绩效考核管理办法(初稿)

济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零四年二月

目录

第一章总则...................................................3

第二章考核组织管理.............................................4

第三章考核方法.................................................6

第四章月度、季度考核流程......................................11

第五章个人年度考核............................................14

第一节个人年度综合考核.................................................15

第二节个人年度能力评价.................................................17

第六章部门绩效考核............................................18

第七章项目考核办法.........................................19

第八章申诉及其处理............................................21

第九章附则..................................................23

附录一：管理绩效指标定义表......................................24

附录二：周边绩效指标定义表......................................25

附录三：态度指标定义表..........................................26

附录四：考核表格示例............................................27

附录四：能力评价指标定义表......................................29

附录五：能力评价评分表设计及填表说明............................35

附录六：年度部门考核表..........................................38

附录七：项目考核表................................................1

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第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）

所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管

人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

第二条考核目的

（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经

营目标的实现；

（二）通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从

而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则

（-）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公开。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

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第二章考核组织管理

第五条公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责

如下：

（一）负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；

（二）审核公司一般员工的年度考核结果；

（三）最终处理员工考核申诉。

第六条公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（-）制订员工考核管理制度的实施细则；

（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；

（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（六）协调、处理员工考核申诉的具体工作；

（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训I、

奖励惩戒等的依据。

第七条经营办职责

公司经营办作为项目考核、部门考核工作的具体执行机构，主要负责：

（一）负责项目、部门绩效考核管理制度的实施细则；

（二）根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门

考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

（三）负责组织项目、部门考核的实施，汇总统计项目、部门考核评分

结果，报综合办；

（四）通报公司项目考核、部门考核工作情况；

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（五）负责项目、部门考核最终结果的公布。

第八条各项目、部门负责人的职责

（一）负责本项目、部门考核工作的整体组织及管理；

（二）负责处理本项目、部门关于考核工作的申诉；

（三）负责制定本项目、部门员工的考核指标；

（四）负责本项目、部门员工的考核评分及统计汇总；

（五）负责对本项目、部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改

进计划，并对考核工作情况进行通报。

（六）为本项目、部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、

岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

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第三章考核方法

第九条考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度

考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度

考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3—1考核周期表

考核对象考核周期

公司高管人员年度考核

经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等

职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等季度考核、年度考核

业务部门中未参加项目的职能人员

中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核

房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项

项目考核、年度考核

目的业务技术人员、证照管理员

第十条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核

对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3-E

表3—1考核关系表

考核对象考核关系

高管人员直接上级

部门负责人直接上级、同级、直接下级

一般员工直接上级、同级考核

第十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度

维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间

采用不同的考核维度、不同的测评指标。

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（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方

面考核：

1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责

的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。

2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。

3.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定

义详见附录二。

（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、

协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位

所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。

第十二条（关键业绩指标）任务绩效考核指标设立的原则

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影

响；

（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，

一般为3—6个；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目

标为基准；

（五）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手

的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由

上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第十三条任务绩效考核指标的设立

（一）在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考

核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划

和目标；

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（二）直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考

核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义

新指标，报上一级主管领导审批后实施；

（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并

报上一级主管领导批准后方可生效。

第十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的

考核人评价时的相对重要程度。

（-）指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全部指标中体现其作

用；指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。

（二）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可

设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否

完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

第十五条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论

认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核

台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原

始凭证，以便考核申诉的处理。

第十六条考核结果确认

（一）定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权

重确定。

（二）定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”

等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0

—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见

表3-2o

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表3—2定性指标评分等级定义表

考核得分120-105100-9085-7065-0

标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标

实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达

预期计•划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目

定

位职责/分工要求，岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责/

取得特别出色的成要求，取得比较职责/分工要分工要求，有重

义

绩出色的成绩求，有明显不大失误

足或失误

第十七条考核结果的分布

（一）一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考

核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考

核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近

正态分布（见图1）,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

（二）部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划

分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理制度》中规定

的考核系数计算绩效工资。

（三）各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等

级。

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表3-3考核结果强制分布对照表（参考）

综合评定等级优良中基本合格不合格

强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

表3-4考核结果与评定等级对照表（参考）

考核得分110-120105-11095-10585-95W85

综合评定等级优良中基本合格不合格

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第四章月度、季度考核流程

第十八条月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经

营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及

房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满

后参加考核。

第十九条月度、季度考核纬度

（-）各级部门负责人

部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管

理绩效，其权重见下表：

表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

考核维度季度考核权重考核人

关键业绩指标

任务绩效70%

季度工作计划（重要任务）

直接上级

工作任务管理

管理绩效30%

人员管理

（二）一般员工

一般员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重

见下表:

表4一1一般员工考核维度、权重表

考核维度季度考核权重考核人

关键业绩指标完成情况

任务绩效80%

季度工作计划（重要任务）直接上级

态度20%

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第二十条月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下几个步骤:

（一）启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定

和下期工作计划确定一起启动。

（二）确定任务绩效目标

1.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计

划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考

核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个

关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内

容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权

重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计

划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，

须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

（三）收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数

据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，

计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

（四）统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评

分资料，汇总考核结果。

（五）审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核

结果由公司主管领导质询、审批。

（六）考核结果反馈

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直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上

级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详

细记录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

第二十一条月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。

考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。

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第五章个人年度考核

第二十二条个人年度考核对象

年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年

工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。

所有不参加年度考核的员工其考核结果视为Co

其中：公司总经理的年度考核由上级考核，公司其他高管人员的年度考核由

公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。

第二十三条个人年度考核纬度

年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周

边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员

工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力纬度的考核，但能力评价结果不

与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

第二十四条个人年度考核流程

（一）每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。

（二）各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分。

（三）每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考

核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

（四）考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1—10日进行年

度绩效质询会对其考核结果进行质询。

（五）其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核

结果，并做出奖惩决定。

（六）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确

定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

（七）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

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第一节个人年度综合考核

第二十五条个人年度综合考核的维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（一）公司高管

表5-1公司高管人员考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

绩效合同得分总经理90%

周边绩效同级10%

（二）部门负责人

表5—2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办30%

月度、季度、项目个人考核平

综合办60%

均值

周边绩效同级10%

（三）其它员工

表5—3其彳也员工考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办10%

月度、季度、项目个人考核平

综合办90%

均值

第二十六条个人年度综合考核结果的用途

个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、

岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（-）职务等级升降

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表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才

梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度综合考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给

予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同

或待岗。

（二）工资等级升降

年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最

高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下

降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

（三）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见《薪酬管理

制度》

（四）岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

（五）培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先

列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由综合办结合

部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

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第二节个人年度能力评价

第二十七条能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能

力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队

发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新

能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、

授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。

第二十八条评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不

与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

第二十九条评价关系

表6评价关系表

评价对象评价关系

各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价

一般员工直接上级、部门同级评价

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第六章部门绩效考核

第三十条部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个

人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促

进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。

第三十一条考核周期

部门考核为年度考核，于次年一月二十日前完成。

第三十二条考核关系

由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与

绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目

标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。

第三十三条考核流程

考核流程与办法可参见个人年度考核。

第三十四条考核指标及权重

考核指标分为以下四类：

（一）公司整体经营指标

（二）满意度指标

（三）财务指标

（四）关键能力/重点工作指标

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第七章项目考核办法

第三十五条项目考核对象

此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技

术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负

责人及参与项目的全体业务技术人员。

第三十六条考核周期

项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束

后10日内。

第三十七条考核组织

项目考核由公司项目评审委员会作为考核负责人，经营办作为具体承办机

构。

项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、中心厨房等业务部门

负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：

1.负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；

2.负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；

3.负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；

4.会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核

委员会审批；

5.协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计

划等内容的确定工作；

6.负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；

第三十八条项目考核指标及权重

主要包括以下几个方面：

项目质量

项目进度控制

项目经费控制

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项目产生的效益

不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目

计划确定。

第三十九条项目考核流程

（一）项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目

潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预

先评审，确定项目难度系数。

（二）经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员

会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目

人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。

（三）项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，

确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

第四十条房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所

有项目考核结果的加权平均。

第四十一条项目成员的个人考核

项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考

核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目

结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。

第四十二条考核结果的用途

项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理制度》。

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第八章申诉及其处理

第四十三条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申

诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是考核管理委

员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。

第四十四条提交申诉

员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在

部门、申诉事项、申诉理由。

第四十五条申诉受理

(-)综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二)受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后

与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理

委员会处理。

申诉表格见表8—1及表8—2。申诉流程如下：

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表8—1员工申诉表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表8—2员工申当处理记录表

申申诉诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处

理

记建议解决方案：

录

协调结果：

经办人：

备注：

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第九章附则

第四十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考

核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

第四十七条本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理

审批。综合办负责解释。

第四十八条本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。

第四十九条本办法自颁布之日起实施。

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附录一：管理绩效指标定义表

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标

工作安排非常合工作安排合理，绝工作安排不够合工作安排非常不合

理，工作完成非常大部分工作按时、理，工作没有完全理，工作完成很差

工作任务管理出色按质完成完成

员工的工作与其能员工的工作与其能部分员工的工作与很多员工的工作与

力非常匹配，非常力比较匹配，善于其能力不匹配，有其能力不匹配，基

善于调动员工的积调动员工的积极时不能调动员工的本不能调动员工的

人员管理

极性，对员工的评性，对员工的评价、积极性，对员工的积极性，对员工的

价、奖惩十分合理奖惩合理评价、奖惩偶尔有评价、奖惩很不合

不合理之处理

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附录二：周边绩效指标定义表

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标

其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提

出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要

求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响

应,解决问题远低应,解决问题在预应,解决问题超出应,对于需协助解

于预期时间，协助期时间内，协助工预期时间,协助工决的问题根本不处

工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能理,协助工作完成

协作及时性

都及时将完成情况及时将完成情况反及时将完成情况反后，从来没有及时

反馈到要求协助部馈到要求协助部门馈到要求协助部门将完成情况反馈到

门/人员/人员/人员要求协助部门/人

员

其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工

服务质量作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意

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附录三：态度指标定义表

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标

长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习

知识；对于额外任识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主

务能主动请求并且的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任

积极性能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思

作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议

题，并经常提出新

思路和建议。

主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事

的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任

协作性

助完成工作务的完成质量较差

工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强

责任心心心心

能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定

工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生

纪律性有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性

和纪律性有时出现自我要求和纪律性差

不严的情况

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附录四：考核表格示例

附表4-1部门负责人月度、季度考核表

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位

序实际

指标权重目标得分

号ABCDE

任1%

务2%

绩

3%

效

4%

考70

5%

核%

6%

纬

7%

度

8%

得分

管ABCDE

理工作任务管15%

1—

绩理

效15%

302员工管理—

%

得分合计100%—

签字

考核人

■I--月日

北大纵横管理咨询公司

27

附表4一1一般员工月度、季度考核表

考核期间：年月至年月

姓名部门冈位

序实际

指标权重：目标得分

号ABCDE

任1%

务2%

绩

3%

效

考4%

80

核5%

%

纬6%

度7%

8%

ABCDE得分

态

1%—

度

%

20

2—

%

得分合计100%—

签字：

考核人

年月日

北大纵横管理咨询公司

28

附录五：能力评价指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括儿个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用,不易与

赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封

期关系闭

团队合作：ABCD

善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合

事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行

分发挥各自的优证团队任务的完成

势，保持良好的团

队工作氛围

解决矛盾：ABCD

巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何

解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决

产生大的负面影响进行

敏感性：ABCD

对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对

易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感

法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉

于领会他人的请办法解决

求，并付之于适当

的言行

影响力

团队发展：ABCD

易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调

积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工

作，在团队中是自作和沟通，使工作作

然的核心人物，并顺利开展

能引导团队达到组

织目标

说服力：ABCD

能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或

张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避

比较容易的说服别与意见退让

人接受某一看法与

意见

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标

北大纵横管理咨询公司

29

应变能力：ABCD

待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适

善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差

容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困

位或管理的变化所所带来的冲击，并难

带来的冲击，并能能顺利的完成转变

顺应其变化很快适

应环境，取得主动

影响能力：ABCD

能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响

思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用

向作他人

领导能力

评估：AB