龙湖集团组织文化与人力资源体系手册 (一)

龙湖集团

组织•文化•人力资源体系

手册

目录

前言..............................................................................

一、龙湖的组织文化及人力资源管理策略..............................................

二、龙湖组织文化及人力资源体系施工图..............................................5

第一部分组织管理体系.............................................................6

一、大公司、小组织............................................................7

二、龙湖集团组织架构示意......................................................8

三、集团总部组织架构示意图....................................................8

四、龙湖地区公司组织架构......................................................9

五、龙湖组织架构设置说明.....................................................10

六、地区公司组织发展的三阶段.................................................11

第二部分企业文化体系............................................................14

一、龙湖的使命、核心价值观...................................................15

二、龙湖经营管理原则.........................................................17

三、龙湖的“社会价值观”.....................................................20

四、龙湖提倡和反对的管理理念、管理实践和员工行为............................31

五、龙湖集团职业准则.........................................................33

第三部分人力资源体系............................................................37

一、员工职业序列及职业等级管理...............................................38

二、职级晋升标准.............................................................47

三、有企业家精神的职业经理人+操心的员工.....................................53

四、操心员工素描.............................................................57

五、"操心员工”的6项通用素质能力描述.......................................58

六、"职业经理人”的6项通用素质能力描述.....................................61

七、"有企业家精神的职业经理人”的素描.......................................64

八、"操心员工"及"职业经理人"通用素质能力评价指引........................66

九、龙湖地产通用素质能力评估表...............................................68

十、龙湖地产营销体系人力资源管理策略指引.....................................71

十一、龙湖集团人力资源规划会议指引...........................................76

十二、招聘体系框架...........................................................83

十三、招聘管理办法...........................................................86

十四、新员工入职引导人工作指引...............................................95

十五、新员工入职计划.........................................................99

十六、龙湖集团仕官生招聘及早期发展管理......................................103

十七、仕官生早期发展计划....................................................110

十八、培训实施管理办法......................................................112

十九、员工个人绩效等级评估管理指引..........................................121

二十、地区公司项目儆能负责人绩效管理指引...................................127

二十一、薪酬回报体系........................................................130

二十二、龙湖奖项设置简介....................................................133

刖百

一、龙湖的组织文化及人力资源管理策略

策略就是选择，组织、文化、人员的管理与公司发展战略、竞争战略等领域一样，也需要明

确的.独特的选择C

组织、文化与人员管理不是独立存在的，它首先服务于•公司发展战略。

人员策略就是要回答龙湖选择的人和其他公司选择的人有什么不同？有“企业家精神的职业

经理人”和有“政治家精神的职业经理人”、有“学者气质的职业经理人”、有“艺术家气

质的职业经理人”在很多方面是不同的。

组织策略就是要回答龙湖集团组织管理与其他公司组织管理在理念和操作上有何不同？“大

公司、小组织”与“中央集权制”、“联邦制”都是很不同的。

文化策略就是要回答龙湖在不同文化维度上的选择与其他公司有什么不同。投入型文化与科

层型、明星式、专制型在选人的标准、管人的方式、留人的机制上都是很不一样的。

公司的组织文化与人员管理策略既要保持相对的连续性，又要根据公司发展阶段的不同与时

俱进的发生改变。人员组织文化管理缺乏明确策略、或管理层没有统一的策略、或策略在一

定时间内发生断裂式变化、或策略不断摇摆都会对公司的管理和发展造成不可估量的负面影

响。

二、龙湖组织文化及人力资源体系施工图

沟通及此词

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广义的体系由策略、制度、流程标准、逻辑关系、人员、组织结构、沟通培训、技术基础平

台等过个内容组成。狭义的体系仅包括制度、流程标准、政策等。

体系的效应取决于体系内各模块的全面性，模块设计的先进性，各模块间关系的匹配性，其

中各模块间的匹配性要重于某一模块本省的先进性。

体系的进步不可能齐头并进，也就是不可能人员标准、招聘、好训、薪酬福利、绩效管理等

各个模块每个模块都同等进步。在实际工作中某短时间在某个模块上重点改进，但在改进某

个模块时，也会在相关模块中做小幅度的、必要的改进。比如：某个阶段重点提高从外部招

聘有经验人员的能力，这就需要重点开拓社会招聘的渠道和资源，但同时对薪酬体系、人员

标准等也要做些调整以使得这些人进来能成活。

本图中越靠右半部分就越表象，越靠左半部分就越根本。也就是说人力资源人员是相对表象

的。界定和解决问题需要标、本平衡考虑。大部分情况下换人力资源人员不会解决根本问题。

调整薪酬体系也只能在短期内起到兴奋剂的作用。

龙湖得人员、组织、文化基础沐系的施工图在过去5年内没有发生过大的变化和摇摆，目前

我们在几个模块中沉淀了许多东西（如：人员标准、招聘、文化、组织结构、人力资源人员

等），但在很多其他模块中还有很长的路要走。

沟通和培训在人员、组织和文化基础体系中占有非常重要的地位。是整个体系中花费人力资

源人员精力最多的部分。沟通和培训，既给了员工贡献于这个体系的机会，也更容易达到全

员人力资源管理的状态。

第一部分组织管理体系

一、大公司、小组织

二、龙湖集团组织架构示意

地区:

共

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23个

区

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地

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司

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区

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■不设立区域公司，避免藩镇割据及管理费用的增加■总部各职能部门的专业能力、管理能力及知识管理能力

■良好的授权■产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化.标准化水

■信息系统强大，避免信息不对称平

三.集团总部组织架构示意图

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招■与人才

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1.地区公8)人力负贵人.财务负费人向集团CHO,CF。及地区公司总经笈双向汇IS.

2、由总SW管与各地区公司总&9也成U通委员会,主受美费战咯性工作的沟通,方向性决8L类归于中央政

治局常委会，作用如下：

(1)迸行集体领导，与取那制串于公司横式匹国；

(2)总飒推进的战略华揖，爵先要在管委会上向地区公SJ6S理介绍，得到认可后才可面向地区公司推出.

四、龙湖地区公司组织架构

PMO

五、龙湖组织架构设置说明

地区公司是服务客户的前沿。地区公司和集团总部更多的是前和后的关系，而不是上与下的

关系，地区公司是主要得业务创新中心。

集团总部组织结构经过二年探索，已逐渐稳定，但会持续改进。集团总部的设计理念是“小

而强”。集团总部与地区公司之间关系的管理原则类似于“小政府、大社会”的管理原则。

员工在地区公司就可以发展到组织最高层（而不是必须经过集团总部或大区），这简化了员

工职业发展路径，使得地区公司员工可以在当地注意力集中的长期工作。

在龙湖的组织结构下，地区公司总经理是真正的总经理。在地区公司竞争策略、项目运营、

投融资、公司品牌、外部关系、用人等方面有实质性的责任和权力。

在可预见的未来龙湖将尽力规避大区制，因为：

>大区制增加1-2个管理层次，大大提高决策程序的复杂性，降低了市场效率。

>大区制是藩镇割据的土堞,大区必然会由虚如实,并最终名少在绢织文化卜分裂公司

>大区本身是集团总部的延伸或一部分，大区制意味着集团管控成本过高。

集团总部可以直接管理多少家地区公司？

目前的设计容量集团有直管20个地区公司的能力。

不排除会有项目公司或非地区公司这样组织形式，项目公司由中大地区公司以1拖1或1

拖2的方式进行管理，不直接向CEO汇报。

直管多少家地区公司的数量受一下因素的影响：

』信息系统的强大，以使得集团和地区公司之间没有信息不对称。

』总部各职能部门的管理能力。

』给地区公司项目运营授权，以及地区公司总经理的个人能力。

地区公司四个项目运营职能在集团有相对应的四个职能中心但名称略有不同。

集团如何做到“小而强”？实现小而强的核心是集团总部各职能中心获得评价权，而非业务

审批权即行政权。如何获得评价权？它难以通过职权获得。评价权的核心是专业穿透力或影

响力。

六、地区公司组织发展的三阶段

员工人数在建项目主要任务组织气质员工状态管理挑战人力挑战新增岗位

第一<100W3个站稳脚跟低飞的苍干得苦操作者+招聘、融总经理、职能

阶段鹰管理者合团队负责人、项目

职能经理

第二100-2204-7争夺市场狭路相逢干的苦忏管理者+招聘、人运营副总、项

阶段领导地位勇者胜得猛操作者员发展、目总监

组织发展

第三>22027个舍我其谁管理者+领干得猛+干管理者+战略管理项目总经理

阶段自我突破导者+操作得聪领导者+变革管职能模块负

者明播作者理责人

第一阶段描述

同时运作项目数：1到3个项目（项目交叉时可能是4个项目），单业态或多业态。

总员工数量：＜100人。

主要任务：站稳脚跟

需要的气质：低飞的苍鹰或者披着羊皮的狼：干得苦

员工感觉：

相对正向的：所有人都认识所有人：人际关系简单、融洽：既累也不累：很容易推动事情，

个人容易有成就感。

负向的（如果管理不好）：模糊性很大，计划赶不上变化：工作量阶段性变化较大：在大

型组织里干了很长时间，习惯了事事有计划的人会不适应；甩手掌柜式的、转发式经理人会

不胜任。

对管理团队及职能负责人的要求：

•管理团队是个“管理”团队，但更是个“干活”团队。

•职能负责人是管理者，更是实操者。实操能力要过硬，不然很难仅凭借管理技能服众。当

然他们要有基本的管理技能。

•大部分职能负责人是5级，个别6级，个别4级。部分人是从其它地区公司抽调的。

•部分职能用“职能制”而不是项目制就能解决问题（如营销中有销售中心和策划推广中心）。

如果可预见的项目数较多的话，应在一两个项目成功后迅速转向项目制J,或者可以在一开始

就实行项目制。

人力资源工作重点：人员管理（招聘及融合团队）0

新增的关键岗位：地区公司总经理、各职能负责人、招聘负责人。对于使用项目负责人制

的地区公司，项目职能经理也是关健岗位。

在第一个阶段中，有可能出现在一段时间内这个地区公司只有一个项目的情况。但这种''单

项目地区公司"状态与“纯粹的项目公司”是很不同的。“纯杯的项目公司”可能会存在于

两个地方：一个是我们目前还没有想在那里长期运作的城市里的项目，尤其是一些“特殊项

目”；另一个可能是在现有的第二、第三阶段的地区公司内部，有一个相对独立的项目公司。

“单项目地区公司”和“纯粹的项目公司”组织发展的轨迹是不一样的，其中最关键是对总

经理及管理团队的要求不同。具体表现在三个能力方面：团队建设能力、投资拿地能力、融

资能力这三个方面，对“纯粹的项目公司”总经理的要求要远低于对“单项目地区公司”总

经理的要求。

第二阶段描述

同时运作项目数：4一7个项目，多业态。

总员工数量：100-220人。

主要任务：争夺市场领导地位。

需要的气质：狭路相逢勇者胜：干得苦+「得猛。

员工感觉：

正向的：蒸蒸日上；工作可预见性增强了；规范性提高了；项目业态丰富。

负向的（如果管理不好）：跟原来有点不一样：有一些人不认识了：沟通、做事变得复杂

了：加班多：如果项目负责人制执行不到位，职能负责人会被累死（如果还事事都冲到每个

具体问题上.）、气死（被不胜任或不敬业的项目职能经理）、郁闷死（自己空有一身绝技，

但整个组织的结果就是不好）；员工对总经理在方向、策略上的明确性、简单性要求提高。

对管理团队及职能负责人的要求：

%管理团队主要是个“管理”团队。

弘主要的挑战是培养和招聘一批胜任的项目职能经理（即“四人帮”）.

%不能只靠从外部招聘来解决问题，必须大胆提拔、培养已有内部人员，要逐渐停止再从其

它地区公司抽血。

%大部分的职能负责人要达到胜任的6级的水平，从实操者向管理者过渡。要学会授权，

通过他人取得成果。如果职能负责人不能实现这个跨越，会对公司发展造成致命影响，也会

使总经理焦头烂额。

人力资源工作重点：人员管理（招聘及任用）+组织管理（项目负责人制的推进）

新增的关键岗位：PMO负责人：项目负责人：项目职能经理：公共事务及行政负责人：

如果预计要进入第三阶段，就要开始准备职能专业模块的负责人。

第三阶段描述

同时运作项目数：7个项目以上，业态组合中富。

总员工数量：220人以上。

主要任务：领舞市场

需要的气质：舍我其谁：自我突破：卜得猛+I：得聪明。

员工感觉：

正向的：规范的大公司：工作可预测性较高，加班减少：受社会尊重。

可能的负向的（如果管理不好）：没意思：很多人不认识了，甚至都不想去认识了：很多

额外的努力领导看不见了：部门出现本位主义：官僚主义倾向南加；推动起一些事情很难：

管理费用率提高：新进员工的适应难度大：有闯劲的员工有些不适应。

对管理团队及职能负责人的要求：

为管理团队要转变成领导团队，更加关注方向、战略、变革。

%有机会通过明确策略、标准化来降低工作难度，做得更加聪明（比竞争对手干得少但结果

更好）。

%必须在某些高价值领域进行创新，才可能领舞市场。

%要随时准备输出人员。

%每个职能负责人周边要有2-4个得力的帮手包括：1个得力的行政专员/主管；1到3

个职能专业模块负责人。

%职能负责人从管理者向领导者过渡。绝大部分职能负责人达到胜任的6级别水平，1一3

个人达到或接近7级的水平。

%公司的组织形式，在有资源和条件的地区，可能出现“投资管理型”的项目团队（即有一

个小团队就管理一个大项目，大部分内容外判处理），通过这种方式使组织轻型化。

人力资源工作重点：战略管理+变革/文化管理。

新增的关键岗位：职能专业模块负责人：投资发展负责人、PMO负责人要足够强；某些地

区公司要出现相对独立的项目总经理。

第二部分企业文化体系

一.龙湖的使命、核心价值观

一、龙湖地产使命

为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

二、龙湖地产愿景

未来10-15年内成为中国房地产业最受尊重和信赖的领先房地产企业。

三、龙湖地产核心价值观

龙湖地产气质：志存高远、坚韧踏实

核心价值观组成：人文精神、信用共嬴、企业家精神、研究精神、追求卓越

1、人文精神

以人的需求为尺度丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。

有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业环境。

珅解和尊用员「的贡献并给予回报C

成功=宁静的心灵+人生目标+金钱自由+健康+爱。

龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。

2、信任共赢

在承诺、结果和质量方面值得信赖。

信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。

选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。

信任是需要机制和怀疑精神去保护的。

3、企业家精神

企业家精神=生命力+事业心+创造力+远见十胸，怀+感染力。

企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。

对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。

具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。

具有经营管理原则。

4、研究精神

通过现象寻找规律，运用规律来创造竞争力。

对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。

决策既建立在事实、数据的支持匕也建立在直觉判断匕

只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。

5、追求卓越

对现状永怀积极健康的不满。

事业心和使命感的召唤。

追求长期可持续成功的精神状态。

勇攀高峰的气概.

依靠人也依靠制度来接近卓越

四、龙湖人员组织文化策略

优秀的文化，是有纪律的投入型文化，这就是做长。

优秀的组织，是大公司，小组织，这就是做强。

优秀的个人，是有企业家精神的职业经理人+操心员工，这就是做大。

最后输入优秀的业务结果。

二、龙湖经营管理原则

【一、长期利益原则】：

长期利益重于短期利益；重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。

坚持从长期的角度作正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。

龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。

尊重个人及组织能力成长的规律。

遵守法律法规的文字规定以及精神实质要求，依法纳税是企业和个人的责任和义务。

【二、客户至上原则】：

所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享

用效果、保值增值等近期、长期利益）。

“刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。

不是所有人都能成为我们的客户日我们要用对待顾客的思想时待所有人C

珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。

对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。

下一道工序就是你的客户。

【三、先外后内原则】

员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先解决外部需求。

关注宏观走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。

关注竞争对于•的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。

保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境

的变化，力求主动变革而非被动被变革。

没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。

对外传播及交往保持谦和。

【四、员工成长原则】

相信每个员工都愿意，井R能够发挥其最大潜力。

达到期望是合格员工，持续改进是优秀员工：操心是卓越员工。

不断完善和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。

理解和尊重员工的差异，提供适当的职业发展机会。

客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。

鼓励员工长期服务。

新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、

进步的机会。

【五、精英原则】：

龙湖吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。

坚持严格的甄选标准、宁缺勿滥。

我们吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。

具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也会操作，同时善于学习。

大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。

领导者要有足够的性格强度以面对经烈的竞争以及不断出现的困难。

培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。

鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。

【六、同路人原则】：

客户、分供方、竞争对手、社区、员工、政府、媒体都是我们共生的利益相关方（同路人）。

优秀的分供方是公司竞争力所在。

公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。

我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。

在尊重市场原则基础上，利益相关方合作共赢。

我们致力于与同路人建立长期、枳极的关系。

【七、科学决策原则】

信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。

决策的成本是指决策过程成本、纠错成本、机会成本。好决策就是决策成本最小而效益最大。

广泛征求意见，与少数人商量，独立作出决策。

当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。

决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者。

决策权限下放的程度体现了组织的能力、活力以及成熟度。

【八、改进创新原则】:

不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更

舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。

向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。

通过知识的积累和管理来提高竞争力。

经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。

企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。

保证过程才能保证结果，我们注重过程、关注重要细节。

【九、简单直接原则】：

当一件事更杂得不能再更杂的时候，往往简单的方法最奏效。

我们推崇简单直接、职业化的人际关系。

制定简单的政策、减少繁文，鼓励员工基于原则而非条条框框遂行判断和决策。

建立透明、规范的运作机制、祛除浅规则信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信

息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。

在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。

信息在表现力.匕实物优于音像：音像优于图形：图形优于表珞：表格优于文字：

短句优于长句：要点优于论述。

选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（而谈、便条、电话、会议、文件、传

阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。

【十、团队原则】：

好团队就像一个球，推动任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个团队任何一个人

交待一件事，就等于己交待给我们这个团队，我们保证：信息穴失真，事务要落实，落实有

回音。

当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+1>2时，我们的机制、流程、制度一定有多

余的、不合理的东西存在。

“人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖。

在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉补位，问题解决后再寻找原因。

我们能建立平衡团队绩效与个人绩效的绩效管理制度。

可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新。

三、龙湖的“社会价值观〃

“爱干活”；“不给领导提包”；“志存高远，坚韧踏实”；“有企业家精神的职业经理人

+操心员工”；“善待你一生”；“简单直接+职业化”；“对事不对人，亲密有间”；“敢

辞”；“大公司、小组织”；“地域灵活性”；“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自

由+健康+哎”；“高管无功就是过”；“同路人”；等等。这些词句龙湖员工耳熟能详，己

经成为龙湖文化的标志性符号和语言。

•为什么会是这些词呢？

•龙湖文化有什么不同？

•这些不同是否能帮助企业产生可持续的竞争优势？

•如果这些不同有价值，如何保护这些不同？

•未来，我们还要继续建立咖些不同？

本文就与你共同探讨这些问题C

公司小的时候，有比较明确、集中、有机的商业逻辑及价值观对其生存发展很重要。这些商

业逻辑及价值观就包括：利润等于营业额减成本、规模经济、市场细分等等。但一个公司不

仅是个商业、利润机器，它还是个小社会。而且，随着公司的规模增大，其'‘小社会”的特

征愈加明显。一个“小社会”的竞争力及可持续性，随着其规桢的增大，与其“社会价值观”

的竞争力、有机性、集中度的关系更加越来越紧密。在商业价值观上很有竞争力，但在“社

会价值观”方面不够有竞争力、不够有机、不够集中，是不足以支撑一个现代化的大公司的

持续健康发展的。

以一个现象来阐明两种价值观的区别：从一个企业跳槽到另外一个企业工作，很多人做得不

太成功时都会说到是因为不适应企业文化。具体是不适应什么呢？这要分为两部分。不适应

新公司的商业价值观，更多是因为个人学习能力、适应能力方面的原因。比如，在一个以低

成本为主要竞争策略的企业里，其价值是打折扣的。在这种情况下，如果不能迅速适应、学

习、是很容易水土不服的。

另一种不适应就是不适应新公司的社会价值观。这种不适应员工个人会有强烈的感觉，可用

点滴的事件来例证，但很难系统阐述（只好代之以皱眉摇头加无奈的苦笑）。例如，在一个

公司里，不给领导提包天经地义，但在另外一个公司里，你不善于给领导提包，前途就很堪

忧/。再例如I,在一个企业里领导讲完话没人发言，而在另外一个企业里领导讲完话就期待

你发表你自己的观点。这些就是企业社会价值观的不同。

相对来说，企业之间的商业逻辑、价值观的不同时比较容易辨别和理解的，对比研究一下其

年报、了解一下其产品就可以珞知一二。大部分人也都会承认，不同企业的商业逻辑、价值

观本身并没有绝对的对错之分（比如不能说多元化就是错的，专业化就是对的；也不能说做

高端就是对的，做低端就是错的；更不能说做精品的就是对的，搞规模化标准化就是错的）。

而且，企业的商业逻辑、价值观，会因为市场竞争情况、国家政策、公司发展阶段的变化而

不断有所调整，这些调整的逻辑也比较容易理解.

但企业在社会价值观方面的不同及变化是不容易被系统描述和辨别的。而且这方面的不同，

极易引起对与不对的政治争辩甚至杀伐（历史上不同宗教信仰的国家之间的杀伐汗牛充栋）。

改变企业的商业价值观很难，但改变企业的社会价值观也不容易，尤其是规模大的时候。这

就意味着，在企业成长的早期，如果不能植入有竞争力的社会吩值观基因，待其规模大了，

需要这些社会价值观的时候，再想植入就很难了。到那个时候，有些在早期跑得很快的，但

不太注重企业社会价值观建设的公司，即使商业价值观很有逻辑，也会明显地慢下来、乱开

来，甚至倒回去、倒下去。

本文的目的就是将龙湖需要保护和进一步建立的社会价值观明确地描述出来。龙湖发展了

15年，刚刚成功上.市，规模还算中小，还处于二次创业期间，在这个时候把社会价值观总

结、提倡出来，是个适合的时机。描述的方式是选择了几个比较容易理解和对比的文化维度,

描述龙湖在这些维度上所主动做出的不同取向。

维度1：权力距离

一个权力距离高的组织认可组织内权力的巨人差异，员工对权威显示出极人尊敬。称号、身

份及地位占据极重要的地位。权力距离低的社会，上级仍有权威，但员工并不恐惧.上级。低

权力距离与平等有很强的相关性，组织氛围越平等，权力距离就可能越低。在低权力距离的

组织里，权力甚至会让拥有它的人感到不好意思。很多人都会尽量低调行事，让自己看起来

没有任何官威。所谓的亲民就是拉近权力距离的表现。

一个权力距离低的公司里，如果你想让你的上级给你做一件事情，你很可能会说：“请在星

期一中午前给我明确的意见”。但在一个权力距离比较高的组织里，你更可能这样说‘'如果

不是很麻烦的话，您周末百忙之中抽点空看看，写得不妥的地方请您批评指正”。在后一种

情况卜.的结果很可能是：领导周末根本没看（他/她也没觉得你那么急），结果周一没给你

意见，整个计划贻误了战机。

在这个维度上，龙湖的明确取向是低权力距离：如果以0为最低，100为最高的话，龙湖的

位置应该是在10-30分左右。而我们所处的社会水平会在6080左右。

权力距离太低也会有问题。比较明显的包括，从一些权利距离高的组织里来到龙湖，会觉得

龙湖的领导没啥威严。有些人甚至会因此对领导产生轻慢之心。还有就是如果有的领导为了

权力距离低而低，把亲和力变成了自己的第一优点，这就过了。亲和力是好的，但这不是员

工对领导的首要要求（取得结果、建立竞争力是更优先的要求）。权力距离低的组织里面，

平等的讨论更多,而讨论往往会比专断要多费些时间，所以在某些时候也会影响决策和速度。

与低权力距离这个取向相关，在文化管理方面我们就会有很多敏感控制点「龙湖在公司内部

所提倡的“简单直接”，其内在的本质就是低权力距离。其他的敏感控点就包括：领导的办

公室不能很大，一般不超过2。平米：领导办公室的位置（要把光线好的开放办公位让给员

工）;不给任何领导设专职秘书、助理，甚至在龙湖就根本没有秘书、助理这个职位名称：

夏季不允许给上级提包、开车门、扶电梯：反对下级对上级点头哈腰，也不重用这样的人：

严禁说“请XX总/首长做重要讲话/指示”；不提倡很容易被理解为以服从命令为天职的“军

队文化”：在内部给予工作建议时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）；给上级

提出工作建议时，多让上级做选择题，少做开放式的问答题：严禁在公司内部使用“阅”、

“拟同意，转XX阅”这样的用语：反对开大会时让领导坐到主席台上面向员工：内部聚餐

时不能按职务高低分层排桌：不能以虚高的官职名称（如总裁助理、区域总经理助理）去吸

引潜在员工，或用来内部明升暗降：反对给领导排座次、派出场顺序：反对内部文件用政府

红头文件的样式：等等。

维度2：普遍主义-特殊主义

普遍主义和特殊主义指的是处世态度。普遍主义指能超越他缘地缘私情，愿意把原则适用于

所有人的处世态度，又可称为''对事不对人”。这是所有现代制度建立和运行的最基本的人

的处世态度保证。普遍主义态度被认为是都市的、商业的、现代的。特殊主义，是指因人而

异、厚此薄彼、血缘主义、地缘主义。特殊主义，被认为是传统社会或农村共同体的文化特

征。持特殊主义态度的人，对团体内、对自己人、对血缘亲戚或地缘关系人，表现为重团结、

重道德、亲近。对团体外、对外人、对血缘或地缘外的人，则冷淡、冷酷、漠视和不道德。

如果一个组织缺乏普遍主义态度，一切现代化制度都是徒有其表。政府机构盛行地缘主义、

血缘主义以及交情关系，徇私舞弊、腐败就会盛行，司法就会不公正。企业不能树立普遍主

义态度，就会使得血缘、人情、交情凌驾于能力和利润原则的基础上，万事以情为重，企业

成了亲朋好友的团聚会，只能成为小作坊经济。

思想家马克思韦伯认为，所谓现代化进程，在组织结构和方式方而，就是它僚制组织形式在

所有的团体里诸如国家、教会、学校、企业、医院等普及发展以及不断增大强化的过程。官

僚组织这里不是贬义而是指一个现代的、理性的、规模化的一个机构，如果称作'‘科层制"

会减少很多争议。科层组织需要具备5个重要特点：1）依法处理事务，即依据相应的规矩、

原则或法律法规，而不允许办事人员恣意：2）明确分工：3）职级制度，所有人员都处于上

下级关系当中，具有不同范围的权限；4）文字化沟通及记录：5）客观公平的态度。科层制

的危险是走向官僚主义，但科层制的基础理念是需要应用于所有现代化的组织里的。在这个

五个恃点里，前四个是比较容易从表而卜.实现的（当然第一点中依据原则行事也很难）.但

第五点，客观公平的态度，是最难的。我们可以观察到很多组织，制度健全，职责明确，但

是在客观公平的态度匕差距很大。这样的组织不是现代的科层组织。克服不了特殊主义价

值观，即使大力倡导市场经济的今天，很多企业都自觉不自觉地走向官商勾结。没有普遍主

义的原则，一个企业，即使所处行业再前卫，公司再挣钱，规模再大，也不是一个现代化的

组织。整个中国社会在现代化的过程中，特殊主义是最难啃的一块骨头，甚至是个毒瘤。

在这个维度匕龙湖明确的取向是提倡普遍主义，反对特殊主义。如果用数字来衡量，0为

普遍主义极端，100为特殊主义极端的话，我们的分位差不多就在20-30分左右。而我们整

个社会在这个维度上的平均水平会是80T00之间。在特殊主义这个维度上，中国肯定是全

球领先的。我们的很多产业，也是很靠着这个价值观而繁荣的.如餐饮、娱乐、礼品等等。

龙湖一直对特殊主义存有高度的警惕。创始人在公司里没有任何亲属及好友就是一个重要标

志。在这个维度上，到目前为止我们做得不错。但特殊主义在中国社会的力量太强大了，我

们必须提起一百个警惕心。因为即使没有亲届，老部下、老同学、老同事、战友、酒友、旅

友、病友、牌友、网友、牢友等等这些都很容易成为特殊主义的温床。

特殊主义如此盛行，肯定是因其有点吸引力及内在价值。比如，特殊主义有时会给我们安全

感、幸福感，因为人与人的关系是让我们快乐的重要因素。还有，在发展人方而，适度的特

殊主义、开小灶也是有效率的。很重要的一点是，在工作中建立的正向的“特殊主义”，也

是组织中的“信任资本”、“社会资本”，会大大提高一个组织运行效率。这是我们为什么

要留下20-30的特殊主义成分的原因。

从另一方面讲，普遍主义走到极端，也会有很多问题，比如待人冷冰冰，没有一点人情味，

不去与重要相关人如下属、重要合作伙伴建立理解和信任等。甚至有人会把这些都说成是职

业化的表现，这就过了。在这样的环境下工作，每个人都戴着面具，整个公司会缺乏真诚与

热情，员工也会逐渐变成没有人性的机器。所谓人的异化就是这么回事。为什么很多人讨厌

大组织就是这个原因。在冰冷冷与结党营私之外有没有中间道路？这是很多人非常纠结的地

方。实际上是有的，那就是以尊重和关心为基础的人际关系。

与普遍主义-特殊主义这个取向相关的具体管控点包括：禁止有任何校友会、老乡会等各种

以地缘、感情等为纽带的组织；不提倡很容易被理解为感情人情重于绩效能力的“家文化”：

员工可以成立以兴趣为纽带的协会（如摄影、健身等）：人员调动中不能形成大量带老部下

这种风气：禁止下级给上级送礼或请客吃饭；严格控制员工人数，在同等规模下组织规模最

小：禁止迎来送往、接风洗尘：反对员工之间家庭般的称兄道势；接受、鼓励项目团队人员

之间在战斗中形成的同志友谊；不鼓励中高层管理人员之间过度的私人层面的交往；不鼓励

员工之间有非应急性的金钱关系等（如上级借给下级钱买房）：不鼓励员工之间借婚丧嫁娶

送大礼（达到社会习俗可接受水平即可）：鼓励对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”

和“开小灶”：对新员工，尤其是应届毕业的新员工，可以有适度的特殊关怀：提倡正式沟

通与非正式沟通的平衡，反对八卦文化（即过度的非正式沟通，非正式沟通甚至成了主流）：

员工必须及时申报各种可能的利益冲突事宜（如与配偶的公司有业务往来等），并回避相关

决策；等等。

当然，在一个特殊主义盛行的社会中，提倡普遍主义是难度很大的。在大量的对外工作中，

只用普遍主义的原则是不够的，这确实会给某些岗位的员工带来一定程度的“分裂”。我们

要做的就是要提高控制这种切换的能力而不是非黑即白。

维度3：中产阶级

中产阶级又称布尔乔亚、中间阶级、中间阶层，是真正建立一个和谐社会的关键基础。龙湖

致力于创造一批现代的、可持续的、有竞争力的中产阶级。龙湖成功的定义：成功=宁静的

心灵+人生的目标+金钱的自由十健康+爱，就是现代中产阶级价值观的生动描述。现代中产阶

级是相对于传统中产阶级而言的。小企业主、店主、遗产继承者都属于传统中产阶级。而现

代中产阶级更多是靠专业知识及管理专长来安身立命的人。职业经理阶层是典型的现代中产

阶级。

两个规模一样的企业，其阶层结构可能是大相径庭的。一个企业的阶层结构可能是这样的：

一个老板：少数伪中产阶级（为中产阶级指的是其在经济上是中产阶级的，但其技能不具备

可持续性，对老板仍然有相当程度的人身依附）：广大的民工阶层。而另外一个企业的阶层

结构可能是中产阶级占主流。当然，一个企业的阶层结构不光是这个企业的价值观选择决定

的。企业所处的行业、其在产业链中的位置，是个根本因素。比如，一个劳动力密集的、产

业链内弱势环节的制造企业，是比较难产生大量的、可持续的、现代的中产阶级的。

龙湖给员工的价值定位的基调就是你可以从一个学生（往往是平民子弟，通过聪明、勒奇、

教育、机会改变自己的命运，实现人生的价值）可预见地发展为一个可持续的现代中产阶级。

我们的职等体系及薪酬体系就是这么设置的。2/3级就是中产阶级入门端，4级就是中产阶

级中低端，5级就是中产阶级中端、6级就是中产阶级中高端、7级就是中产阶级高端、8

级是高高端，9级基本上就进入另一个阶层了。比3级低的S、1、2级员工中一部分虽然在

经济上达不到中产阶级，但对比从事同样工作的其他公司的人，薪酬上有竞争力，并且也有

发展为3级以上的机会。

中产阶级有其普遍特征，如注重人咯独立、注重身心平衡、爱参与、既革命又保守、不憎恨

有钱人（只要其钱是正道来的），也不会瞧不起穷人（因为自己也穷过，而且也可能再穷回

去）、喜欢理财购房置业投资、爱旅游、重视子女教育，等等。

与这个维度的选择相关，我们的具体管控点包括：在确保劳动生产率有竞争力的基础上给员

工提供有竞争力的薪酬：提倡员工成为有企业家精神的职业经理人，但不培养小老板，在管

理不实行以包代管的承包制；相对广泛的员工股权计划参与，让员工通过公司股权来分享公

司的成长与成功，而不是通过项目利润分成来分享项目的成功：对员工高标准严要求，帮助

员工培养能创造价值的真才实学，成为可持续的中产阶级：在跨地域、跨业务板块、跨职能

调动员工时征求员工意愿：开展员工活动时注重中产阶级的特点：等等。

在公司下一步的发展过程中，我们也要避免高层管理者的贵族化倾向。即使收入再高，他们

也主要是靠自己的技能生存的人。保持中产阶级的价值观本色，对于他们领导的其他中产阶

级人员，能起到重要的表率作用。

中产阶级有理由对自己阶层的先进性充满信心。权贵阶层都是个别的，小众的。我们的社会

不会因为有几百个富豪而和谐，国家也不会因此而富强，只有当中产阶级占据了比较人的比

例，社会结构成为纺锤形时，我们的社会才会和谐，国家才能由内而外地强大。

需要说明的是，房地产行业的平均利润率较高是其目前能产生很多中产阶级的主要原因。从

这个角度讲，这种行业状态中创造出来的很多中产阶级也都是伪中产阶级。未来行业竞争的

胜利者将是真正能创造价值的组织。能创造价值的组织才能产生可持续的中产阶级还要强调

一点的是，龙湖产品的客户绝大部分是中产阶级的（中产阶级中低端、中端、中高端、高端）。

只有在经济上和精神上都很中产的员工队伍，才能真正理解中产阶级，做出能打动中产阶级

心灵的产品。从这个角度，主流社会价值观中有足够的中产阶圾含量是非常关键的。

维度4：个人主义-集体主义

这个维度目前在整个组织中的理解深度不够，且还有一定争议，集中度尚不够。把这些维度

明确地描述、提倡出来，有利于统一思想，减少纠结，在行动中更加笃定，成效更好。

个人主义很容易与自私自利、贪婪、个人英雄主义、冷漠等联系在一起。这种联系里有很多

误解。个人主义的美德是追求自由和承担责任。集体主义的美德是团结、友爱、利他。集体

主义并不在道德上生来就更高尚。

在个人主义价值观下，对人的评价完全依据他个人的能力和品德，人们的家庭背景不是很重

要。对法律和社会责任的承担也是个人（所以不能株连九族）。个人与团体没有人身依附关

系而是一种自由契约关系。个人对团队除了负有契约内的责任之外，团体不再是个人为之献

身的目标，而是实现个人的各种需要的手段。而在集体主义价值观占主流的组织里而，家长、

族长具有绝对权威，个人与团体及首领之间往往存在人身依附关系。极端情况下，个人甚至

被视为可以为团体及首领而牺牲的。

在个人主义及集体主义这个维度匕龙湖要提倡以个人主义为本质，以集体主义为外立面。

这种选择的最重要原因是：企业的高层管理岗位（如地区公司总经理，CEO等），其岗位的

内在本质首先是个人主义的（部分中层管理者以集体主义为主是可以胜任中层岗位的）。在

外部市场平稳，一切顺利的时候，大家不需要个人主义者甚至讨厌个人主义者。但在公司遇

到外部市场巨大变化、遇到挫折、需要变革时，大家就该需要人人主义者了。''我劝天公重

抖擞，不拘一格降人才”，以及“国弱思良将，家贫想贤妻”，就是这个道理。

一个公司如果不能自身源源不断产生有竞争力的高层领导者，这个企业是不会长久的。我们

可以观察到，一些企业家是不折不扣的个人主义者，但在其麾下全都是集体主义者。这样的

结果下，如何实现未来领导团队的更替？而要产生一批批的有竞争力的高管，在文化中没有

足够的个人主义含量是不行的。

这里注意，我们需要的是真正的个人主义者，而不是伪个人主义。伪个人主义者确实存在。

真正的个人主义者需要经过几重考验。第一重是他/她必须是真正追求自由并承担个人责任

的（尤其是承担“无限责任”的心态和能力），自由与责任永远不可分离。第二重考验是他

/她要能培养出其他真正的个人主义者。不能培养出其他人才的个人主义者，要么是自私的

个人主义者，要么是无能的个人主义者。第三重考验是他/她要能培养出K他真正的个人主

义者。不能培养出其他人才的个人主义者，要么是自私个人主义者，要么是无能个人主义者。

在个人主义-集体主义这个维度上，如果是以个人主义极端为6,以集体主义极端为100的

话，龙湖的范围大致会在30-50之间。美国社会在所有国家里个人主义是非常高的，可能会

达到0-20。中国社会的平均值，差不多在50-70左右之间。

但龙湖不能像美国社会有那么高的个人主义，还是要有集体主义的外立而。这样做会大大减

少个人主义者受到的道德压力。这种外立面就包括团结、友爱、乐于助人等。这有利于个人

主义者更有效地成功，人际上更幸福（尤其是在中国这种表面上偏集体主义的文化环境里）。

但龙湖的个人主义还需要有集体主义的外立面。这样做会大大减少个人主义受到的道德压

力，也使公司运作更加顺畅。这种外立面就包括团结、友爱、乐于助人等。这有利于个人主

义者更有效地成功，人际上更幸福。

与个人主义-集体主义这个维度相关的管控点就包括：人才的定义（有企业家精神的职业经

理人+操心员工）：进行针对个人的绩效评估、潜力评估（而不是仅对团队做绩效评估），

并坦诚与被评估人沟通；奖金、薪酬、晋升速度要充分拉开差距，不搞平均主义；敢于辞退

不胜任或不适合的人员（但要有坦诚的沟通、合理的绩效改进期）：对高管，继续提倡“无

功就是过”：薪酬保密制：引导员工对个人的长远职业发展负贡：愿意给潜力付薪酬，持续

不断地招收有潜力有个性的应届毕业生：鼓励员工明确表达自己的职业理想和目标，而不是

鼓励“夹着尾巴做人”：不重用那些表面上想表现出自己没有任何非分之想，但实际上认为

自己很行，希望领导来尽快重用自己这个人才的人：不设助理、秘书这种职务名称，也减少

副经理、副总监等这类的副职，每个岗位都有独立的职责而不应是其他岗位的附属品；把发

展他人当做衡量一个管理人员绩效的以及提拔任用的重要方面:在选拔一把手岗位以及高管

岗位时，宁选有优点特点但也