管理学考研简答题大全

管理学考研简答题大全

1简述管理的定义及管理的基本职能。

相关试题：

(1)试论述你对管理的理解。

(2)管理五大职能的关系框架。

(3)简述管理的概念，具体含义有哪些。

(4)简述管理的职能。

(5)管理活动有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？

(6)管理者应具备的职能有哪些？

(7)简述管理的概念及其职能。

答：(1)管理的定义

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理

分配、协调相关资源的过程。管理的具体含义有：

①管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、

社会团体以及宗教组织等。

②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。"合理”是从管理

者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。

③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资

源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客

和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。

④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是

无法实现的，这也是建立组织的原因。

(2)管理的职能

管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作

用。尽管学者们对于管理职能有着各种不同的划分方法，但是比较普遍

的看法是：管理活动是由决策与计划、组织、领导、控制和创新五大职

能所构成的一个过程。

①决策与计划，指管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方

案以整合和协调各种活动。计划是管理的起点，确定目标和方案是计划

职能所要完成的两大任务。

②组织，指为实现组织的目标，管理者负责安排和设计员工的工作，

即决定需要做什么、如何做以及谁来做。具体来说，就是根据工作的要

求与人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当

的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一

个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。

③领导，指管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。其内容包括

激励下属，指导^指挥下属的活动,选择最有效的沟通渠道，以及营造

良好的组织气氛等。

④控制，指监管、比较和纠正工作绩效的过程，以确保工作按照计划

进行。控制的实质是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。从纵向

看，各个管理层次都要充分重视控制职能；从横向看，各项管理活动、

各个管理对象都要进行控制。

⑤创新，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能

的变革和改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命，在其他管

理职能创新所取得的效果中体现自身的存在与价值。

2管理者需要具备哪些技能？相关试题：

(1)简述高层、中层、基层管理者应该具备什么样的技能。

(2)不同层次管理人员的技能要求侧重点有何不同？

(3)管理需要哪些技能？它与管理者所处的层次有何关系？

(4)结合实例论述管理者应具有的技能及其与管理层次之间的关系。

答：根据罗伯特•卡茨的研究，管理者要具备三种技能，主要包括:

(1)技术技能。即运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技

术和工具的能力。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监

对财务知识的掌握等，都属于技术技能。

(2)人际技能。即成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技

能包括对下属的领导能力和处理组织内外部各有关部门、有关人员之间

关系的能力。管理者特别要注意提高自己与他人共同合作的能力，处理

好与同事的关系，以便树立团队精神。管理者作为组织中的一员，其工

作能力首先表现在处理人际关系的能力上。

(3)概念技能。即把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精

神能力。具有概念技能的管理者往由巴组织视作一个整体，并且了解组

织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位

之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中

任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理

者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸

实施提供了便利。

三种不同的技能对于各种层次的管理的重要性是不同的，具体如图1所

ZJ\o

概念技能技术技能人际技能

~~T~1IIII

高层管理

Ii।।।【I

中层管理

Ii।।।।

基层管理

IIIJI

图1各种层次的管理所需要的管理技能比例

从图中可以看出，管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同

而不同。对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能也是非

常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技

术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得

更为重要。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技

术技能则相对无足轻重。

3简述科学管理理论的主要内容。

相关试题：

(1)简述科学管理理论。

(2)请说明管理科学理论的主要贡献。

答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主

要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇，以及甘特等。

(1)泰罗的科学管理理论

泰罗提出了科学管理理论，被称为"科学管理之父"。其理论的主要内

容包括：

①工作定额。要制定出有科学依据的工人的"合理的日工作量"，就

必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对

尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的

工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将

最后得出的最有效的操作方法作为标准。最后，将完成这些基本动作的

时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些

操作的标准时间，据此制定一个工人的"合理的日工作量"，这就是工

作定额原理。

②标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机

器和材料，并使作业环境标准化，这就是标准化原理。③能力与工作

相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流

的工人，是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。要

根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，鼓励他们努力工

作，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人。

④差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制

度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数

量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，这样等同于劳动强

度的加大。针对这些情况，泰罗提出了一种新的报酬制度——差别计件

工资制，其内容包括：a,通过时间和动作研究来制定有科学依据的工

作定额。b.实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。

差别计件工资制是指计件工资率随着完成定额的程度而上下浮动。c.T

资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根

据工作类别来支付工资。

⑤计划职能与执行职能相分离。泰罗认为应该用科学的工作方法取代

经验工作方法。经验工作方法是指每个工人采用什么操作方法、使用什

么工具等，都根据个人经验来决定。科学工作方法是指每个工人采用什

么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究的结果来决定。为了

采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的

计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。计划

部门的具体工包括：a.进行时间和动作研究；b.制定科学的工作定额

和标准化的操作方法，选用标准化的工具；c.拟订计划，发布指示和

命令；d.对照标准，对实际的执行情况进行控制等。

(2)吉尔布雷斯夫妇的理论

美国工程师弗兰克•吉尔布雷斯及其夫人莉莲•吉尔布雷斯在动作研究和

工作简化方面做出了突出贡献。起初弗兰克•吉尔布雷斯在建筑行业中研

究用哪种姿势砌砖省力、舒适、有效率，他们通过试验得出一套标准的

砌砖方法，这套方法使砌砖的效率提高200%以上。后来吉尔布雷斯夫

妇又在其他行业中进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17

种基本动作。他们的研究步骤是：①通过拍摄相片来记录工人的操作

动作；②分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的、

可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；③制

定标准的操作程序。与泰罗相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、

广泛。

(3)甘特的理论

美国管理学家、机械工程师甘特最重要的贡献是创造了“甘特图"，这

是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度计划。甘特

的另一贡献是提出了"计件奖励工资制"，即对于超额完成定额的工人，

除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成

定额的工人，工厂只支付给他日工资。这种制度优于泰罗的"差别计件

工资制"，因为这种工资制可使工人感到收入有保证，劳动积极性因而

提高。这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。

4梅奥的霍桑实验的内容。相关试题：

(1)简述人际关系学说的内容。

(2)梅奥人际关系学说的贡献表现在哪些方面？

答：行为管理理论早期被称为人际关系学说，后来发展成为行为科学,

即组织行为理论。其代表人物主要有梅奥。梅奥领导了1924〜1932

年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验（即霍桑试验）中

后期的重要工作。（1）霍桑试验的四个阶段

①第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年）

研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组是试验组,变换工作

场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作；另一组是对照组，工

人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过试验得出照明

强度对生产率的影响，但试验结果却发现照明强度的变化对生产率几乎

没有影响。这说明：a.工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足

道的因素；b.由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都

可能影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。

②第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月~1928年4月）

从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名

女画线工在单独的一间工作室内工作,1名观察员被指派加入这个小组,

记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进行控制。这些女工

们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。在试验中

分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和

茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等，这些条件的变化使女工

们的产量上升。但过了一年半，在取消工间休息和供应的午餐和茶点并

恢复每周工作六天后，她们的产量仍维持在高水平上。

这说明其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工

人改变工作态度并增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可

能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。

③第三阶段：大规模访谈（1928~1931年）

研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查,

参与此次访问和调查的员工达2万多人次。结果发现,影响生产力的最

重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。每个

工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况,还与其所在小组中的同事

有关。任何一个人的工作效率都要受同事们的影响。

④第四阶段：接线板接线工作室试验（1931~1932年）

该工作室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多

重要发现：a.大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每

天焊接7312个接点，但工人们只完成6000到6600个接点，原因是

怕公司再提高工作定额，也怕因此造成一部分人失业，他们这样做保护

了工作速度较慢的同事。b.工人对不同级别的上级持不同态度。他们

把小组长看作小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，工人对

他越尊敬，但同时工人对他的顾忌心理也越强。c.成员中存在小派系。

工作室里存在派系，每个派系都有自己的行为规范，谁要加入这个派系,

就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。

(2)霍桑实验的结论

梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》

一书。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学

说，该学说主要有以下一些内容：

①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们

工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人,

除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和

心理因素对工人工作积极性的影响。

②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间

必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就

构成一个体系，称为"非正式组织"。非正式组织以它独特的感情、规

范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用

是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产

率有重大影响。

③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认

为提高生产率的主要途径点是高工人的满足度，即工人对社会因素，特

别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协

作精神就高，生产率就高。

5如何理解企业的社会责任？相关试题：

(1)比较社会责任和社会义务，企业应该承担社会责任吗？

(2)从一般意义上讲，企业的社会责任应该包括哪些？

(3)企业的社会责任包括哪些内容？

(4)什么叫社会责任？企业的社会责任体现在哪些方面？

(5)简述两种社会责任观。

(6)企业承担社会责任的必要性和实现途径。

(7)简述社会责任的古典观点与社会经济学观点的区别。

答：(1)社会责任的概念

社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法

律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全

是企业出于义务的自愿行为。社会责任的概念有不同的描述方式：

①社会义务，指企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活

动。组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。

②社会响应，指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。管理者

由社会规海口价值观引导，并对行为作出实际的和以市场为导向的决策。

③社会责任，指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会

有利的方式实施行动的意图。该定义假设企业遵守法律，关心利益相关

者，但是增加了必须做对社会有益之事、不做对社会不利之事的道德责

任。

(2)两种不同的责任观

长期以来，传统经济学的观点认为，为股东实现组织利润最大化是企业

的天职，否则就不是企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的

责任，与企业无关；而社会经济学的观点则认为，企业不只是对股东负

责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润,

还应包括保护和增进社会福利。

(3)企业承担社会责任的必要性

①企业的正常建立和运行离不开社会各界的支持社会通过各种法律法

规认可了企业的建立，给予企业利用所需各种生产资源的权利；政府给

予企业许多优惠政策的支持，包括允许其对生态环境的一定时期的某种

损害；银行给予信贷和其他金融服务的优惠……社会各界都在以积极的

态度，营造出一个适宜企业发展的环境，给予企业生存和发展的必备要

素和动能。可以说，企业的蓬勃发展离不开社会各主体的有益援助。

②企业从社会得到的权利与依法恪尽的义务之间并不平衡

a,企业付给员工的工资大大小于员工劳动创造的价值，一般员工的工

资与企业高管相比差距非常大。

b,企业每年缴纳的税款和付出的费用不少，但与大量消耗资源和排污

所造成的环境破坏使社会蒙受的损失相比，只是九牛一毛而已。

c.许多暴利和高利润企业对产品和服务的"垄断价格"与消费者额外

支出形成鲜明对比。

作为企业管理者应当明白，企业经营得好不乏时代与机遇的馈赠。对企

业而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。因此，所有

的企业都应当从道德的层面，担负起更多的企业责任，以感恩的心来回

报社会为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。

③企业不仅是"经济细胞"，也是"社会公器"企业社会责任必须在

管理哲学上澄清的重大问题是：企业是否只是一个经济实体？作为经济

细胞，企业当然是一个经济实体。然而问题在于，企业不只是一个经济

实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体，作为"社会公器"，

承担社会责任。如果将企业只定位于"经济实体"，忽视和消解其"伦

理实体"和"社会公器”的本质，企业将会由经济细胞沦为"经济动物"，

从而丧失其责任意识和责任能力，甚至会造成大量社会公害。环境污染、

用假冒伪劣产品实行坑蒙拐骗等不道德行为就是突出表现。

(4)在现实生活中，企业承担社会责任的具体表现企业社会责任的内

涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社

会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下

五个方面：

①办好企业，把企业做强、做大、做久

努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产

品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更

好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。

②企业一切经营管理行为应符合道德规范

企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量

保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规

范。

③社区福利投资

对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、

幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区

人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区

为本企业的发展已经作出了牺牲和贡献。

④社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及

对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人,企业应根据自身优

势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。

⑤自觉保护自然环境

企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业

活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化

和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。

6全球化经营的任务环境的具体内容有哪些？

答：全球化的任务环境的具体内容包括：

(1)供应商。全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。全

球化采购和外包不仅能够降低成本，而且能够提高产品质量。但是，全

球化采购和外包也带来一些挑战，如复杂的质量控制、物流成本、供应

时滞风险等。因此，全球化供应商和外包商的选择、控制与管理非常重

要。

(2)销售商。全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。企业既

可以利用境内外的传统销售商，又可以利用网络来营销自己的产品和服

务。地区性的或国际性的零售商往往既有传统商店，又有网上商城。

(3)顾客。曾经界限分明的国内或地区内市场已逐渐融合为一个全球

市场，从而多种类的产品或服务可以被销往世界各地。这种融合不仅发

生在消费品领域，而且也同时发生在工业品领域，并为管理者提供了大

量的机会。然而，也不能过分强调这种融合，因为各国的文化以及消费

者的口味仍然存在着很大的差别。

(4)竞争对手。不论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自

国内外日益加剧的竞争挑战。

(5)劳动力市场及工会。全球化不仅促进了劳动力在不同国家或地区

间的流动，而且加快了劳动力市场的一体化和规范化。在经济全球化条

件下，许多国家或地区的劳动市场变得更开放，成为全球一体化的一个

组成部分。一个国家或地区的全球化程度依赖于该国或地区的经济发展

水平、开放程度、关税保护政策，以及习俗、惯例等。

7决策的影响因素有哪些？相关试题：

(1)决策的影响因素。

(2)影响决策的主要因素有哪些？

(3)决策过程及影响因素。

答：决策的影响因素具体如下：

(1)环境因素

①环境的稳定性。一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针

对同类问题所作的决策具有较高的参考价值，这种情况下的决策一般由

组织的中低层管理者进行；在环境剧烈变化的情况下，组织要做的决策

是紧迫的，这时一般由高层管理者决策。②市场结构。市场垄断程度

高容易使组织形成以生产为导向的经营思想;激烈的竞争容易使组织形

成以市场为导向的经营思想。

③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所作的各种决策

的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；在买方市场条件下，组织

所做的各种决策的出发点是市场的需求情况。

(2)组织自身的因素

①组织文化。受保守型文化影响的人们倾向于维持现状，害怕变化，

更害怕失败，因此在选择方案时，旨在维持现状的行动方案被最终选出

并付诸实施；在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽

容地对待失败，因此决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。

②组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策

效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策

手段，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者做出高质量的决策。

③组织对环境的应变模式。对一个组织而言,对环境的应变是有规律

可循的，随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织

对环境特有的应变模式。

(3)决策问题的性质

①紧迫性。主要包括：a.时间敏感型决策。决策涉及的问题对组织来

说非常紧迫，急需处理。这样的决策对决策速度的要求高于对决策质量

的要求。b.知识敏感型决策。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组

织有足够的时间从容应对，在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然

JAEIRJO

②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，越重要的问

题越可能由群体决策，越需要决策者慎重决策。

(4)决策主体的因素

①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种，即风险厌恶型、

风险中立型和风险爰好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案

的选择。

②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题

的认识能力、获取信息的能力、沟通能力和组织能力上。

③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个

人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

④决策群体的关系融洽程度。如果决策是由群体做出的，群体的特征

也会对决策产生影响。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过；

而在关系紧张的情况下，最后被通过的方案可能是一种折中方案，未必

是较好的方案。

8影响组织设计的主要因素有哪些？相关试题:

(1)简述影响组织结构设计的关键要素。

(2)影响组织结构选择的权变因素有哪些？

(3)简述组织结构设计的影响因素。

(4)论述组织设计的影响因素。

(5)影响组织设计的权变变量。

(6)组织结构的定义及影响组织结构设计的四个因素。

(7)影响组织结构的主要权变因素有哪些？简述主要观点。

(8)影响组织结构设计的主要因素包括哪些

答：管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、

技术与组织规模。

(1)环境的影响

①环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目

标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件；特

定环境对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变

化。

②环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。组织设计者可以通

过五种方法提高组织对环境的应变性：第一，对传统的职位和职能部门

进行相应的调整；第二，根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组

织结构；第三，根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构;

第四，通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；第五，通过组织间

合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

(2)战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一

总目标的路径和方法。

①钱德勒的研究表明，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之

相适应的组织结构：第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立

时，往往只有一个单独的工厂，比较单一地执行制造或销售等职能。这

个阶段的组织结构很简单，组织面临的重要战略是如何扩大规模。第二

个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在

不同地区的业务单元有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化

的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。第三个阶段为纵

向联合发展阶段，即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延

伸扩展，这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。第四个阶段为

产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰退的时候，更好地

利用组织现有的资源、设备和技术,转向新行业内新产品的生产和新服

务的提供。这种战略要求建立与此相适应的产品型组织结构。

②梅尔斯和斯诺的研究则考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,

总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：第一，防御者型。组织

处于比较稳定的环境，具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异

性。第二，探险者型。组织处于动荡变化的环境之中，需要依靠建构更

为柔性、分权化的组织结构，从而对市场的最新需求做出灵活的反应。

第三，分析者型。组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比

较灵活。这类组织既需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场

供给；又需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境

的变化做出反应。第四，反应者型。组织处于动荡变化的环境，但由于

决策者能力有限，只能用被动反应战略应对不确定性，组织往往面临强

大的变革压力。

(3)技术的影响

①伍德沃德等人的观点：伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把

技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技

术。他们认为，随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相

应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理人员的

控制幅度亦随之增加。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有

效，大量生产企业应采用机械式结构。

②佩罗的观点：佩罗根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可

以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技

术、非常规型技术。他认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门

技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、

集权化程度越高，采用机械式组织结构效率较高；组织内部门技术越是

非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性有机式组织结构

的效率较高。

(4)组织规模与生命周期的影响

①布劳等人的观点：他们认为组织规模是影响组织结构的最重要的因

素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程

度。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下四个方面：

第一，规范化程度。大型组织可以制定和实施严格的规章制度，组织的

规范化程度也比较高。第二，集权化程度。在大型官僚或层级组织中，

决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的,组织的集权化程

度比较高；组织规模越大就越需要分权化；在分权化程度较高的组织中，

决策更多地是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也

就越及时。第三，复杂化程度。大型组织高度复杂，小型组织相对简单。

第四，人员结构比率。高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是

均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

②奎因和卡梅隆的观点：奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个

阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段，各阶段的特点具

体如下：第一，创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的，

高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生

存和单一产品的生产和服务上。第二，集合阶段。这是组织发展的成长

期，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放

权之后协调和控制好各部门的工作。第三，规范化阶段。组织进入成熟

期之后就会出现官僚制特征，组织可能会大量增加人员，并通过建构清

晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。第四，精细阶

段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步

入僵化的衰退期。这时，组织管理者可尝试跨越部门界限组建团队来提

高组织的效率，阻止进一步的官僚化。

9组织文化的塑造途径。相关试题：简述组织文化的建立和维持过程。

答：企业文化首先是在企业中的主要管理者(或称企业家)的倡导下形

成的。同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛

认同、普遍接受，并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能

在真正意义上形成。塑造企业文化的途径有：

(1)确立正确的组织价值观

组织价值观是整个组织文化的核心,选择正确的组织价值观是塑造良好

组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点,

根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织

文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，

因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。在此基

础上，选择正确的组织价值标准要注意以下四点：①组织价值标准要

正确、明晰、科学，具有鲜明特点。②组织价值观和组织文化要体现

组织的宗旨、经营战略和发展方向。③要切实调查本组织员工的认可

程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相适应，过高或过低的

标准都很难奏效。④选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取

员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选

出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

(2)强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方

案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。其具体做法是：①利用一

切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围。②

培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与

形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的

具体榜样。③加强相关培训教育。有目的的培训与教育能够使组织成

员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。

(3)提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定

格。

①精心分析。

②在经过群众性的初步认同和实践之后，应当将反馈回来的意见加以

剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸

收有关专家和员工的合理意见。

②全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结

和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的内容与

形式。

③认真提炼。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、

组织伦理与行为予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工

和文字处理，用精练的语言表述出来。

(4)巩固落实。

要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。在组织

文化演变为全体员工的习惯行为之前,使每一位成员在一开始就能自觉

主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难，即使在组织文

化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。

因此，建立某种奖优罚劣的规章制度十分必

要，同时领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而

共同努力。

(5)在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外部条件发生变化

时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断

淘汰旧文俗口不断生成新文化的过程，也是一个不断深化认识与实践的

过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。

10简述领导权力的来源。

相关试题：权力的主要来源包括哪些？

答：领导的核心在于权力，领导权力通常指影响他人的能力，在组织中

就是指排除各种障碍完成任务,达到目标的能力。根据法兰西和雷温等

人的研究，领导权力有五种来源，主要包括：

(1)法定性权力法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由

于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥

有法定权力的权威，并不等于就是领导，虽然我们通常把层级机构中担

任各级职位的官员都称为领导。其实这些负责人可能是有效的领导者,

也可能不是。同时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有宪

法、劳动法、合同法、工会法等法律和规章制度赋予他们的法定权力,

他们凭借这种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导行为。

(2)奖赏性权力

奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

如上级在其职权范围内可以决定或影响下级的薪水、晋升、提拔、奖金、

表扬，或分配有利可图的任务、职位，或给予下属所希望得到的其他物

质资源或精神上安抚、亲近、信任、友谊等，从而有效地影响他人的态

度和行为。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真

实需要。人们的需要是多方面的，也可能各不相同，所以必须采用适当

的方式有针对性地雪中送炭才能取得良好的效果。

(3)惩罚性权力

惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。如批评、

罚款、降职、降薪、撤职、除名、辞退、开除、起诉等，或者调离到偏

远、劳苦、无权的岗位上去。这实际上是利用人们对惩罚和失去既得利

益的恐慌心理而影响和改变他的态度和行为。应当注意，惩罚权虽然十

分必要，见效也很快，但毕竟是一种消极性的权力，更不是万能的，因

此务必慎用。如果使用不当，可能产生严重的消极后果。

(4)感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们

的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。例如无私工作、刚

正不阿、主持正义、清正廉洁，思路敏捷、开拓创新、不畏艰险、有魄

力、关心群众疾苦、保护下属利益、倾听不同意见、结交下层朋友等模

范行为，都会引来大批追随者，形成巨大的模范权力。感召性权力的大

小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模

范行为会有一种放大的乘皴攵应。但是任何组织中，总是有许多没有任

何职位的人，也往往会有巨大的感召性权力，成为非正式的群众领袖,

他们对人们的影响力可能远远大于拥有正式职位的领导者。对组织有利

的做法是后者应对前者有更多的尊重和争取更好的合作。

(5)专长性权力

专长性权力是知识的权力，是指因为个人在某一领域所特有的专长而影

响他人的能力。任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长权，所

以对组织中正式职位的领导者而言只要在他的工作职责范围内具有一

定的专长权就可以，而不必要求一定是某一领域的专家。

组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运

用这些权力，才能成为真正有效的领导者。

11领导权变理论的内容。相关试题：

(1)简述权变理论的主要观点。

(2)领导权变理论的主要观点是什么？

(3)领导的权变理论。

(4)论述菲德勒权变领导理论。

(5)用菲德勒的权变领导理论说明权变理论。

(6)简述领导权变理论的要点。

答：领导权变理论的主要内容有:

(1)权变理论认为不存在一种"普遍适用”的领导方式或领导风格，

领导工作受到领导者所处的客观环境的影响，领导方式是领导者特征、

追随者特征和环境的函数。

(2)菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。它认为

各领导方式都可能在一定环境内有效,这种环境是多种外部与内部因素

的综合作用体。

(3)菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和

上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小；

任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关

系是指下属乐于追随的程度。

(4)菲德勒设计问卷测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询

问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对其评

价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC

型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导

方式(高LPC型)。

(5)菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。领导目标与环

境关系如图2所示：

12简要说明赫茨伯格的“双因素”理论的主要观点及其对管理者的启

示。相关试题：

(1)简述赫茨伯格双因素理论的激励因素。

(2)双因素理论以及现实意义。

(3)双因素理论的主要内容以及对现代管理的启示。

答：(1)赫茨伯格双因素理论的主要观点

双因素理论又称激励一保健理论，是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯

格于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格发现，引起人们不满意的

因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；

能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定

的。

①影响人们行为的因素

a.保健因素。即那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工

资水平、工作环境和劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情

绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只

能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

b.激励因素。即能够促使人们产生工作满意感的因素。主要包括：工

作表现机会^工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩

而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。

②理论意义

激励一保健理论把传统的满意一不满意（认为满意的对立面是不满意）

的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立

面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意,

而不是满意。

这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先

要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因

素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有

激励因素才会增加员工的工作满意感。

③理论的局限性

a.在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准方面,

赫茨伯格这一理论都存在不足。

b.赫茨伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系,

但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。

(2)双因素理论对管理者的启示

①在激励时，应注意区分保健因素和激励因素。调动和维持员工的积

极性，首先要注意保健因素以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利

用激励因素激发员工的工作热情，使其努力工作，创造奋发向上的局面。

如果员工工作效率低下，工作态度消极，那么管理者应该首先从保健因

素进行分析，找出员工不满意的原因然后给予满足，并以激励因素对其

激励，使之转变工作态度积极工作。

②管理中要注意员工激励因素的满足才能真正激发人的积极性。激励

因素以人对工作本身的要求为核心，通过激励因素的改善使工作本身富

有吸引力，往往就能给职工以很大程度的激励。因此要强化成就感、认

可、敬业精神、责任心和晋升机会等令人满意的激励因素，才能有效发

挥激励的作用。在企业管理实践中，欲使奖金成为激励因素，必须使奖

金与职工的工作绩效相联系。如果采取不讲绩效的平均主义"大锅饭”

做法，奖金就会变成保健因素，难以起到激励作用。如果某一个岗位长

期为一个人占有，又没有来自外部的竞争压力，该职工的惰性自然而然

就会释放出来，工作质量也会随之下降。企业为了激发职工的工作潜能,

可以设置竞争性的岗位，并把竞争机制贯穿到岗位甄选和绩效考评中。

③激励以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。

给予赞赏、责任和发展机会，员工会感到满意；不表扬、不授权，员工

也不会感到不满意而是没有满意感。工作有报酰I,员工不会感到满意,

而只是没有不满意感，但若只工作无报酬，员工就会不满意。保健因素

的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并

不必然带来工作"满意”。

④工资和奖金并不仅仅是保健因素，运用得当也会表现出明显的激励

作用。企业应该建立灵活的工资、奖金制度，促进工作丰富化，防止僵

化和一成不变，在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。

⑤激励是组织管理的重要环节,被认为是"最伟大的管理原理"。对

职工进行激励时必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神

激励有机结合的起来。物质需要是人的第一需要，合理而富有竞争力的

薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略，企业更要注重精神激

励的重要作用。学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式：通

过培养员工自我超越的能力，打破旧的思维限制，创造出更适合组织发

展的新的心智模式，在这种更为开阔的思维中发展自我，并朝着组织的

整体目标和共同愿景努力。

13简述有效沟通的障碍。

相关试题：沟通障碍以及如何消除。

答：影响有效沟通的障碍有：

(1)个人因素。主要包括两大类：①有选择地接受，是指人们拒绝或

片面地接受与他们的期望不一致的信息。

研究表明，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或他们想听或

想看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。②沟通技巧

的差异。除了人们的接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很

不相同。有的人擅长口头表达，有的人擅长文字描述。所有这些问题都

影响有效沟通的进行。

(2)人际因素。主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和

发送者与接受者之间的相似程度。沟通是发送者与接受者之间"给"与

"受"的过程。

(3)结构因素。它包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束

四个方面。研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。

地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。事实清楚地表明,

地位悬殊是沟通中的一个重要障碍。

(4)技术因素。主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过

量。大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。由于语言只

是个符号系统，本身没有任何意思，它仅仅是我们描述和表达个人观点

的符号或标签。每个人表述的内容常常是由他独特的经历、个人需要、

社会背景等决定的。因此，语言和文字极少对发送者和接受者双方都具

有相同的含义，更不用说许许多多不同的接受者。

14描述控制的过程。

相关试题：

(1)举例说明控制的过程分为哪几个步骤。

(2)控制过程包括哪些阶段的工作？如何进行有效的控制？

(3)试述控制过程的三个步骤。

(4)什么是控制？简述控制过程。

(5)简述控制的程序。

(6)结合实际阐述控制的过程。

答：控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结

果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在

此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利

用和组织目标的圆满实现。控制的过程包括以下三个基本环节的工作:

(1)确立标准

①确定控制对象。经营活动的成果是需要控制的重点对象，控制工作

的最初动机就是要促进或比较有效地取得预期的活动结果，要保证企业

取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果

的要求不相符的活动。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关

于环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动。

②选择控制的重点。企业无力、也没有必要对所有成员的所有活动进

行控制,而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重

点控制对象。通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素

的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：获利能力、

市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任以

及短期目标和长期目标的平衡。

③制定标准的方法。控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标

准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种:

利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客

观的定量分析的基础上建立工程(工作)标准。

(2)衡量成效

为了能够及时、正确地提供反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其

他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：

①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。衡量工作成效是以预

定的标准为依据的。检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准

执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。

②确定适宜的衡量频度。控制过多或不足都会影响控制的有效性。以

什么样的频度,在什么时候对某种活动的绩效进行衡量,取决于被控制

活动的性质。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜

的衡量频度所需考虑的主要因素。

③建立信息反馈系统。负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映

实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措

施。应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地

传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。

(3)纠正偏差

利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效进行衡量，可以发现计

划执行中出现的偏差。为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制

定和实施纠