企业管理-怎么带领高绩效团队

企业管理—怎么带领高绩效团队

讲师简介

讲师聂名:饱肇强

学历：台湾大学心理学系CPC经营管理顾问师班

MTPI讲师训练LIFO讲师

IS09000主任评,本员

经历：永光化学生产副总特别助理神脑国际总经理特别助

理

全方位国际管理部经理致伸实业人力资源部主管

管

讲授经验:永大电机、台湾应材、京华证券、菲利浦、大叶嵩岛屋、

慧国工业、

南顺工业、联测、松下科技、中兴保全、巨大机械、大都会

人寿、

东信电讯、三菱商事、和信电讯、丑哲公司、建国工程、承

燕公司、

先生科技、全友建设、立生半导体、鹿创科技、南山人寿、

EPSON.

太平洋玻璃、万盛证券、马自达、达斤欠工程、宏泰电工、瓦

里安、

世界先进、Ford沌车、华立企业集团、茂德、瀚宇彩晶、建

兴电子、

上新联靖、建准电机，力宜科技、百瑟科技、瑞昱半导体、

中强电、

博达科技、力捷科技、媚誉峰集团、德基半导体，台宏半导

体、

（中国）今上电子、百威啤酒、华为公司，中欧电子、科达公司、东

大阿东派、

北大达因、鼎益公司（天津）、震旦上海、佳格食品、TCL、

嵩氐涂料、

津美（可口可乐）、华兴电子、江中制药、东方通信、中国移

动通信、

烽火科技、宾达电脑、世纪维康、微软、霰华浓、泗退.、步

步嵩、南京联创、武汉美能达，合广实业、拉法基、凯丰吗

头、神州教吗、现代集团，罗记电子、宝丽来、珠诲移动、大

鹏证券、巴斯夫、

屈爪菲尼克斯....等

讲授课程:方策管理,如何与上司圜满共诙、主管如何承上启下、人力

资源管理、部属培■育与工作教导，如何带领嵩绩效团队、

员工问题处理与辅导、逶向成功的生涯规划，管理能力偌

增特训、年度计划拟订与落实、人才甄选与面淡技巧、绩

效管理与面谈、人际风格与沟通、问题分析与解决、有效

领导与激励、内部讲师训练、谈判技巧、人际风格领导艺

术、组织沟通与协调、杰出主管的角色与取责、如何激励

部属达成目标、冲突管理、授权管理、赢彖用人之道、全

方住工作管理、有效的沟通与抱怨处理、MTP等

如何带领高绩效团队

讲师：相肇强

一、揭开团队的面纱

二、成功的团队

三、影响团队绩效的关键要素

四、团队的发展

五、团队成员的角色与取责

六、冲突管理

七、如何运用团队共同解决问题

八、高绩效团队的运作

如何带领高绩效团队

一、揭开团队的面纱

1•团队成立的目的与功能

-为什么要成立团队

-你为何加入团队

2,什么是TEAMWORK

0：

0:

A：

川：K：

二,成功的团队

1.有效团队与无效团队的比较

有效的团队无效的团队

,共同设定目标，个人与组织目标相结合,由上设定目标，不考虑个人需求

,双向沟通，充分表达.政令直达，压抑t我

.共同参与，着重每一个人的贡故.威权领导，注重短期百标达成

,能力与信息决定影响力,庶佳决定一切

,寻求共识以作决策,寻求决策的共识

,鼓励分歧与冲突，以强化决策品质.压抑冲突,，要求和谐一玫

.重视问根源的斛决.妥协或处理表象问题

,强调组合功能与相互依赖性,强调令入功能英雄主义

.自我评估，并以团体发展绩效为主,主管考核，以成果绩效评定为主

,鼓励创新与4我实现,要求服从及内部稳定性

2•高绩效团队的特征

1J成员有共同的愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略

2J成员建.立4己团队的工作哲学

3J以达成任务为共同的使命

4J保持心情上轻松的工作专募

5J沟通管道顺场，灾立无障碍职场，格未成员有话直说的习惯

6J团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换

7J对外界信息敏锐并充分公开交流

8J乐于以挑战极限的心忠检讨得失

9J春思错误，成员可从团队整体运作中学习

10）彼此欣赏，相互激励

三,影响团队绩效的关键要素

有效的沟通互动

1•共同愿景

1）为团队创造共同愿景

人都是为自己而活。有效的团队领导人应能找出团队所有人员的共同目标（愿

景人以吸引成员自动1）发，努力不懈地朝向目标运进。卷而透过目标的设定

与能力的提升，开发出每一核成员的潜能，挑战更大的目标，为团队及其所有

成员带来更大的成就与满足

2）培系团队的共同价值观

每个人都有深植在其人格中对事物看法判定的林准，称之为价值现。人们据此

而决定什么对的，什么是错的；什么工作有意义，什么工作没有意义；什么

是重要的，什么是不重要的。团队■领导者应了解每一低成员的价值观，以有

效引导成员朝向对团队及其个人有意义的工作。

3）8■定团队的信念

信念就是人们对世界及其运作方式的看法，也是对自我认知的观感。团队领

导人必须结合成员的信念，发展出团队的工作信念■与哲学，以确立团队的行

为规范。

2.什C.是信任？

1）信任的特性

,信任是一种对他人的信心，■—种愿意将自己交给他人的坚定信念

,信任是一种选择，也是一种风险。信任的结枭充克是有利或不利，全看他人未来

行为的表现

■信任的行为包括「开放与分享」，信任的杰度是「接受与支持」

■信任的产生是一种「质.」也是一种「术」

2）瓦解信任的杀手

,成员不能履行承诺或完成任务

.成员无法真诚表•达他对任务达成的看法

.当问题发生时，成员相互迷责以逃避责任

,无法提供对团队有价值的激励

,成员间偏好布下协议而非议堂上充分沟通

.内部竞争

3•凝聚力

成员对团队的认同性，并期望为团队之持续发展而努力付出的意愿

1）凝.聚力高低对团队运作的影响

凝聚力高凝聚力低

团队“标明确成员有认同感不明确缺乏认同感

团队活动明确的行动工作成果好暖味不明成果差

满意度高满意度低

成员间吸引力互动次数、程度离互动次数、程度低

领导型忠参与式权威式

团队专羡开放感受威胁

沟通双向单向

行动力来源自发性被动性

个人能力互补长短互为牵制、抵靖

价值观一致的分歧的

成败分享、同担归于少数人

2）强化凝聚力的方法

,尊重成员的4主性与存在意义，并宣扬其重要性

.力求成员间相互合作依存的紧密关系

,加强意见上的沟通与整合性

.夸示成员间共同认可李物的价值

.不断宣导团队的存在意识与理念奇义

4.团队规范

.一种共同的行为约束与心中信念

,不成文的行事规矩

.对不被认同的行为有制耗的动作或会破进费

.有展烈意愿为团队而遵.奉的心理契约

.有命运共同体的感受.

5.专长

1）一致性与互补性

2）功能专长与角色专长

6.有效的沟通

1）沟通的程序

2）沟通的障碍

,饿听的障碍

,表达的障碍

.个别差异的障碍

3）倾听的要点

.少说多听

.听对方的心意

.鼓励对方发言

.同理心

4）表达的要点

.赞美是最好的语言

,以提出问题代耕批评

,运用热情，无往不利

.YES....BUT

用心沟通，宾成的回馈

6)表.达的方式

(1)直接扼要的表达：

「小饱，我必须和祢改谈这份企划书中的几个错误。」

「睡个问题很好，老实说，我现在没办法回答你，等我回

去查资料后，明天一早再告诉你。」

(2)表达对员工的尊重与关切：

「虽然我知道加班会对你的私人生活造成相当的不便，但

是，要赶上这个星期的进度，我需要大家帮忙今脱加班。」

「会不会'太累了，要不要先休息-'下OJ

(3)明确的表达：

「小色，这次你能够协助小张在这么短的时间内，完成工

作流程改善，表现真是太好了/

「小例，这星期你已经第三次出错，这样会影响到整组的

工作，我们来研究看看问题出在那，好把这件事处理掉。」

(4)鼓励性的趋达：

「刚开始这新的东西，唯免有些紧张，不过不用担心，多试

几次就会顺手的。」

「不要操之过急，放轻松些，你学习的速度已经很好了。」

「你城■面都做的很好，不过这个地方有点失误，我再示

就一次给祢看，相信就没有问题了，整体而言，祢学

得很快。」

(5)说服性的表达：

「当然祢的想法也很不错，等先核照标准程序等完成后，我

们再来试试看。」

(6)警示性的表达:

「这个地方你己经错三次了，不知道是不是我没有说

明白，你好象有些地方仞手仍不清楚，可否提出来

我们共同讨论一下!？」

「如果没有其它问题，希望你等下做到这里时能多用

心络意，务必将其正确的完成。」

(7)器导性的表达：

错误方式：

「小饱，刚才你并没有让农户杷话说完，就急着开始

推销说明产品，以我方向完全错误，这是推销大忌，

以后要多曾意，绝不可再犯。J

正确方式：

「小饱,我觉得刚才我们并没有完全了斛客户的需求。

我感觉客户心中仍然有障碍，而我们也没有好好处理

与排除。你认为呢？我们有什c.需要女进之处？」

(8)积极的表达：

错误方式：

「人家都说寄不过三代，好不过三年….」

正确方式：

「各位:就算富不过三代，我们是不是也应该好好把握能致

,宫的这两代？即使好不过三年，但还有二年十一个月又二

十九天的好风光，所以如果我们能够善用机会，势定大

有可为.…」

7）.表达的注意事项:

建议与命令的最大差别，在于听话者的感受与反应上。前者是杷你自己的观点

以一种征询的方法表达出来，杷决定权交给对方，也是一种尊重对方的行为。但

是后者是一种强而有力的致命式器，让对方除了接受或反抗外，没有第二条路可

走。其次，两者另一个很大的差别是在讲话的音调上，在提出奕议时必须要加握

语气才可以。要如何巧妙的运用这种手法呢？其实这只能意会，不能言符。

（1）「你唯道不能提半个钟头离开家，你不就不会迟到了吗？」

（2）「为什么你不提早半个钟头肉开象，那祢不就可以魅开尖峰时

段了吗？」

（3）「如枭你能提早半个钟头离开家，祢是不是就可以躲开尖峰时

段了呢？」

例句欣,贾：

「我认为你（或许）应该，，.，。」

「我（覆议）你最好..，，。」

「（如枭）你....的话，我看是景好不过了。」

「我觉得你应该....。」

「你认为，...（如何？）j

「假如....会发生什2事情？j

「万一,,,,,接下来你要怎么办？」

田、团队的发展

7,团队的发展阶段

团队的形成不是一蹴可及的，必须要经过许多的考验，方得一步一步地

逐向成长之路。

不成熟

（斛决权力与角色问题）（解决人的问题）

2,团队成长的四阶段要点

团队成长的四阶段要点

形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段

(Forming)(Storming)(Norming)(Performing)

个人关切1.我是否能被接受1.我是否被人尊重？1.我怎么那肋团队成功？1.我们如何做的更好？

2.我应该扮演什么角色2.我可以信任他们？2.我可贡故什么？2.愿意牯牲小我完成大我

3.团队还有那些人3.我同意或不同意？3.我对自己的角色很清楚3.我反该如何协助他人？

成员之间1.礼尚往来，表面上特别有1.谁来领导我们？1.合作代替竞争1.直言不讳

礼貌2.权力较劲2.尊重及欣赏别人2.有趣

2.很少深度对话3.对抗或脱逃或输成？3.愿意在一起

整体状况1.我们要干嘛？!为什么要在1.真正的问题在那里？1.坦然交换意见1.有创意

一起？2.拒绝或接受他人？2.建立诚信2.愿意负责任

2.了解彼此行为、专长差异3.顺从或要求他人服从？3.有解决问题及表现的能力3.目标与结果导向

主要问题如何适应环境与角色定住问题解决与冲突处理绩效激发与士专激励重新规范，自治团队

关俊活动1.澄清成员关系与可信赖度1.确认及斛决人际冲突1.针对目标以进行团队活动1.领导角色转换成教练（注

2.订立规章、游戏规则与沟2.进一步再添清规则、目标2.发展适于任务执行之信息重聚助、评估及回馈）

通网络及结构之关系流通与回馈系统2.更新规范、修正及强化角

3.确认领导者、澄清权威及3.在团队中发展一种参与的3.群体成员向心力日增色与群体关系的互赖

责任关余气候4.开始分享团队的成就3.团队显示出强烈完成目标

4.研拟共同q标任务之强烈动机

五、团队成员的角色与职责

1.团队直属主管的职责与角色

.为团队斛说公司的政策方针，让成员清楚成立团队的目的

.实时传送最新信息.知识及技能给团队戊员

,树立团队行为典范，协助3t立盟好的团队工作环境及工作态度

.建立鼠好沟通管道，提供支持并争取资源

.深入了斛团队运作模式，引导并配合团队文化发展的方向

.担任团队顾问，协助斛决团队的冲突

.协助团队成长与激励士气，培界团队独立运作的能力

.建立团队绩效评估标准及提供实时回馈

.向更高阶沟通团队进度及成果

2.团队领导者的职责与角色

.组织团队，确定每个成员所担负之不同功能

.建立团队内部运作模式，并提供支持

,彷调成员观点，促进团队共识

,促进.团队沟通，鼓励成员充分参与讨论

,代表团队对外沟通

.协助团队成员以建设性的方式斛决问题及处理彼此冲变

.强化团队成员责任感，楮恭自主管理能力

.促进团队互信互赖，延立利害与共，荣辱一体的信念

.争取团队成黄自我发挥的变问

.观察成员的需求，以塑造共同的愿景

3.团队追随者的取责与角色

,毋须知道自乙的长处，及可能对团队所提供的贡次

.找一个目标、文化和你的期望一致的团队

.承担团队取责和职权，以完成共同的a标和任务

,完全的投入，努力改善团队的工作品质

,充分发挥自我能力，全面协助团队及其它成员达成任务目标

,永远保持积极主动乐猊的志度参与团队运作

.避免内部竞争，接受并支持团队的决策

.以有益的、卖时的方式给予并接受团队的回馈

，学习信任并依赖其它成员

.弹性调整风格，建立最好的个人情谊与工作关系，以凝聚团队力量

4.团队领导者应避免的事项

,时米和团队成员争辩，压制成员发表意见

,未能充分准备及投■人，轻忽自己的职责角色

.主观意识强烈，操弄团队运作

.自我彰胀，矮化其它成员角色

，忽视团队成员的需求，自私自利

.杷成员分类，造.成不当小团体

,过度强势，权力欲太重

,未能以身作则，违反团队规则

.消极悲观性懦，打击团队士专

,不交的回馈与过度社交化

六'、冲突管理

1.冲臾管理的基本认知

(1)冲臾的意义：

两个以上的动机、需求或目标同时存在，且互相产生不一致或对立现象时的

一种状况。

(2)冲突管理的意义

指如何将竞争和冲突，调理到对组织整体景有利的方向，以产生景嵩绩效。

(3)冲突,处理的共识

对彼此的观点与作法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及

同意彼此不同意的事项。

2.面对冲突观念的改变

传统的冲臾观现代的冲突,现

S冲突是应该避免的S任何有效的组织中，冲臾是无法避免的

S冲突会妨碍正•靠运作，破坏团队关系S冲突可能阻碍运作，但也可能提升绩效

S团队和偌是促进团队绩效的前提S最佳绩效的产生，有赖适度冲突的存左

S管理者的主要任务之一，即在于维护单位S管理者的任务是将冲突维持在适当的水

内部的和谐准

3，冲突产生的原因

(1)争取稀少性资源

(2)目标需求的差异

(3)知觉偏误、价值观差弁与个性不合

(4)工作之相互关余与影响性

(5)信息误差

4,组织冲突的处理要点：

(1)建立规施以预防不必要的冲臾发生

(2)确立公平处理冲突的原则

(3)工作取权划分清斐.

(4)成立处理冲突的调斛委员会

(5)加强主管人员的冲突处理技巧

(6)委由顾问处理或仲栽

5.京立共M的要点

(1)整合意见的基础是充分讨论，而不是票或强过中奖

(2)打开心智，提共相关人黄有关假设、希望和担忧等背景资料

(3)不要连成不同意见间输嬴心、态的竞争

(4)不要为了减低紧张气或而放弃自己的想法

(5)意见相左是正宝a可预期的，鼓励每一个说出自己的想法，并参与讨密

(6)倾听他人意见，以确实了辨别人的想法

(7)求最适.的解决方案，而非第一个可能的斛决方案

(8)成信相对，勿玩政治花样

6、处理冲突的策略

九种处理歧见的策唯型式

形式3：铁令如di形式6:讨价还价形式9:携手合作

高运用威胁与权势，以协商、交易的方式将大象意见整合后建立更高

的共同目标

互握迨别人听从我们请弭现在的对抗

勤形式2:扮饰太平形式5:和平共存形式8:全力支持

中的强调共通处，而故意在彼此不相干扰下，注可衮花就围内，给

强

忽略差异的部分维持各行其事我忠对方景大的支持

度

形式1:桧兵不动形式4:订定规则形式7:弃子投降

回避,不同的意见，以以客现的规则作为处放弃i己的坚持，兔

低

延后突显问题的时间理彼此歧见的基础全以对方提议为依归

^黠的性

低中高

7,处理冲突.的步骤与注意事项

(1)处理冲突的步骤

A.安挑适当的场所，邀约当事人

B.陈述所观察到的冲突行为及其不利双方的后果

C,确保在不受.干扰的情况下表达对冲臾的看法与感受

D.倾听当事人的表露，并提供回债与确认

E.能确切了斛对方之观点与感受

F.整合冲突中之相同点，以强化相互依赖之关东

G,令当事人提出化斛冲突的方案，重新建立双方共识

H.达成协调，建立共同遵守之公约

I.追踪与回馈

(2)斛决冲更必备的行为

A,愿意倾听，专注于问题，避免人身攻击

8.能够将问题界定清楚

C.东■忍■混乱，允许发泄情绪

b,愿意努力化解冲突及改变自己心意与行为

(3)冲突处理的注意事项

♦探测彼此需求与目标的差异

♦探测彼此的弹性

♦寻找彼此可能整合的方向与可能性

♦交换对状况认知与看法

♦站在对方的立场思考

♦站在更嵩层次看待双方立场

♦互动过程中的品质比时间及频度重要

♦荣持共同负责的态度面对问题

8,如何处理争议

争议处理的程/~~1

()仔细倾听对方的话]1.专注而冷静1.

f

1.分辨是否是真实的诉怨排除习惯

性、感情性与借口性的理由

(2)听出对方的意图2.是否有误解、疑问存在

3.找出真实且正当的理由

，1.不要否定对方的言论，多用「原来

如此」「说的有理」I■我了解」「是的」

。)向对方表示你十分

2.注意对方的面子，如「对不起我没

了解他的问题

说清楚，使您误会了。

J配合他所用的语气)J

3.没有必要使对方屈服

1.了解真实状况与本意

2.他的依据与证据为何

(4)询问以澄清疑问

3.验证对方所提之证据或问题的描

述

4.将话题带往自己要的方向

1.事实根据与资料证据齐全

V

(5)有效的沟通与说服2.清楚的表达与正确的回馈,

3.自信与专业的演出

4急不梏日，

处理冲突的策略形式

形式一楼兵不动：弹性低.互动强度低

面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策啥只能暂时使用，不是一个长期性的做

法o

经理人的平均分数：10.2你的分数：

——迨用状况：当你需要时间拽集更多资料、争取更多攵持，或是有更紧急的事等待你处理

时，便可以考虑使用「桧兵不动」的策嚓。这样一来，你就能较从家地怏调政见，让

彼此的情绪冷静，或是使目前的变动起于稔灾。

形式二扮饰太平：弹性低、互动强度中等

以强调共同之处，淡化相异想法的方式，推销你的意见。

经理人的平均分数：11.5你的分数：

——速用状为：当你对你的想法很清楚.，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、希力去

做一搂天的讨论时，你都可以运用这个策略。另外，当你觉得你手上的资料可能会伤

害到别人时，也可以考虑用这个策哆来化斛。

形式三铁伞如山：弹性低、互动强度高

单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。

经理人的平均分教：10.7你的分数：

——适用状况：当你觉得自信满满，非马上去做不可时；当你相信别人的意见，不太可能改

变你的想法时；或是你任为事情没有重要到需要讨论时。

形式R订定规则：弹性中等.互动强度低

以客机的规定或准则（如掷钢板、抽签、投票、测验等）作为处理政见的基础。

经理人的平均分数：12.3你的分数：

----速用状况：当决定过程比结果来得更重要时；当任何进展都比原地踏步来将有意义时。

形式五和平共存：弹性中等、互动强度中等

在彼此协议下，各依己见，各行其事。如果这样做花费太大，或家易造成混淆，则采行「中间」路线,

以达共同目标。

经理人的平均分数：11.9你的分数：

———用状为：当争双双方都坚信自己的想法是对的时候。

形式六讨价还价：弹性中等、互动强度高

透过侨商.交易，使存有争权的双方都能得到自己所希望的。

经理人的平均分数：13.7你的分数：

——遗用状而：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。

形式七弃孑投降：弹性离、互动强度低

即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并遵照他的看法去做。

经理人的平均分数：10.6你的分数：

——适用状况：当你相信对方的专业能力的确离过你许多时，或是当事情对你来说，无关瑞

痒，但对对方来说，却很重要时。

形式人全力支.椅：弹性高、互动强度中等

即使你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。

经理人的平均分数：12.2你的分数：

——逵用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而你又希跑能帮助他时。

形式九携手合作：弹性高.互动强度嵩

透过一连.串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见，有余统地整合在一起。

经理人的平均分数：14.8你的分效:

迨用状况：事情非•常重要，却极难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，a有充裕时

间可以互粕沟通意见时。

策略形式/应遵守的行为旁见者的记录

Y桧兵不动

运用拖延兼喀

保持冷玲，不做任何反应

不做任何承诺，也不做任何让步

Y扮伸太平

选择性地提供信息

强调意见相同的部分

尽可能降低歧见的重要性

Y抹令如＜L

摆出明确的立场

忐度肯定，不含糊其辞

说明不服从的后果

¥订定规则

大家共同决定有哪些选择

大彖共同决定用什2标准

¥和平共存

各自进行自己的计画

决定各行其事的时限

决定评估结果的标准

Y讨价还价

厘清双方的利益所在

决定「共同利益区」，朝共同利益的月标前进.

提出条件，并评估对方开出的条件

¥弃子及降

认清期望,并保密余地

如保络意见极接受，则全力支持

如行动失败，则另辟蹊役

Y全力攵持

认清期望，并保络余地

充分授权给对方

说明你交持的本意和限•度

Y携手合作

说出你录关切的问题

不带伤备地倾听对方的想法

以能关照到双方利益的方法，化斛彼此的冲突

七,如何运用团队共同斛决问题

1.团队决策的优然点

缺点

优点

•拥有较多的知识与讯息•较个人决策会时

•可从较多的角度思考•过份妥十办时，无法选择最佳的答嚎

•考虑更多的可行性方案•易于形成一人或少数人控制

•获得较多的满足•个人责任减轻

•具有沟通参与尊重的功能•成员水准差异较大时，影响决策品质

2.共同斛决问题的步骤

(1)界定明确的问题与任务

(2)讨论共同的方法与架构

(3)开放心胸地考虑各种解决方嚏'

(4)确定景佳解决方案

(5)付诸行动

3.团队共同解决问题的要点

•寻求共同解，而不是多数斛

•不轻多动用表决

•引导讨论程序，而不是主导姑果

•尊重少数意见，避免盲点

•强调事实，避,免感情用事

・不用怕冲突,，只怕翻脸

,「人」与「事」分开，就事论事

八.发展有效团队的要点

7,成员间有高度的信赖感

.成员间没有妨嫉、没有竞争

,能够没有顾忌的表露自我与本性

,即使衣压力下仍能感到自我

,对彼此的专业与能力有信心

,信息充分的公开

.所有的成员关切团队的任何事情

2,成员间有高度的互动

.能充分的沟通

.工作与生活的高度连结

,互动关系能犷及成员家人

.专