2024年产品经理绩效考核方案

2024年产品经理绩效考核方案

产品经理绩效考核方案范文（通用15篇）1

一、总则

（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间

的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

二、考核目的

目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对"绩"，

"效"的考评，"绩"就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略

发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理,

可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;

其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、

晋升或降级的依据;再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活

动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。

希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每

月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的

指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，

对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有

关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到"用事实说话"，使评估建立在客观事实的

基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而K是人与人之间作匕匕较。

三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评

者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评

语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

四、考核内容与标准

（一）考核时间：

1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。

2.年度考评：每年12月20-12月25号

（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营寺旨标绩效奖金，后勤部门按照一

定比例提取奖金。

（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

（四）考核内容以及标准：

1.工作态度（每达标一项给4分，总分20分）

a很少迟到、早退、缺勒，工作态度认真

b工作从不偷赖、不倦怠

c做事敏捷、效率高

d遵守上级的指示

e遇事及时、正确地向上级报告

2.氧出能力（每达标一项给3分，总分15分）

a精通职务内容，具备处理事务的力

b掌握个人工作重点

C善于计划工作的步骤、积极做准备工作

d严守报告、联络、协商的原则

e在既定

3.业务水平（每达标一项给4分，总分20分）

a工作没有差错，且速度快

b处理事物能力卓越，正确

c勤于整理、整顿、检视自己的工作

d确实地做好自己的工作

e可以独立并正确完成新的工作

4.责任感（每达标一项给3分，总分15分）

a责任感强，确实完成交付的工作

b即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对

c努力用心地处理事情，避免过错的发生

d预测过错的可预防性，并想出预防的对策

e做事冷静，绝不感情用事

5.团队合作精神（每达标一项给3分，总分15分）

a与同事配合，和睦地工作

b重视与其他部门的同事协调

c在工作上乐于帮助同事

d积极参加公司举办的活动

e有集体荣誉感

6.自我意识（每达标一项给3分，总分15分）

a审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

b以广阔的眼光来看自己与公司的.未来

c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级

A级月度考核在85分以上

B级月度考核在75分以上

C级月度考核在65分以上

D级月度考核在65分以下

注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！

（六）特别注意：

1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一

年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，

不以总分100分为限）

2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。

3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基

础上再另行加分，不以总分100分为限）

五、考核程序

（一）人力资源吾阱艮据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。

（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行

各项考评。

（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附

有总结性评语一项。

（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

（七）考核之后还需征求考核对象的意见。

（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

六、绩效考评工作总结与分析

（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。

（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。

（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

七、结语

以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员

认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。

一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在

促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公

司前程美好！

产品经理绩效考核方案范文（通用15篇）2

考核目的为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及

奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。不妨看看年终绩效考核方案。

一、考核原则

1、以绩效为导向的原则。

2、公平、公正、公开的原则。

3、考核、考评相结合的原则。

4、实事求是、改进提高的原则。

二、考核对象

1、部门总经理、总经理助理。

2、机关全体员工。

3、项目部生产经理以上领导。

4、项目部全体员工。

三、考核机构

1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。

(1)负责批准年终绩效考核实施方案。

(2)监督和检查年终绩效考核过程。

(3)确定年终绩效考核结果。

2、行政管理部是年终绩效考核组织部门。

(1)制定年终绩效考核实施方案。

(2)组织指导各部门实施年终绩效考核。

(3)汇总年终绩效考核结果等工作.

3、各部门总经理及项目经理是本部门年终绩效考核第一责任人。

(1)组织领导本部门年终绩效考核全面工作。

(2)成立由2-3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并如实填写《年

终绩效考核评价表》，汇总后转交行政管理部。

(3)组织召开本部门年终工作总结会议。

四、考核等级分布考核结果汇总后确定B+B—C+

考核分数

90分以上

70—89分

60—69分

60分以下

考核等级

A、B、C、D

权重比例

10%、40%、40%、10%

1、考核分数85—89分的，考核等级确定为B+,B+不超过本部门员工20%。

2、考核分数75—79分的，考核等级确定为C+,C+不超过本部门员工20%。

3、员工有下列行为之一的。其考核等级不得评为A级

(1)无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。

(2)请婚、丧、病、事假超过15天的。

(3)给公司造成经济损失、不良影响的。

(4)个人收受好处，故意损害公司利益的.

(5)其他违反公司规章制度的。

4、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。特殊情况超出上述比例，

必须说明充分理由。

5、领导并组织好年终绩效考核工作，作为考核被考核人的重要政绩之一。

五、考核时间安排及方法

本次考核为xxx7年度考核，考核及考评时间为xxx年12月25日至xxx年1月12日。

1、xxx年12月20日前，部门总经理、副总经理、总经理助理将个人述职报告交行政管理

部，其他员工将个人工作总结交部门总经理。

2、xxx年12月20日——12月25日行政管理部确定考核实施方案，与各部门总经理沟通，

告知考核流程及考核安排。

3、xxx年12月25日——xxx年1月5日各部门总经理及项目经理与本部门全体员工单独

谈话，并认真填写《年终绩效考核评价表》。

4、工程总承包部项目总经理完成对各项目部全体员工的考评工作。以项目为单位由工程总

承包部和项目部考核小组与员工进行谈话考核，并认真填写《年终绩效考核评价表》。部门考核

小组及项目考核小组对员工考核打分，权重比为（部门总经理：项目经理3:7）

5、xxx年1月5日——1月9日各部门召开年终工作总结会议，并将会议时间及地点通知

行政管理部，行政管理部参与各部门及项目部的总结会议。工程总承包部年终工作总结会议，以

项目部为单位召开，会上本项目部全体员工填写《年度绩效测评表》，对生产经理以上领导进行

民主测评，测评结果供部门总经理及项目经理对生产经理员工考核打分时参考。

6、xxx年1月10日——1月11日召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会，

每个部门通过抽签选派两名主管以上员工参加述职报告会,参会人员填写《年度绩效测评表》，

通过无记名投票方式对述职领导考评打分.

7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进行考核打分，填写《年终

绩效考核评价表》。董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进行考核打分与员工无记名

投票方式对述职领导考评打分权重比为董事长、总经理6:无记名投票4。

8、xxx8年1月12日由行政管理部将公司年终绩效考核情况。统一;□总，并报公司董事长

及总经理。

9、xxx8年1月13日召开公司年终工作终结大会。

六、考核结果应用

1、通过绩效考核，使公司对员工有正确全面认识和评价，为对员工的使用、调整，合理配

置人力资源打下基础。

2、通过绩效考核，鼓励先进，鞭策落后，有效调动员工工作积极性和主动性，提高工作效

率，保障做好08年工作。

3、绩效考核与年终奖金挂勾，有奖有罚，奖罚分明。

员工有下列出勤方面的问题，适当扣罚奖金：

(1)每月迟到2次以上或早退的，每次扣减年终奖金总额50元。

(2)无故旷工的'，每旷工一天扣减年终奖金总额500元。

(3)请事假超过15天,扣减年终奖金总额20%,增加5天，加扣年终奖金总额10%。

(4)婚、丧、病假超过15天的，扣减年终奖金总额10%,每增加5天，加扣年终奖金总

额5%。

员工有下列损害公司利益的行为视情节扣减年终奖金

(1)个人行为给公司造成经济损失、不良影响的。

(2)个人收受好处，故意损害公司利益的。

(3)造成工程安全责任事故的.

(4)造成工程施工返工、延期的。

(5)材料计划不准确不及时造成材料损失浪费的。

七、几点要求

1、年终绩效考核工作，必须严肃认真，不走过场，扎扎实实进行。

2、年终绩效考核工作比较过去，要有质的飞跃，为公司规范化管理，向现代化企业迈进，

探索新路。

3、年终各项工作繁忙，需统筹安排，穿插进行，必要时加班，切实保证绩效考核工作效果。

八、被考核者对考核结果有异议，可向行政管理部申诉，行政管理部接到申诉后视情况报告

公司领导。

九、本实施方案由行政部负责解释。

产品经理绩效考核方案范文(通用15篇)3

为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作态度以及能力状况，加强员工的自我管理

能力，提高工作绩效，实现员工与领导之间更好沟通，构建一支更具发展力和创新能力的团队，

并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等提供参考依据，现拟定此考核方案。

一、适用范围

该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。对于新加入公司的实习

期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。

二、考核分类及考核内容

根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及

侧重点不同。

1、一线员工绩效考核

(1)一线员工包括：营业员

(2)一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。

(3)考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行

评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

⑷品行考核(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：

百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律星级服务规范的履行情况以及顾客意见调

查结果汇总来考评员工服务行为。(顾客满意加1分，不满意减1分)

②工作态度(10%):

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，

病假不扣分。

③精神面貌和心理素质(10%):

员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的

各项政策方针等。

注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中亘接体现，只作为考核原始数据依据。

⑸业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①任务完成业绩(40%):

指标任务完成率;换算成40分制。

②工作职责的履行情况(10%):

有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录,

每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。

③临时工作任务执行情况Q0%):

交给员工的‘临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管

评一次。

④业务技能测试(10%):

部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

2、值班经理绩效考核

Q)考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(2)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部

门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等

⑶品行考评(占绩效考评总成绩的35%)

①言行品格(10%)：

从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯

公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质Q0%):

公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

③工作态度(10%):

迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能

组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽误工作进展扣1分。

④精神面貌(5%):

管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各

项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态

度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。

(4)业绩考评(占绩效考评总成绩的65%)

①部门工作安排与分配(20%)

考查值班经理人员的工作统筹安排能力。

②工作职责的履行情况(20%)

考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。

③部门各项工作计划完成和目标达成情况Q5%)

考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。

④部门临时工作任务的完成情况(5%)

考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)

考查值班经理指导、管理下属员工的能力。

产品经理绩效考核方案范文(通用15篇)4

一、被考核人员：

财务书B长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、

办事处主任、管理员。

二、考核程序：

1、财务SB长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长

的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核

成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度、季度、年终进

行一次.

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上

级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下

季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办

公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人

工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，

经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注:由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基

本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的

理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工彳镯惰、协作精神以及个人修养等构成.

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管

理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他二作要求等进行测评。基本要素包括遵

纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95-100分：工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85—94分：工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75—84分：工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—74分：工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下：工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司

经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增

加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的10%。

3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%,并给予留用一个月处理。如下月

考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部^除，并给予留用一个月处理.如下月考核仍不合

格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为A,或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%.

产品经理绩效考核方案范文（通用15篇）5

为了打造职责明确，运转协调，廉洁高效的机关，充分调动机关全体工作人员的进取性，根

据《国家公务员法》和事业单位工作人员有关规定以及机关管理相关制度等文件精神，结合我镇

实际情景，特制定本办法。

一、考核对象

考核对象为所有在岗的镇党政机关、事业单位以及聘月工作人员。具体为：

1、镇党政机关公务员:含财政所、司法所工作人员）；

2、镇事业单位工作人员（含农业综合服务中心、计划生育服务中心、柏山渠管理所、国土所、

合管办、林业站工作人员）；

3、镇聘用工作人员（指属于镇机关管理的工作人员）。

二、考核资料

考核的主要资料包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。

三、考核办法

镇党政机关公务员、事业单位工作人员以及聘用工作人员考核实行100分制。

1、全体镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员相互测评占25分（80%以上人员参加测评，

结果有效）；

2、村书记（第一书记）、主任对镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员的测评占25分!80%

以上人员参加测评，结果有效）；

工党政班子成员对镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员的测评占40分；

4、考勤制度执行情景占10分。

四、考核计分办法

测评分值计算：按有效票数，1个优秀票计1分，1个称职票计0.8分，1个基本称职票计

0.7分，1个不称职票计0.5分。用加权平均法计算得分，总分小有效票数x标准分值;测评分。

考勤分值计算：根据全年度考勤情景，每缺勤一天扣Q1分，扣完为止。病事假按国家人社

部门有关规定执行。

五、考核等次的.确定

1、党政机关公务员和事业单位工作人员中的中层干部和一般工作人员分别确定等次;镇聘及

其他工作人员单独确定等次。

2、每一类工作人员分为四个等次类别：一类为优秀工作人员，占人数20%;二类为比较称

职工作人员，占75%;三类为一般称职工作人员，占5%;四类为基本称职和不称职工作人员，不

设特定比例。具体考核等次的确定是按每位工作人员考核总得分排行顺序来最终认定，一、二、

三类等次人数均按四舍五人确定具体名额。第四类工作人员不受名额限制，考核分值低于60分

直接确定为基本称职，因违法、违纪被组织、人事、纪检、司法部门查实或查处定性的工作人员，

直接确定为不称职等次。

3、到村、居任职人员按编制情景分别参加镇中层干部考核评比。到村、居任职人员所在村

（居）被镇对村目标管理考核一票否决的，其不得评优（即一类工作人员）。

4、在一类工作人员当中，党政机关公务员取得分总排行前13%位次人员，镇事业单位工作

人员取得分总排行前15%位次人员（具体比例根据县对镇年度考核结果确定），作为单位年度优秀

工作人员上报县人社局，中层干部和一般工作人员仍然按比例分别计取（“四舍五入"）。

六、附则

1、镇党政领导班子成员考核等次确定，依据县委组织部考核情景确定.

2、本办法由镇考核领导组负责解释。

产品经理绩效考核方案范文（通用15篇）6

一、考核原则

1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2、销售人员行为考核标准。

Q)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。

(4)遵守国家法律;去规、社会公德的行为表现。

⑸其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者

为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行

为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

1、考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额+计划完成销售额X100%

考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%,加1分，出现负增长不

扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1分。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2、每月收集的有效信息不得低于x条，每少一条扣1分

报告提交5%1分。在规定的时间之内将相关报告交至曲旨定处，未按规定时间交者，为。分

3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的.分析与判断

2分：T殳，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好

的销售业绩

沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%lo月度员工出勤率达到100%,得满分，迟到一次，扣1分（3次

及以内）

4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

曰常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作彳壬务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3、员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%彳亍为考核额度占5%。

4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80~140%。

5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员

工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2、行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资

级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部

提出.

产品经理绩效考核方案范文（通用15篇）7

方法内容

内容

绩效考核办法通常也称为业绩考评或"考绩"，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用

各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提

高每个个体的效率最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作需要做大量的相关工作。

首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

方法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考

核等：

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任彳可两位员工都要进行一次比较。两名员工匕H交之后，

相对较好的员工记"1”,相对较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的

得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中

等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标最后根据被考核人完成工作目标

的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的

工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状

况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映

企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模

块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项,

如"优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况

进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战

略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企

业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360。考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的

一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的

评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指那

些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根

据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准

确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总

目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、

部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考

核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上

确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S:(Specific)……明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的

理解目标；

M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、

考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数

字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过

高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这

就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过

往历史的情况来设定的；

R:(Realist)——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资

源，且存在客观性、实实在在的；

T:(Timebound)---有时限性的,目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，

时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多

长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部

门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是"蹦一蹦够得着"的那种。

"目"就是眼睛看得到的，想得到的,愿意得到的,它是一种梦想；"标"者,尺度也。目标就

是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，

大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的

预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当

员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。

各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身

作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降＜氐率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运

营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

常用方法

一、简单排序法

（-）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一

定标准排出"1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评

定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（-）强制分配法的'含义强制分配法，是按预先规定的比例将被雨介者分配到各个绩效类

别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，

处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（-）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量

考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

(2)将指t示按优劣程度划分等级。

(3)对考核人员进行培训。

(4)进行考核打分。

(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

(-)对于目标管理的认识

1.目标管理的含义目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美

国著名管理学大师彼得・德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高

层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管

理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

2.目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

(二)目标的量化标定目标管理要符合"SMART"的原则，其具体含义。

(三)目标管理法的实施步骤

1.确定工作职责范围

2.确定具体的目标值

3.审阅确定目标

4.实施目标

5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

(-)360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的匕俄全面的绩效考核方法，也称

全方位考核法或全面评价法。

(二)360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后,对被考核者的各方

面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

(=)360度考核法的优缺点

360度考核法的优点

⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环

效应"、"居中趋势"、’偏紧或偏松"、"个人偏见"和"考核盲点”等现象。

⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪佥密切相关的业绩指标)。

⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控

制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足

⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致

的成本上升可能会超过考核所带来的价值.

⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问

题上升为个人情绪，利用考核机会"公报私仇"。

⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训I,因为所有的员工既是考

核者又是被考核者。

产品经理绩效考核方案范文（通用15篇）8

一、考核目的及原则

（一）目的

1、及时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，

坚定信心，加快有效发展。

2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战

略的人力资源队伍。

3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化,增强企业

的凝聚力。

4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。

（二）考核原则

业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。

二、考核范围

本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工包括合同制员工和劳务派遣员工。试用见习）

期的新员工不参与本次考核。

三、考核组织

（-）公司成立年终绩效考核办公室：

办公室主任：

办公室副主任：

成员：

绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源

部负责。

（二）年考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资

源部组织各部门实施。

（三）各部门应成立绩效考核小组,按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要

求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。

四、考核方式

（-）考核要素

1、部门领导考核

20xx年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班

子评议、民主评议和附加项四部分。

部门绩效（占权重40%）:取20xx年1—12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。

领导班子评议（占权重40%）:

（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、

专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价

打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。

民主评议（占权重20%）:由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团

队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属

评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。

附加项：

a）干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展

造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责，由公司领

导班子评议，扣分上限为5分。

b）主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经

营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。

（2）部门副职、部门经理助理：

部门绩效（占权重40%）:同前

领导班子评议（占权重25%）:同前

部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）:评议内容为工作态度及责任心、专业

能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。

民主评议（占权重20%）:同前

2、员工考核

20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。

结果（占权重70%）:指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作计划及目标完成情况，

原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。

能力（占权重20%）:指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员

工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗

位任职要求的匹配度。

态度（占权重10%）:指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、认真

负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。

（二）考核等级评定

考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D

等为不合格。各等级比例如下：

1、部门领导：

部门领导考核结果评定等级的比例分布

A、B、C、D

20%、60%、20%

等级评定说明：

(1)A<20%:即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。

(2)A+BW80%:即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。

(3)C+D220%:评为A、B级以外的员工则评为C或D,其比例之和不低于20%。

(4)四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。

2、员工：

以部门为单位，对员工考核成绩进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等

级A、B、C、D,员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表：

(1)先进集体给予A、B等级各提高5%的'比例，

先进部门员工考核结果评定等级的比例分布

A、B、C、D

20%、55%、25%

等级评定说明同上。

(2)其他部门：

员工考核结果评定等级的比例分布

A、B、C、D

15%、50%、35%

等级评定说明同上。

五、员工考核程序(部门领导的考核由人力资源部开展)

(一)自评

由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况

进行总结、检查和评估。遽从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价，并提交给直接主管

领导。

（二）部门考核

1、实行逐级考核。各汲被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情

况，按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并按照计算公式计算出员工20xx年终综合

绩效考核成绩。

2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。

3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并

签字。

（三）上报考核结果

各部门将《公司20xx年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部

汇总评定结果,并做好相应的归档工作。

六、考核的纪律要求

（-）各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观

认真考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。

（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗，一经查实，予以严

肃处理。

（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避.

七、考核结果反馈与申诉

考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，肯定成绩，指出不足，并共同制订改

进意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室

提出书面申诉意见，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。

八、考核结果的运用

考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工

考核档案。

对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提

出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部

★第艮据改进计划书进行后续绩效跟踪。

九、相关问题的说明

（-）调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考

核意见，对员工进行整体评价并参加现所在部门的考阴非序。

（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及以上的人员，需参与绩效

考核，但不参与排序和等级评定。

产品经理绩效考核方案范文（通用15篇）9

为了全面贯彻落实《监利县义务教育学校教职工绩效实施指导意见》，充分调动我校教职工

教书育人的工作积极性，全面提高教育教育教学质量。真正落实多劳多得优劳优酬的激励机制。

根据教育局相关文件要求，结合我校教育实际。特制定本方案。

一、指导思想：

以科学发展观为指导，以构建和谐教育，提高教育质量为总体目标。坚持"一突出"【突出

教学质量），"二抓牢"（抓牢检查落实，抓牢奖惩兑现），"三强化"（强化管理、强化过程、强

化师德师风）的工作思路，坚持优劳优酬、实事求是，公平、公正的工作原则，确保我校教育教

学质量健康、高效、快速发展。

二、实施范围与对象：

本校在编在岗教师从xx年1月1日起实施奖励性绩效工资。

三、发放办法：

奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%,依照本校奖励性绩效工资考评方案，提出考评结

果，报上级主管部门审核后，划入个人工资银行帐户。

四、绩效工资发放考核

小组组长：XXX

熊甫副组长：XXX

成员：XXX

五、奖励性绩效工资实施细则：

㈠、考勤津贴：（占奖励性绩效工资的20%）

全月出满勤,不迟到，不早退者按考勤津贴标准发放，有下列情况者之一从考勤津贴中扣除：

1、迟到、早退3次折算事假半天。以此累计。

2、旷工1天扣考勤津贴30元，旷课一节扣5元。

3、对婚、丧、产相关法律规定假期。以实际假期天数不享受月考勤津贴。但不做缺勤处理。

4、开会缺席1次扣10元，迟到1次扣2元。依次类推，连续3次以上者，按旷工1天处

理。

5、事、病假每天扣5元，超过10天以上，当月不享受考勤津贴，

㈡、班主任津贴：（奖励性绩效工资的10%）

班主任要全面做好本班曰常管理、认直做好班级卫生、板报、学生思想等工作，认直履行班

主任的任务和职责。按班主任津贴标准发放，副班主任按班主任津贴标准50%执行,如有以下

情况之一，从班主任津贴中扣除。

1、黑板报缺一期，扣5元。

2、班主任手册填写不完整，发现一次扣5元。

3、班主任计