端技术，从

2G,3G到4G,还有即将到来的5G,这种发展的速度无不让人叹为

观止，华为在续云端技术的研发之后，目前，华为在4G网络技术

上又一次取得了惊人的成果，据3Gpp数据显示，自从2010年以

来，华为贡献了全球最多的LTE/LTE-Advanced标准专利，并且获

得了244张商用LTE网络中的110张，这不得不使整个行业都为

之震惊。在硬件设施方面，华为公司在上海研究所建有专门的4G

终端产品展示厅、4G研发实验室、4G相关项目测试实验室等。

这些都充分体现了华为在4G研发技术上的领先优势。华为终端

总裁余承东先生话道：“如果说1G时代是摩托罗拉的天下，2G时

代是诺基亚的时代，3G时代是苹果、三星的时代，那么在4G时

代，一定是华为的天下。”在4G技术上，华为公司已然取得有了

丰硕的成果，目前华为的研究人员将目光投向了5G网络的发展。

在前不久英国Surrey大学在政府基金扶持下建立了5G网络研究

中心，华为公司已成为了该研究中心的重要资助商和研究伙伴之

一。华为公司童文博士在慕尼黑5G峰会上演讲时说，5G将对ICT

行业和我们的生活质量产生根本性的影响。华为将推动5G成为

现实。是的，华为从2009年开始投资5G的研发，并决定在2018

年前将投资6亿美元进行研究和创新，我们期待华为公司在5G

研发领域给我们来的下一次震撼。华为公司目前已在全球建立了

20多个研发机构，另外，华为公司还通过跨文化的团队合作，来

实施全球的异步研发战略。

营运能力：华为实施全球化经营的战略。在业务方面，目前

国际市场己经成为华为公司销售的主体。2012年，66%的销售额

来自海外的市场。其中传统运营商业务收入占总收入的73%,约

1603亿元，在消费者市场的收入占5%,约为484亿。经过25年

的努力拓展，华为公司的业务领域己覆盖全球150多个国家和地

区，他拥有全球最大最全的通信产品系列，主要包括:宽带，数据

通信，云计算，电信增值业务，光纤网络，移动网络，终端产品

以及全套的产品解决方案等。在人员管理方面，为更好地培养技

术人员，推行员工的本地化，华为公司海外设立了30多个培训服

务中心。在技术方面，华为公司的提供的Single解决方案向全球

电信运营商提供了统一的体验平台，并且具有良好弹性的，帮助

运营商简化网络，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPER和

OPEXo

营销能力：华为公司的发展从国内到国外，华为与众多世界

领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系，截止2013年，华为

的产品和解决方案已经进入全球150多个国家和地区，服务全球

运营商50强中的45家及全球1/3的人口。而成就他这一切的不

外乎就是“人”“流程”“制度”这三个要素。首先，华为公司拥

有高素质的营销队伍。华为公司的营销人员占人员工数的10%,

第一个营销人员均是每年从全国各大名校直接招入，通过严格的

上岗培训及重重的考核心淘汰最终保留下来的精英。第二，华为

公司拥有严格的业务流程来规范每一个营销人员工具体工作，并

给营销人员双向职业通道选择，在这方面最有影响力的是华为公

司管理人员任职资格制度。第三，华为公司拥有一系列完善成熟

的管理制度来承载和指导公司运作。近乎于国家宪法的《华为基

本法》完整全面地规范了公司的营销战略，发展目标等。当然这

些要素是根基，就像建房子一样，有了好的根基，房子建起来才

会稳固，但这房子销量怎样，价值如何，还得看他所在的地域、

设计的风格、选材等等，这些就要从华为公司的营销战略和手段

上来体现了。华为公司独到的营销战略是他出奇制胜的法宝，华

为公司目前聚焦的“云，管，端”战略，这基本上涵盖了华为公

司所有的业务。

人力资源管理能力：在现代化知识经济时代，人力资源是一

个企业成长的源泉，它也是企业价值增值最为直接的要素之一。

事实上，一个企业回报率最高的投入其实就是人力资本投资与研

发资本投资。为了规范公司人力资源管理体系，更为有效地管理

公司，华为公司与美国著名的管理咨询公司HAY集团合作，建立

了一系列的人力资源管理制度和流程，如华为公司的《绩效管理

制度》、《薪酬管理制度》、《任职资格管理制度》、《培训管理制度》

等等，从而构成了华为公司完善的人力资源理体系。在《绩效管

理制度》中，华为公司建立了绩效管理模型，些模型定义员工不

仅要对个人绩效负责，还要对组织绩效负责，他还提出，绩效管

理并不等于绩效考核，还与个人素质，业绩等方面相关联。华为

公司的《任职资格制度》为员工设定了职业通道的选择方向，同

时也给定了规范严格的认证流程程序，每一次职位的提升，都必

须通过任职资格认证，任职资格将员工绩效和薪酬紧密联系在一

起，这对员工即是一种激励，同时也是一种鞭策与管理。在薪酬

管理方面，华为公司建立了薪酬管理评价表，通过责任、素质、

和绩效三个维度来评价员工工资、奖金、股票等。全员持股是华

为公司的一大特色，也是华为公司人力资管理的一个重要方面,

华为公司是中国唯一一家全员持股的民营企业，是华为公司薪酬

管理的一部分。在人员的选用上，华为公司绝对把好第一关，每

个员工在进入华公司之前都要经过重重面试与考核，面试顺利过

关者还不一定能成为华为公司的员工，还必须通过为期15天严

格的岗前培训与考核，才能顺利成为华为的员工。

组织管理能力：组织管理就是通过建立组织结构，规定职务

或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同

劳动，有效实现组织目标的过程。为了更为适应公司的发展需求,

华为公司的组织结构经历了一个长期的演变，从最初的直线制，

到中期的直线职能制，最终发展成现在的事业部制。华为公司事

业部制组织结构使各机能的工作分工更为明确，管理确为有效,

各职能部门直接对下属职能进行分工，管理等。以营销部为列，

在事业部下在，营销总又划分了两个大的职能部门，国内营销部

和国外营销部，而在这两个大职能部门下面，再划分了多个小的

职能部份，各职能部门各自上传下达，各自进行管理。如下图1

所示：

华为公司治理架构

图1.华为组织结构

同时自2004年，华为公司实施组织变革开始，华为公司将原

来相互隔离的各个系统打通，并将原来的固网产品线、数通产品

线、无线产品线、业务软件产品线、核心网络产品线整合在以下

大体系：销售和服务体系；战略和市场营销体系；产品和解决方

案体系；运作和支撑体系。这就使公司的组织管理更清晰，管理

也更为有效了。

2.23企业文化分析

说起华为公司的企业文化，“狼性”这一词就不由地从脑海中

冒出来，可以这么说，华为公司之所以能有今天这样的成就，最

主要就是其企业文化的“号召力”，华为公司的每个员工更是得益

于这种“狼性”。狼是一种让自己时刻都保持危机感的动物，它喜

欢团体作战，做事从不张扬，在纷乱中也能让自己维持镇静，并

具有超强的凝结力。也正是因为华为有这种种狼的特性的意识，

才使华为能在业界如此萧条的环境是异军突起。

“家”一般的团队文化。华为总裁任正非在一次《致新员工

书》是这样写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基

础上的企业文化，这个企业文化黠合全体员工团结合作，走群体

奋斗的道路，不能群体奋斗的人，就等于丧失了在华为进步的机

会。”狼是一种最具有团队合作意识的群体，对幼仔更是极为照顾,

与此相同的是，华为公司的团队管理正是这种互助互爱的模式，

华为公司通过营造“家”的工作氛围，来营造一个大家相互信任

的组织氛围，建立有效的沟通机制，在组织的每个成员间建立起

朋友或家人的关系，使每个员工都相互信任，从而营造了华为团

队最为坚实的基石。

最具效率的军人文化。狼只要锁定了目标，就不会放弃，就

会抱着不是你死就是我活的决心。这种不达目的不止步的坚韧狼

性在华为更是有着明显的体现。服从命令是军人的天多年的从军

生涯，让任正非养成了绝对服从的习惯，在华为，他同样也要求

他的下属绝对服从自己的命令。服从就是在执行过程中不要问为

什么，只想要怎么做就行。华为的军队文化渗透于日常工作当中，

并具渗透到了每位员工作内心深处。华为新员工培训就是华为人

“军人”生活的开始，华为人新员工培训纪律中规定，服装必须

统着装衬衫，领带，皮鞋，西装，进入华为第一天，每个员工都

会被严格检查，为合格的必须立刻改正，不服从的可能会被开除。

华为不论你喜不喜欢，只要规定了的，就必须执行。甚至华为公

司总裁任正非还特别说明，就算是不合理的制度，在没有正式修

改前所有员工都必须遵守。这也是为了保证执行效率的绝对权威。

永不止步的创新文化。狼坚定的奉行“随遇而安”的哲学，

永远适应越来越严酷的生存环境。创新是一个企业成长的源动力,

华为自始至终坚持以实现客户的价值观为经理管理理念，围绕以

满足客户需求为中心进行技术创新，创新文化不只包括技术创它

还包括人员激励，团队精神和创新自由等因素。华为每年都会投

入不少于销售收入的10%费用用于研发，他总是把最优秀的人才

派到市场最前线，通过了解领先的技术并获得机会和利润。在创

新方式上，华为公司的主要手段是集中主要力量，逐个突破。任

正非明确指出：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎不可

能。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕是落后一点点，就意味

着逐渐死亡。

2.3竞争环境分析

竞争环境简要地说就是指企业在市场中的竞争程度，同时取

决于其所竞争的行业和参与竞争者的对对象等。是企业生存和发

展的外部环境，对企业的发展至关重要。近些年，随着华为公司

技术水平不断提升，公司得以快速发展，竞争对手带给华为公司

的竞争压力也在逐渐降低。曾经的主要竞争对手诺西解体，2013

年，华为公司也首次超越了最大的竞争对手爱立信，成为全部最

大的通信设备供应商，等等的这些，都为华为公司的竞争能力增

强提供了依据。

2.31主要竞争对手分析

本文主要选取思科，爱立信，中兴通讯三家具有代表性的公

司与华为公司进行比较，主要透过业务领域，员工人数，营销额，

利润等多方面进行比较。思科，是通信行业的国际巨头，长期以

来华为公司与思科的关系都非常微妙，与华为公司业务相交部分

有高端路由器，解决方案提供等，但思科偏向互联网，而华为偏

向通讯信设备，爱立信是华为通信设备行业的唯一竞争对手，在

2013年前，爱立信公司长期位居通信设备供应商之首，中兴是华

为公司在中国地区相对强大有竞争对手，也是华为公司国际上的

伙伴，尽管这些年中兴通讯执不敌华为公司，但华为公司仍不敢

对他轻视，仍长期将其列入竞争对手名单之中。

表1.华为主要竞争对手2013年营业情况

公司名称2013年营2013年营业额2013年营业利润

业额增长率

思科486亿美5.5%109亿美元

元

爱立信353亿美5.0%18.8亿美元

元

中兴546.59亿—15亿人民币

人民币

华为393亿美8%47.88亿美元

元

表2.华为主要竞争对手对比

公司名称成立时间所在地区主要业务员工人数

(2012)

思科1984美国加利互联网解60000

福尼亚州决方案、

哥端路由

器、交换

机、OS软

件

爱立信1876瑞典斯德移动通讯110000

哥尔摩设备、程

控交换

机、移动

终端

中兴1985中国综合通信80000

解决方

案、移动

终端

华为1987中国电信解决150000

方案、宽

带、IP、

光电

2.32竞争能力SWOT分析

Strength分析：

1.完善的企业基本制度。华为作为世界500强、中国民营企

业之首的国际化大企业，完善的企业基本制度是华为成功的第一

步，总裁任正非打造了《华为基本法》，规划了华为员工进入华为

的第一堂课，另外，华为公司还规划了选用人才的相关管理制度，

如《华为任职资格管理制度》、《绩效管理制度》、《薪酬管理制度》

等等，在《华为任职资格管理制度》中，明确规定了每个人每个

职位的任职要求条件，这为华为在人才选用上制定了明确的标准,

这也是之所以华为公司选用人从不盲目的原因，《绩效管理制度》

公平公正公开，而且可以细化到每个人每一天有工作，使每一个

华为员工都能明确知道质检的工作目标与自己的工作现状，而

《薪酬管理制度》为华为员工打造了高标准的薪酬体系。这些华

为的基本制度结合华为的“狼”性文化以及总裁任正非的军人管

理模式，已然将华为打造成为了一个强有力高效率的工作团队，

为企业提供了核心竞争力。

2.健全的人力资源管理制度。首先，华为公司的招聘战略极

具竞争力，华为公司在招聘的时候，始终坚持一个原则，即招聘

公司规划中最需要的人才。华为公司的招聘有七大原则，其中有

两条是这样说的：“最合适的就是最好的；招聘人员的责任对企业

责任对应聘者责任”，华为公司这种用人看重发展潜力的招聘战

略，为公司储备了大量的战略型人才，同时也为公司的发展打下

坚实的人力基础。其次，华为的薪酬制度也是提升企业竞争力的

一大优势，华为把自己定义为一个国际知名企业，人才无疑是公

司后续发展的源动力，华为的薪酬制度高薪工资是第一推动力。

再就是，华为的激励机制，华为的激励机制是满足员工对物质的

精神的需求，同时也是华为生存的必要条件，股权激励就是华为

激励机制的一种。

3.拥有强有力的研发团队、专利以及自有的知识产权。

目前，华为公司约有7万名员工从事研发工作，占华为公司总人

力的45%,华为公司每年投入销售收入10%以上的资金作为研发

费用，主要用于创新发明，华为公司2004-2013年累计投入研发

资金1539亿元人民币。目前，华为的4GLTE技术领域全球领先，

并且多次获最具创新力以及全球最佳商用网络等大奖。华为已然

成为5G技术的引领者，2009年，华为公司开始投入5G的研发，

预计在2018年前，华为将投入6亿美金专门用于5G的创新和研

究。25年间，华为公司从追赶到超越，口前华为的4006核心骨

干网络技术及解决方案已领先业界一年以上，使华为公司正式以

行业领导者的资态亮相。同时华为公司的人力资源成本也在占很

大的优势，从下表看，虽然华的和研发投入相欧美投入小，但华

为的人力成本却是欧美研发人员的1/3到1/4之间，这也就大大

降低了华为的研发成本。同时华为已在国内外成立了多家专业的

研发机构及30多个专业培训中心。

4.极具竞争力的海外市场。在经济全球化的大环境下，

海外市场成为国际化企业的主战场，华为，中兴想在国际市场上

开发出一片蓝海，从2000年2012年12年间，华为海外销售额

聚增200倍，由2000年的1亿美元增长到2011年的219亿美

元，目前华为85%的销售额来自海外市场。华为公司凭借先进的

研发技术水平，使其在国际市场中的地位得以持续提升，华为公

司越来越受国际市场所欢迎，如今华为公司的4G,5G等产品技

术更是让华为在是了国际市场独占鳌头，更有望创造一个华为时

代的奇迹。

Weakness分析：

1.长期的低价策对企业略品牌形象影响。由于历史国情的影

响，国际市场对中国企业的创新能力抱着一种习惯性的怀疑态度,

这意味着华为公司所生产出来的产品将更难被国际市场所接受。

同时，华为公司长期采用低价策略，一份价钱一份货的这种思想

根深蒂固，极容易使人怀疑其低价产品的可靠性。另一方面，华

为做事低调，不喜欢利用广告等宣传来提升自有品牌的知名度和

品牌，在华为的一个朋友是这样对我说的：“华为靠的是实力，是

用户的真心满意，不需要那些什么花花绿绿的宣传。”

2.“狼”性文化导致高层独权主义严重。华为总裁任正非出

身军人，军人以服从命令为天职，所以任总也同样要求他的员工

无条件的服从命令，甚至任正非还强调，不合理的制度只有在修

改后才可以不遵守。这也是为了保证执行的效率的绝对的权威。

领导人个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权

独大的情况下，决策很容易出现失误。即使现在华为在不断进步，

但在一连串的成功下，很容易造成个人的自大心理，从而迷失在

过往的业绩当中，这对一个企业来讲是极为致命的。这是也是中

国民营企业的通病。

3.由于华为不是上市公司，资金来源相对竞争对手较弱。虽

然华为公司对外界宣称不缺泛资金，不需要上市融资，但相对于

国际巨头的思科，爱立信等，华为公司的财力还是显得有些薄弱。

因为华为不是上市公司，不需要对社会公示财务状况，这也在一

定程度上造成了华为财务的不透明，对于华为进军国际市场也造

成了一定的阻碍。

Opportunity分析：

1.国家政策支持。国家政策对我国信息产业的支持，“十一

五”、“十二五”，到“2020年中长期规划纲要”都明确了对通讯

信息产品的技术态度，并订定了发展的目标，这对华为持续发展

的意义不言而喻。

2.华为的跨国并购，将进一步加强华为的国际竞争力。华为

公司在技术产品领域如固网，移动宽带，终端领等均已取得了不

错的成就，2013年，华为公司更是首次超越竞争对手爱立信，成

为全球最大的通信设备制造商。尽管如此，通信运营市场的需求

总是有限的，华为公司为了在有限的市场维持并提升自己产品地

位，开始转变其投资服务的重点，更为广阔的企业级应用市场吸

引了华为公司的眼光，华为公司为适应企业市场，成立了专门的

企业业务产品线来配合其市场。其中华为公司几次有利的并购:

如2006年并购港湾网络，2011年收购赛门铁克，收购对于抑制

竞争对手的发展是非常有利的进攻并且可以在减少一个现实的

竞争对手的同时提升自己的竞争力。

3.4G,5G移动互联网的发展将推动华为持续发展。对于国内

电信设备供应商来说，4G的发展是决定企业今后发展的关键，4G

对于电信设备供应商来说，它不单只是一种机遇，更是一种挑战。

做好4G的布局才能锁定胜局。对于4G的发展，国内三大运营商

势在必行。华为在4G所面临的机会占有很大技术优势的，目前

华为在4G领域凭借自身的技术力量和研发能力，已然独占鳌头

了。华为于2009年开始投入5G的研发，而5G预计要到2020年

才面市，目前华为在5G移动网络的技术上已经实现了初步的突

破，但研究和创新的任务仍然是任重而道远。

Threat分析：

1.与爱立信，思科，中兴等竞争对手竞争激烈。与爱立信，思

科等国际巨头资金充足，技术实力雄厚，华为公司与这些国际巨

头在相比，无言存在很大的差距，加之这些国际竞争对手的产品

性能以及网络功能的可靠性受到众多运营商的青睐，而这些也正

是电信运营商们所考虑的重点，由于可见，在这些国际竞争对手

面前，华为公司曾经的“低价策略很有可能失去他帮原有的吸引

力。更有甚者，这种“低价策略”还有可能给华为公司的产品带

来负面的影响，不利于华为公司新市场的拓展。而中兴公司在国

内市场对华公司的产品存在替代和互补，使得华为公司不得不防。

2.受到欧美市场“贸易保护”的打压。自金融危机后，各国

为促进本国的经济发展，纷纷采取相应的保本土企业保护措施，

以欧盟为列，从2009年开始，欧盟对华的贸易保护措施频频发出

令中国应接不暇，从2009年1月起，欧盟的REACH法令面世，

这意味我国出品的诸多电子产品将面临ROSH,WEEE等指令和法

规的严峻考验，其中当然也包括了通信产品。另外,2008年和2010

年，华为公司曾两次试图并购美国的3coM公司，而美国政府均

以“国家安全问题”为由而遭拒，就在2011年11月，美国国会

还表示，将对华为等中国电信企业在美扩张业务是否带来潜在威

肋、展开调查。2012年，华为投标澳大利亚宽带网设备项目，而

澳大利亚政府同样以“安全问题”为由，再度被拒。如上这些都

明显地反应了国际市场的自我保护政策对华为公司进军国际市

场所造成的阻碍和影响。

3.高层面临变动，可能将影响公司的长期发展战略。华为高

层的变动可能将影响公司的长期发展战略，子承父业？女承父业?

或是在企业内部开发“潜力股”？持续CEO轮值？新的接班人对

华为的后续发展会是否有利？这些声音在华为公司内部传开，总

体来说对华为公司的发展是不利的，公司的接班人风波是一波未

平，一波又起。尽管华为公司目前执行了CE。轮值制度，平息了

上一次的接班人风波事件，但事实上，每个CE。任职个月，这对

公司的总体运作是不利，一般来说公司的长期战略规划，在短短

的6个月时间，这就意味着一个战略规划至少需经过2个或甚至

更多的CEO轮值才能完成，那每个人在执行同一个战略计划思路

会完全一样吗？每个CEO在这个过程中的贡献会一样吗？责任，

风险，绩效应如何分配？

2.33SWOT组合分析

通过以上对华为公司竞争力SWOT四个方面的分析，可得出

如下组合分析结论，首先华为公司在应对优势与机会并存问题时,

必须合理利用竞争优势，抓住一切有利机会来提升企业产品的市

场竞争力，具体可以采取如下策略，以进一步增强企业竞争力。

表3.华为公司竞争力SWOT分析

内部能力优势Strength劣势Weakness

1.完善的企业基!•长期的低价策

本制度略对企业品

2.健全的人力资牌形象影响

源管理制度2“.狼”性文化导

3.拥有强有力的致高层独权

研发团队、专主义

利以及自有的知3.由于华为不是

识产权上市公司，资金

4.极具竞争力的来源相对竞争对

外部优势海外市场手较弱

机会OpportunitySOW0

1.国家政策扶持.1.加强研发力L加强企业及产

“十二五”规划度，集聚优秀品宣传达，继续

将推信自、产业研发人员发力扩大产品知名

的进一步发展4G和5G技术度，提升产品质

2.华为的跨国并研发。SI,S2,量。W1,02

购，将进一步加S3,03

强华为的国际竞2.借助技术支持.

争力进一步开发国际

3.4G&5G移动互市场S3,S4,02

联网的发展将推

动华为转型。

威胁ThreatSTWT

1.与爱立信，思1.抓住市场机1.开源节流，以

科，中兴等竞争遇，利用现有质取胜，合理

对手竞争激烈优势对抗国际竞利用客户口碑

2.受到欧美市场争。SI,S4,Wl,Tl,T2

的“国家安全”保Tl,T2

护和贸易保护等

的打压

3.高层面临变

动，可能将影响

公司的长期发展

战略

三、市场战略制定

3.1战略目标

3.11整体战略目标：

为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的

原动力。

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客

户竞争力和赢利能力。

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质

交付。

3.12市场定位：

1.华为公司企业和产品定位。应该说华为从一开始就选择了

一条比较艰难的企业和产品定位路线。因为华为非常主张自主研

发，投入高科技研发，很可能会血本无归。但是华为仍然选择了

挑战风险。如华为公司集成芯片(A-SIC)的研发就是一个相当典型

的事例，1999年，华为公司想研发WCDMA,ASIC,这是一种新

型的技术方案，除了一家西方企业有在业界公开宣布过他们将于

2002年正式推出ASIC之外，并没的其它任何一家公司有研发这

个方案。而当时一部份的企业为了规避自行研发的风险而认定直

接购买该西方公司的技术。而华为公司并不这么认为，华为仍然

坚持自己的ASIC研发，华为公司认为，要想提高WCDMA在国际

市场的竞争实力，核心技术是关键，决不能受制于人。事实证明，

华为的坚持是正确，当华为在ASIC技术上取得突破后，这家西方

公司仍然没有发布该芯片的研究成果，最后该公司决定了彻底放

弃该芯片的研发。事实证明了华为的坚持是正确的。ASIC芯片技

术研发的成功对华为公司后续的成长产生了极为巨大的影响。

2.华为公司的竞争市场的定位。1989年前，我国的电信设备

市场90%以上被外国企业所占据，当时华为就清醒地认识到，要

在夹缝中生存，就必须建立自己的品牌。这就要求企业在技术上

必须占据优势。所以华为在技术上主张突破，坚持自主研发也是

理所当然的。同时，华为深知国际国内市场的现状，发达国家看

到的只是欧美的先进技术，华为作为发展中国家的企业，要进入

发达国家的国际市场并不是一件容易的事。于是华为选择了“先

易后难，逐个突破”的竞争策略，首先，华为凭借低价优势，大

举进军大的发展中国家，这能让华为规避那些发达中国家的高进

入门楣的种种条件限制，而且国外的那些大型电信公司也很难在

发展中国家与华为进行低价竞争。华为首先打开了亚太，非洲，

拉美等一些发展中国家的大门，在2000年之后的数年间，华为又

开拓了泰国，马来西亚等东南亚市场。21世纪初，华为公司开始

将目光投入了欧洲市场，从2001年开始华为以10GSDH之后华

为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。

2003年12月，与西门子签订的合作协议，2004年在欧洲成立了

自己的分公司。2006年与沃达丰签订了手机战略合作协议，成为

爱立信最大的竞争对手。2006年7月，随着华为总裁任正非在日

本与eMobile签订承建3G网络的协议，使华为进入日本高端市

场成为可能。在了解了华为公司企业、产品、竞争的定位以后，

华为公司的市场定位就很明确了，《华为基本法》第二十九条对华

为公司的定位是这样规定的：“华为的市场定位是业界最佳通信

设备供应商。其实产品角度来看，当时华为公司在全球范围内的

市场定位都是以挑战者的角色出场的。虽然在中国区域，华为公

司在固网业务上具有明显的优势，是市场的领导者，但在北美市

场，华为受到了非市场因素的抵触，以及国际竞争对手的本国保

护政策，使华为不得不以挑战者的角色出现在竞争对手面前。

3.13市场细分

中国的电信市场用户水平与层次参差不齐，需求变化极快且

品种繁多，任何一家通信息设备供应商都不可能同时满足所有用

户的需求，因此华为公司把市场细分定位企业市场战略的第一步,

目的是要通过有效的市场细分来了解和把握不同市场的产品竞

争情况以及其产品饱和程度，以挖掘那些尚未开发且上升空间大

的细分市场。同时，华为公司更是充分地意识到，在同一时期，

各公司推出的产品在很大程度上其实是可以相互取代的。华为公

司在营销战略方面并不是涉足所有的市场，他始终坚持在市场细

分的基础上选择更适合自发展，更有针对性的发展空间来作为他

的目标市场。通过发挥公司自身的优势，使公司的产品在市场无

数的替代品中脱颖而出。在本文第三章中有提到华为公司的市场

细分两步进行：第一步是通过“地理差异”，将产品打入市场；第

二步，用标准差异和需求差异巩固市场如