海南省企业人力资源管理师二级各章节重点复习笔记小抄

第一章人力资源规划正变革方案，为以后的调整和变9）政府方针政策的影响（工作小

1、组织结构设计的原则：1）任务及革做好准备。时的变化、退休年龄的变化、社

目标的原则；2）专业分工和协作4、企业人力资源规划的作用：1）满会安全福利保障）

的原则;3）有效管理幅度的原则；足企业总体战略发展的要求。2）9、人力资源需求预测阶段的工作程

4）集权及分权相结合的原则；5）促进企业人力资源管理的开展。序：1）根据工作岗位分析的结果

稳定性和适应性相结合的原则。3）协调人力资源管理的各项计确定职务编制和人员配置；2）进

2、组织结构设计的程序：1）应充分戈U。4）提高企业人力资源的利用行人力资源盘点，统计出人员的

考虑企业环境企业规模企业战效率。5）使组织和个人发展目标缺编、超编以及是否符合职务资

略目标信息沟通这4方面的影相一致。格要求；3）将上述统计结果及部

响因素，选择最佳的组织结构模5、制定企业人员规划的基本原则：1）门管理者进行讨论，修正并得出

式;2）根据所选的组织结构模式,确保人力资源需求的原则；2）及现实的人力资源需求量；4）对预

将企业划分为不同的、相对独立内外环境相适应的原则；3）及战测期内退休的人员、未来可能发

的部门；3）为各个部门选择合适略目标相适应的原则；4）保持适生的离职的人员进行统计，得出

的部门结构,进行组织结构设置;度流动性的原则。未来的人员流失状况；5）根据企

4）将各个部门组合起来，形成特6、制定企业人力资源规划的基本程业发展战略规划，以及工作量的

定的组织结构；5）根据环境的变序：1）调查、收集和整理涉及企增长情况确定各部门还需要增加

化不断调整组织结构。业战略决策和经营环境的各种信的工作岗位及人员数量，得出未

3、组织变革实施的程序和方式：1）息；2）根据企业或部门的实际情来人力资源需求量；6）将现实人

组织结构诊断。其中包括：A、组况确定其人员规划期限，了解企力资源需求量、未来的人员流失

织结构调查B、组织结构分析C、业现有人力资源状况，为预测工状况和未来的人力资源需求量进

组织决策分析（考虑决策影响的作准备精确而详实的资料；3）在行汇总计算，得出企业整体人力

时间、决策对各职能的影响面、分析人力资源需求和供给的影响资源需求预测。

决策者所具备的能力、决策的性因素的基础上，采用定性和定量10、人员需求计划公式：计划期内员

质）D、组织关系分析。2）实施相结合，以定量为主的各种科学工补充需求量=计划期内员工总

结构变革:A、善于抓住征兆进行预测方法对企业未来人力资源供需求量-报告期期末员工总数+计

变革（企业经营业绩下降、组织求进行预测；4）制订人力资源供划期内自然减员员工总数

结构本身病症的显露、员工士气求协商平衡的总坟墓和各项业务11、比率转换法公式：计划期末的员

低落）B、企业组织结构变革的方计划，并分别提出各种具体的调工数量=（目前的业务量+计划期

式包括：改良式变革、爆破式变整、供大于求或求小于供的政策业务的增长量）/目前人均业务量

革、计划式变革C、排除组织结措施;5）人员规划的评价及修正。*（1+生产率的增长率）

构变革的阻力：a让员工参加组7、人力资源预测的内容和原理：内12、工作定额分析法公式：人力资源

织变革的调查、诊断和计划，使容：需求预测、存量及增量预测、需求量=企业计划期任务总量/

他们充分认识变革的必要性和变结构预测、特种人力资源预测。定额标准*（1+计划期劳动生产

革的责任感。b大力推行及组织原理:惯性原理、相关性原理、率变动系数）（变动系数

变革相适应的人员培训计划，使相似性原理。R=R1+R2-R3）

员工掌握新的业务知识和技能，8、人力资源需求预测的影响因素：1）13、岗位定员法公式：定员人数=岗

适应变革后的工作岗位。c大胆顾客需求的变化（市场需求）2）位班作业平均体力劳动时间总和/岗

起用年富力强和具有开拓创新精生产需求（或企业总产值）3）劳位作业时间标准

神的人才，从组织方面减少变革动力成本趋势（工资状况）4）劳14、设备看管定额公式：设备看管定

阻力。3）企业组织结构评价:对动生产率的变化趋势5）追加培额=岗位作业时间标准看管单台设备

变革后的组织结构进行分析，考训的需求6）每个工种员工的移班平均耗费的体力劳动时间

察变革的效果和存在的问题，修动情况8）旷工趋向（或出勤率）定员人数=

计划需要同时开动的设备台数/设备成本、追加投资、人工成本、劳吸引更多的专业人才填补业务主

看管定额动生产率、出勤率、能源消耗情管的岗位空缺。

15、劳动效率定员法公式：劳动定额况、定额工时、作业率和废品率23、企业人员的供需平衡三种情况：

=测定期班平均工作任务总量*岗位等。人力资源供求平衡；供大于求;

作业时间标准/班平均体力劳动时间19、计算工种定员人数公式：需求人供小于求。

总和数=计划定额工时总数*（1+废品率）当供大于求时,要根据具体情况

定员人/年度工时数*出勤率*作业率*定额选择不同方案以避免短缺现象

数=计划期班平均工作任务总量/劳完成率的发生：1）将符合条件，而又

动定额20、企业人员供给预测的步骤：1）处于相对富裕状态的人调往空

16、人力资源需求定性预测：经验预对企业现有的人力资源进行盘缺位置。2）如高技术人员出现

测法、描述法、德尔非法（又称点，了解企业员工队伍的现状；短缺，应拟定培训和晋升计划，

专家评估法，1）提出预测目标20分析企业的职务调整政策和在企业内部无法满足要求时,应

和要求，确定专家组，准备有关历年员工调整数据，统计出员工拟定外部招聘计划。3）如短缺

资料，征求专家意见。2）简明调整的比例；3）向部门的主管人现象不严重,且员工愿意延长工

扼要地以调查表方式列出预测员了解将来可能出现的人事调整作时间，则可以根据《劳动法》

问题（25个为宜），交付专家组状况；4）将上述的所有数据进行规定,制定延长工时适当增加报

讨论评价,然后由预测组织统计汇总，得出对企业内部人力资源酬的计划。4）提高企业资本技

整理。3）修改预测结果，充分供给量的预测；5）分析影响外部术有机构成，提高工人的劳动生

考虑有关专家意见。4）进行最人力资源供给的各种因素（主要产率,形成机器代替人力资源的

后预测，在第三轮统计资料的基是地域性因素和全国性因素）,并格局。5）制定聘用非全日制临

础上,请专家提出最后意见及依依据分析结果得出企业外部人力时用工计划。6）制定聘用全日

资源供给预测；6）将企业内外部制临时用工计划。

海大源人力资源管理师培训

人力资源供给预测进行汇总，得当供小于求时:1）永久辞退某

出企业人力资源供给预测。些劳动态度差、技术水平低、劳

21、人力资源内、外供给预测的分析动纪律观念差的员工。2）合并

方法：1）人力资源信息库，从人关闭某些臃肿的机构。3）鼓励

力资源信息库中可以获取企业每提前退休或内退。4）加强培训

个员工的晋升、调动、解聘等信工作，提高员工整体素质。5）

息，能确切反应员工的流动信息。减少工作时间，降低工资水平。

据。针对不同人员可分为:技能清单、6）降低工作完成量，降低工资

17、人力资源需求定量预测：转换比管理才能清单。2）管理人员接替水平。

率法、人员比率法、趋势外推法、模型3）马尔可夫模型

回归分析法、经济计量模型法、22、马尔可夫模型的基本思想是：通第二章招聘及配置

灰色预测模型法、生产模型法、过发现组织人事变动的规律，推1、员工素质测评的基本原理、类型、

马尔可夫分析法、计算机模拟测组织在未来的人员供给情况。原则：MS：个体差异原理、工

法、定员定额分析法（分为：工当出现短缺现象时，应提出以下作差异原理、人岗匹配原理（包

作定额分析法、岗位定员法、设具体对策：1）查明公司业务主管括:工作要求及员工素质相匹配、

备看管定额定员法、劳动效率定离职率高的原因，采取必要的措工作报酬及员工贡献相匹配、员

员法、比例定员法）。施尽快地降低离职率；2）加大对工及员工之间相匹配、岗位及岗

18、影响企业专门技能人员需求的参公司业务员的培训力度，使他们位之间相匹配）。类型：选拔性测

数有：企业战略、组织结构、销尽快地晋升为业务主管；3）采取评、开发性测评、诊断性测评、

售收入、产值产量、总资产、总多种方式，广开人员补充的渠道,考核性测评。原则：客观测评及

主管测评相结合、定性测评及定法B、综合分析法C、曲线分析法个测评指标设计出一系列的问

量测评相结合、静态测评及动态7、面试的类型和基本程序：类型：1）题，形成问卷。C、将问卷发给该

测评相结合、素质测评及绩效测根据面试的标准化程度，可分为岗位的部分员工，进行预测，检

评相结合、分项测评及综合测评结构化面试、非结构化面试、半验其有效性。D、编写结构化面试

相结合。结构化面试。2）根据面试实施的大纲。3）制定评分标准即等级评

2、员工素质测评量化的主要形式：方式，可分为单独面试及小组面分表。4）培训结构化面试考官,

一次量化及二次量化、类别量化试。3）根据面试进程，可分为一提高结构化面试的信度和效度：

及模糊量化、顺序量化/等距量化次性面试及分阶段面试。4）根据A、要求考官具有相关的专业知识

及比例量化、当量量化（权重）。面试题目的内容，可分为情景面B、要求考官有丰富的社会工作经

3、素质测评标准体系：1）要素：标试和经验性面试。程序：1）面试验C、要求考官掌握相关的测评

准、标度和标记；2）构成：横向的准备阶段：A、制定面试指南技术D、要求考官具有良好的个

和纵向结构；3）类型：效标参照B、准备面试问题C、评估方式确人品德和修养5）结构化面试及

性标准体系、常模参照性指标体定D、培训面试考官。2）面试的评分;6）决策

系。实施阶段：A、关系建立阶段B、10、行为结构面试的实质、前提和

4、知识测评的方法：认知目标由低导入阶段C、核心阶段D、确认阶要素：实质：1）用过去的行为

到高分为6个层次，依次为：知识、段E、结束阶段。3）面试的总结预测未来的行为2）识别关键

理解、应用、分析、综合、评价。阶段：A、综合面试结果B、面试性的工作要求3）探测行为样

5、能力测评的方法：一般能力测评、结果的反馈C、面试结果的存档本。前提：1）一个人过去的行

特殊能力测评、创造力测评、学习能4）面试的评价阶段，总结经验，为最能预测其未来的行为。2）

力测评为下一次的面试设计做准备。说和做是截然不同的两码事。要

6、素质测评的准备、实施、调整、8、面试的常见问题及实施技巧：赏素：1）情景，即应聘者经历过

分析：准备阶段:收集必要的资见问题:面试目的不明确、面试的特定工作情景或任务。2）目

料、组织强有力的测评小组、测标准不具体、面试缺乏系统性、标，即应聘者在这情景当中所要

评方案的制定、选择合理的测评面试问题设计不合理、面试考官达到的目标。3）行动，即应聘

方法（通常采用4个指标：即效的偏见（第一印象、对比效应、者为达到该目标所采取的行动

度、公平程度、实用性和成本）。晕轮效应、录用压力）。实施技巧:4）结果，即该行动的结果，包

实施阶段:测评前的动员、测评充分准备、灵活提问、多听少说、括积极的和非积极的结果，生产

时间和环境的选择、测评操作程善于提取要点、进行阶段总结、性的和非生产性的结果。

序。测评结果调整阶段:］）引起排除各种干扰、不带个人偏见、11、群体决策方法：1）建立招聘团

测评结果误差的原因：测评的指在倾听时注意思考、注意肢体语限，由企业高管、人力部门、用

标体系和参照标准不够明确、晕言沟通人部门经理、用人部门经验丰富

轮效应、近因误差、感情效应、9、结构化面试的步骤：1）构建素质的员工代表组成。组成团队后可

测评人员训练不足；2）测评结果模型:A、组建测评小组B、从招采用各位招聘人员互相评价的方

处理的常用分析方法：集中趋势聘岗位的优秀任职人员中选出一法来确定各自的评价权重。2）实

分析（常用的有算术平均数和中定的人员组成测验样本C、对测施招聘测试,根据招聘计划进行

位数）、离散趋势分析、相关分析、验样本进行人格测验，总结各个各种测试，如笔试、面试。3）作

因素分析；3）测评数据处理。级被测人员的素质特征D、将测评出聘用决策,根据评分表中的排

合分析测评结果阶段:1）测评结结果进行综合，列出招聘岗位素名结果作出决定。

果的描述:分为数字和文字描述；质表E、将岗位素质表中的各个12、无领导小组讨论的概念、类型、

2）员工分类标准有2种：调查分素质进行分级，构建素质模型。跄原理和优缺点：概念：是指由一

类标准和数学分类标准3）测评设计结构化面试提纲:A、拟定素定数量的一组被评人（6-9人），

结果分析方法3种：A、要素分析质测评指标B、请专家针对每一在规定时间内（约1小时）就给

定的问题进行讨论，讨论中无领题或两难式问题，案例能否均及个人生涯规划之间进行平衡

导。最后测评由观察者给每一个衡。C、题目是否需要继续修改E、培训项目及培训完成期限之间

应试者评分。类型：1）无情境性完善）5）试测（题目的难度、进行平衡。

讨论和情境性讨论。2）不定角色平衡性）6）反馈、修改、完善:3、教学计划的设计原则：适应性原

讨论和指定角色讨论。原理：把参及者的意见、评分者的意见、则、针对性原则、最优化原则、创新

人的素质从里到外大致分成为内统计分析的结果性原则。

在素质（态度、动机、价值观等）、15、结构化面试问题的类型：1.背景4、制订培训规划的基本步骤：1）培

知识和技术、外在行为三部分，性问题2.知识性问题3.思维训需求分析A、目标明确员工

其中内在素质只能通过外在行为性问题4.经验性问题5.情境现有技能水平和理想状态之间

来衡量。优点:1）具有生动的人性问题6.压力性问题7.行为的差距；B、方法测评现有成

际互动效应；2）能在被评价者之性问题绩，估计它及理想水平的差距。

间产生互动；2）讨论过程真实，16、员工招聘时应注意的问题：1）2）工作岗位说明A、目标收

易于客观评价；3）被评者难以掩简历并不能代表本人2）工作经集有关新岗位和现在岗位要求

饰自己的特点；4）测评效率高。历比学历更重要3）不要忽视求的数据；B、方法观察查阅有

缺点:1）题目的质量影响测评的职者的个性特征4）让应聘者更关报告文献。3）工作任务分析

质量；2）对评价者和测评标准的多地了解组织5）给应聘者更多A、目标明确岗位对于培训的

要求较高；3）应聘者表现易受同的表现机会6）注意不忠诚和欠要求，预测培训的潜在困难；B、

组其他成员影响；4）被评者的行缺诚意的应聘者7）关注特殊员方法对将要涉及的培训进行

为仍然有伪装的可能。工8）慎重做决定9）面试考官要分类和分析。4）培训内容排序

13、无领导小组讨论的操作流程：1）注意自身形象A、目标排定各项学习内容或

前期准备:A、编制讨论题目B、议题的先后次序；B、方法界

设计评分表C、编制计时表D、定各项学习内容或议题的地位

对考官的培训E、选定场地F、及其相互关系据此进行排序。以

确定讨论小组；2）具体实施阶描述培训目标A、目标编制目

段：A、宣读指导语（规范）B、标手册；B、方法任务说明和

讨论阶段（观察及讨论）；3）评有关摘要，对说明文字推敲、润

价及总结:考官从以下几方面评色、加工。6）设计培训内容A、

估:A、参及程度B、影响力C、目标根据培训目标确立培训

决策程序D、任务完成情况具体项目和内容；B、方法聘

E、团队氛围和成员共鸣感第三章培训及开发请专家或借助中介机构选择培

14、无领导小组讨论题目的类型、设1、培训规划的主要内容（11项）：训I科目。7）设计培训方法A、

计原理和流程：类型：1）开放目的、目标、对象和内容、范围、目标根据培训项目的内容选

式问题2）两难式问题3）排序规划、时间、地点、费用、方法择培训方式方法；B、方法采

选择型问题4）资源争夺型题目老师和计划的实施。用经验总结、小组讨论、专家咨

5）实际操作型题目。原理：1）2、制定培训规划应注意的问题：1）询等多种形式提出具体对策。义

联系工作内容2）难度适中3）制定培训的总体目标；2）确定具设计评估标准A、目标选择测

具有一定的冲突性。流程：1）体项目的子目标；3）分配培训资评的工具，明确评估的指标和标

选择题目类型2）编写初稿3）源；4）进行综合平衡A、培训投准；B、方法采用模拟实验或

调查可用性4）向专家咨询（咨资及人力资源规划之间进行平衡聘请专家对测评工具、评估指标

询内容：A、题目是否及实际工B、企业正常生产及培训项目之间和标准进行初步评价。9）试验

作相联系，能否考察出被评者的进行平衡C、员工培训需求及师验证A、目标对培训规划的评

能力。B、如果是资源争夺型问资来源之进行平衡D、员工培训析，发现其优缺点,并进行改进;

B、方法征求多方意见或进行培训师讲授、表达的内容，教材学员自我学习的能力G、善于在

实验试点进行诊断，找出议题并不必重复；3）教材以提示重点、课堂上发现并解决问题H、积累

修改完善。要点、强化参训者认知为重要功及培训内容相关的案例及资料

我国常用的教学设计程序：1）确能；4）应将课外阅读及课堂教I、掌握培训内容所涉及的一些前

定教学目的2）阐明教学目标3）材分开；5）教材应简洁直观，沿问题J、拥有培训热情和教学

分析教学对象的特征4）选择教按照统一的格式和版式制作;6）愿望。

学策略5）选择教学方法及媒体制作时用“教材制作清单”进行11、企业管理人员一般培训：1）知

6）实施具体的教学计划7）评价控制各核对。识补充及更新；2）技能开发；3）观

学员的学习情况，及时进行反馈8、企业外部培训师的优缺点、开发念转变；4）思维技巧。

修正。途径：优点：A、选择范围大，可12、培训效果及评估的基本概念、形

5、培训课程要素、设计的原则和程得到高质量的培训师资B、可带式、作用/内容和具体步骤:概念:

序：要素：A、课程目标B、来许多全新的理念C、对学员具①培训效果是指企业和受训者

课程内容C、课程教材D、有较大的吸引力D、可提高培训从培训当中所获得的收益;②培

教学模式E、教学策略F、课档次，引起企业重视E、容易营训评估就是对员工培训活动的价

程评价G、教学组织H、课造气氛，获得良好的培训效果。值作出判断的过程。形式:①非

程时间I、课程空间J、培缺点:A、企业及其缺乏了解，加正式评估和正式评估②建设性

训教师K、学员。原则：A、培大培训风险B、教师及企业及学评估和总结性评估。作用/内容:

训课程设计要符合企业和学员员之间缺乏了解，可能降低培训培训前作用1）保证培训需确认

的需求B、培训课程设计要符合适用性C、学校教师缺乏实际工的科学性；2）保证培训效果测定

成人学员的认知规律C、培训课作经验，导致纸上谈兵D、聘用的科学性；3）确保培训计划及实

程的设置应体现企业培训功能成本较高。开发途径：A、大中专际需求的合理衔接；4）帮助实现

的基本目标，进行人力资源开院校教师B、专职培训师C、顾问培训资源的合理配置。内餐：1）

发。程序:A、培训项目计划（①公司聘请培训顾问D、聘请本专培训需求整体评估2）培训对象

企业培训计划②课程系统计划业的专家、学者E、通过网络联知识、技能和工作态度评估3）

③培训课程计划）B、培训课程系、寻找培训对象工作成效及行为评估

分析（课程目标分析和培训环境9、企业内部的培训师的优缺点：优4）培训计划评估。

分析）C、信息和资料的收集、息:A、了解企业、培训有针对性、培训中作用:1）保证培训活动按

可咨询客户、学员和有关专家及利于提高培训效果B、及学员相照计划过行2）培训执行情况的

借鉴其他培训课程D、课程模块互熟悉之间交流顺畅C、培训相反馈和培训计划的调整3）可以

设计E、课程内容的确定（①内对易于控制D、成本较低。缺点:找出培训的不足，归纳出教训，

容的选择②内容的制作③内容A、不易在学员中树立威望，影响以便改进今后的培训，同时能发

的安排）F、课程演练及试验G、学员参及度B、内部选择范围小，现新的培训需要，从而为下一轮

信息反馈及课程修订不易开发高质量的教师队伍C、的培训提供重要依据4）过程监

6、培训课程内容的基本要求：mi看待问题受环境影响，不易上升测和评估有助于科学解释培训的

关性其内容选择要及企业实高度,实际效果。内容：1）培训活动参

际相结合、要能主动适应企业的10、老师的选配标准：A、具备经济及状态监测；2）培训内容监测；

发展趋势；2）有效性这是判管理类和培训内容方面的专业理3）培训进度及中间效果监测评

断培训水平高低的一个重要标论知识B、对培训内容所涉及的估；4）培训环境监测评估；5）

准；3）价值性培训内容应能问题有实际工作经验C、具有培培训机构和培训人员监测评估。

满足学员的兴趣及培训需求。训授课经验和技巧D、能熟练适培训后作用:1）可以对培训效果

7、课程内容制作的注意事项：1）教用培训教材及工具E、具有良好进行正确合理的判断，以便了解

材的内容不能多而杂；2）凡是的交流及沟通能力F、具有引导某一项目是否达到原定的目标和

要求；2）受训人知识技术能力的领导及直接主管看到培训效果，论述培训结果中的消极方面，避

提高或行为表现的改变是否直接使他们支持培训I;缺点：实施时免打击有关培训人员的积极性。

来自培训的本身；3）可以检查出间跨度长、花费时间多、占用人⑤当评估方案持续一年以上时

培训的费用效益，评估培训活动员广、问卷设计难、有不相干因间时,评估者需要作中期评估报

的支出及收入的效益如何，有且素干扰。④结果评估优点:告。⑥要注意报告的文字表述

于使资金得更加合理的配置；4）可以打消高层主管投资培训的及修饰。步骤：①导言②概述

可以较客观地评价培训者的工疑虑、支持培训；缺息：a.时间评估实施的过程③阐明评估结

作；5）可以为管理者决策提供所长b.相关经验少、评估技术不果④解释评论评估结果和提供

需的信息。内餐：1）培训目标达完善c.必须取得管理层的合作参考意见⑤附录⑥报告提要

成情况评估；2）培训效果效益综d.不好分辨结果及培训的因果

合评估；3）培训工作者的工作绩关系。

效评估。15、制定培训评估标准的要求：相关第四章绩效管理

13、培训效果评估的基本步骤:①作性、可靠性、区分度、可行性。1、绩效考评效标的概念和类别：概

出培训评估的决定a.评估的可16、五种培训成果的评估：1）认知盒：效标即指评价员工绩效的指

行性分析b.确定评估的目的；成果,测量受训者对基本原理、标及标准，为了实现组织目标，

②制定培训评估的计划a.选程序、步骤、方式、方法或过程对个人或组织的绩效应该达到

择评估人员b.选择评估对象等所理解、熟悉和掌握的程序；的水平要求。类别：1）特征性

c.建立评估数据库d.选择评2）技能成果,评价受训者的操效标:即考量员工是怎样的一个

估形式e.选择评估方法f.作技巧、技术或技能以及行为方人，侧重点是员工的个人特质。

确定方案及测试工具；③收集式等所达到的标准；3）情感成2）行为性效标:其侧重点是考

整理和分析数据；④培训项目里,测量受训者对培训项目的态量“员工如何执行上级指令，如

成本收益分析；⑤撰写培训评度、动机以及行为等方面的特何工作”。这类效标对人际接触

估报告；⑥及时反馈评估结果征；4）绩效成果,评价受训者和交往频繁的工作岗位尤其重

a.培训管理人员b.高层领导对个人或组织绩效所产生的影要。3）结果性效标,其侧重点

者c.受训员工d.受训者的响程序；5）投资回报率,投资是考量“员工完成哪些工作任务

直接主管回报率=培训项目收益/培训项或生产了哪些产品，其工作成效

14、培训效果的四级评估及特点：反目成本*100%投资净回报如何？”

应评估、学习评估、行为评估、率=（培训项目收益-培训项目成2、行为导向型的主观和客观考评方

结果评估。①反应评估优点:本）/培训项目成本*100%法：主观：排列法、选择排列法、

易于进行,最基本普遍的评估方17、培训评估报告的撰写要求和步成对比较法、强制分配法和结构

式。缺点:学员的感情因素较高；骤：要求：①注意接受调查的式叙述法。客观：关键事件法、

②学习评估优点:对学员有受训者的代表性,避免因调查样强迫选择法、行为定位法、行为

压力，使他们更认真的学习。对本缺少代表性而作出不充分的观察法和加权选择量表法。

培训讲师也是一种压力,使他们归纳②要尽量实事求是切忌过3、结果导向型绩效考评方法：目标

更负责、精心地准备课程和讲分美化和粉饰评估结果③必须管理法、绩效标准法、短文法、直接

议。缺虎：评估所带来的压力导观察培训的整体效果以免以偏标准法、劳动定额法、成绩纪录法。

致报名不踊跃,所采用的测试方概全④必须以一种圆熟的方式4、综合型绩效考评方法：图解量表

法的可靠度和可信度有多大,测法、日清日结法、合成考评法、评价

试方法的难度是否合适对工作中心法。

行为转变来说并非是最好的参5、合成考评法的含义及特点：含义:

考指标。③行为评估优点:合成考评法是将几种比较有效的

可以直接反映培训效果,可以使绩效考评方法综合在一起，对组

织或员工个人进行考评的一种方事决策，适用范围很小。人绩效考评指标体系2）不同性

法。赞臣：A、它考评的是一个团10、成绩纪录法：结果导向型方法，质指标构成的考评体系：品质特

队而不是某个员工。B、考评的侧适合从事教学、科研工作的教师、征型绩效考评指标体系和行为过

重点具有双重性，既考虑岗位职专家们采用。因需要聘请外部专程型的绩效考评指标体系和工作

责和现实任务，又考虑团队员工家，使时间、人力等成本较高。结果型的绩效指标考评体系。M

个人潜能的分析及开发。C、表格有很强的适用性和有效性，特别则：1）针对性原则2）科学性原

简单便于填写。D、考评量表采用是及行为量表等考评方法结合在贝I3）明确性原则。团去:1）要

三个等级，即极好、满意、不满一起使用，效果将更好。素图示法2）问卷调查法）个案

后、O11、劳动定额法：结果导向型方法。研究法4）面谈法5）经验总结法

6、日清日结法的含义和步骤：含义:12、图解式评价量表法，属综合型绩6）头脑风暴法。设计程序:1）

日清日结法即OEC法（overevery效考评方法。首先将岗位工作的工作分析（岗位分析）2）理论验

controlclear）,是指全方位地性质和特点，选择及绩效有关的证3）进行指标调查，确定指标

对每人每天每事进行清理控制，若干评价要素。其次，以这些评体系4）进行必要的修改和调

做到''日清日毕、日清日高“。3价因素为基础，确定出具体的考整。

施步骤:A、设定目标B、控制评项目（指标），每个项目分成15、说明绩效考评标准的原则、种类

C、考评及激励。海尔坚持“一个5〜9等，并对各个等级尺度作出和评分方法：原则：1）定量准确

核心和三个原则”，一个核心指市具体说明。最后制成专用的考评的原则2）先进合理的原则3）突

场不变的规律就是“永远在变”量表。具有广泛适用性，简单易出特点的原则4）简明扼要的原

的法则。三个原则是：闭环原则行、使用方便、设计简单、汇总