建筑装饰公司绩效考核方案说明

建筑装饰公司绩效考核方案

（初稿）

1、考核实施目的

1.1加强公司鼓励机制，提高员工工作的主动性和积极性，开掘员工潜能，在实

现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终到达公司和

个人开展的“双赢”。

1.2实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有开展潜力和创造力的优秀团队,

全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。

1.3更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等根本状况，为

公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、考评周期

此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日—11月30日，考核实施时间

为11月21日—12月15日。

3、考核实施原那么

3.1公平公开原那么

绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员

工公开。

3.2客观原那么

以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。

3.3沟通与反应原那么

考核评价完毕后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进

展沟通，将考评结果告知被考核者。

3.4辅导改良原那么

考核的最终目的是持续鼓励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。

4、考核体系

4.1考评对象

公司各部门、各工程部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5的员

工以外的全体员工。

4.2考核准备阶段

4.2.1考核机构

公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、

各工程部办公室负责人等为成员。（暂定）

4.2.2考核机构职责

4.2.2.1绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各工程的绩效考核工作,

确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处

理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体

负责考核工作事项的安排、监视、检查人事专员的工作并及时提出改良的意见。

4.2.2.2各部门、各工程管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工

作；确保绩效考核顺利进展；指导下属人员改良工作绩效。

4.2.2.3人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考核

方案；组织、指导、协调和监视各部门、各工程完成各项考核工作；承受、处理

员工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各工程考核结果并做好保密

工作。

4.2.3设定考核指标及评定标准

根据各部门制订的绩效方案、？工程经理技术经济内部承包方法和考核标准？，

结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等

内容。

4.2.4考核的主要内容及分值（暂定）

绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据

被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。

4.2.4.1工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等

方面。

4.2.4.2工作能力

根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水

平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新

能力等。

4.2.4.3工作业绩

主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不

同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如工程经理重点考评工程进度与质

量，行政类人员那么重点考评日常工作的完成情况。

具体的考评内容见附表：

附表一普通员工考核表：信息表（表L1）,自评（表1.2）,同级考评（表1.3）,

直接上级考评表1另见表1.4普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表（表1.5）；

附表二管理层员工考核表：信息表（表2.1）,自评（表2.2）,下级考评（表

2.3）,同级考评（表2.4）,直接上级考评（另见表2.5管理层员工各岗位直接上

级考评表），汇总表（表2.6）；

附表三工程经理考评表：信息表（表3.1）,自评（表3.2）,下级考评［表3.3）,

直接上级考评（表3.4）,隔级上级考评（表3.5）,汇总表（表3.6）；

附表四部门考核表：综合办（表4.1）,合同部［表4.2）,工程部（表4.3）。

4.3考核实施阶段

4.3.1考核方法确实定：采取360°评分，分职务、分岗位具体考核的方法；

部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。

具体表现为：

4.3.1.13600评分；分职务、分岗位具体考核方法：

a、公司高管由总公司考核。

b、部门正、副职：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）,同级考评（20%）＞

直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

c、普通员工1普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）,关联部门同事考

评（25%）,直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

d、工程经理、工程副经理：采取个人考评（10%）,下级考评（20%）、直接上

级考评（40%）＞隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

对工程经理采取的关键绩效指标主要为工程所得利润、工程本钱控制、工程

工期、工程工程质量、工程平安管理、工程组织管理6方面进展。

4.3.1.2考前须知

a、同级人员是指同一工程部或部门内一样岗位的人员。

b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者

工作能力情况的人，具体由被考评者直接上级指定。

C、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关

联岗位人员进展评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。

d、工程部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，由工程经理指定。

e、部门正副职没有直接下级的情况，那么取消下级考评，采取个人考评(10对、

同级考评(25%),直接上级考评(65%)；有一名下级的情况，直接采用其考评所

得结果。

f、工程部由公司合同部根据?工程经理技术经济内部承包方法及考核标准?核

算得出工程本钱利润排名，转换为本钱利润系数，与部门得分相乘得出工程部最

终得分。

g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出奉献或者违规违纪的现

象，可以赋予加减分进展修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。

h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷

衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分3分人/次。

i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进展考核时所在岗位为基准进展考

评。

j、针对本公司工程部工作的特殊性，如果对工程部阶段性的工作的进度和质

量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体方案要求,

合理确定出目前该工程部工作的实际完成进度和质量，作为该工程部工作绩效考

核的依据。

4.3.2考评实施流程

a、11月210-11月23日，人事专员将各职位的？员工年度绩效考核表?发

放到各部门、各工程负责人处，由部门负责人和工程部经理分发给所属员工。被

考评者首先填写本人根本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员

处。

b、11月25日一12月5日，按照制定好的？员工年度绩效考核表？，由绩效考

评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组监

视并注意保密性，于12月5日前将表汇总交考评小组处。

c、12月6B-10日考评小组对?员工年度绩效考核表?进展审核，并对适用

程序不当或套用标准错误的初评结果进展修订或要求改正。

d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出奉献或者违规违纪的现

象，可以赋予加减分进展修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。

人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于12日前报总经理核批。

e、考评小组将经总经理核批的考核结果于20日前反应到各部门负责人、工

程部经理处，各部门负责人、工程经理应通过面谈的形式把考核结果反应给被考

评者，并与员工共同针对缺乏进展分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改

良方案提供帮助，并跟踪改良效果。

考评程序如下表:

4.3.3考核分数标准

a.考核采用100分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀：

90分以上（含90分）；良好：80—89分；称职：70—79分；根本称职：60—69

分；不称职：59分以下（含59分）。

b.部门考核结果与员工比例分布：

工程及部门考核结果断定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表:

工程及部工程及部门人数

门得分5人以下5-10人10-15人15-20人

（分）优秀良好称职优秀良好称职优秀良好称职优秀良好称职

9011自定12自定21自定32自定

80-8902自定111122131

70-7901自定02自定031032

60-69001010020021

59000001002003

4.3.4绩效考核反应被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核完

毕后向被考评者通知考核结果，通知形式可由各部门、工程负责人采用面谈形式。

绩效面谈的内容详见?绩效面谈表？（待定），面谈记录的内容将作为员工

下一步绩效改良的目标，培训安排的参考。

4.3.5申诉制度

4.3.5.1被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的15天之内向部

门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员

提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起5日内，对申诉者的申诉请求

予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为本

公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公

平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，到达绩效考核为目的。

4.3.5.2对申诉的处理程序如下：

a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、

关联同事、直接上级、部门、工程负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因，

以使能对申诉的事实进展准确认定。

b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的根底上，促进申诉双方当事人的沟通

和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进展认

定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反应给申诉双方当事人和

所在部门、工程负责人、并监视落实。

5、考核完毕后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作

为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

6、本方法最终解释权归绩效考评小组所有。

从“想当老板〃至要当老板〃，学习之后认为自己“能当老板”，

并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回忆一下这十步的历

程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，

制定销售和本钱方案。

第九步：作个方案再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块II比模块I更高级：模块I是从“想当老板〃至『‘要当老板〃，

学习之后认为自己“能当老板〃，并且向着“当好老板”一步一

步向前走去。回忆一下这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，

制定销售和本钱方案。

第九步：作个方案再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块n比模块I更高级：模块I是从“想当老板〃至「要当老板〃，

学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一

步向前走去。回忆一下这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

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第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，

制定销售和本钱方案。

第九步：作个方案再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

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第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，

制定销售和本钱方案。

第九步：作个方案再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块n比模块I更高级：模块I是从“想当老板〃至『‘要当老板〃，

学习之后认为自己“能当老板〃，并且向着“当好老板〃一步一

步向前走去。回忆一下这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真