2023年防风险专项管理办法

“防风险、控风险”专项管理办法

为全面贯彻落实大基建集团《加强核查项目收支情况的通知》、

《关于进一步做好经营风险防范工作的通知》、《关于进一步做好负

现金流项目管控的通知》等要求，在绿地城投集团现行风险管控制

度流程基础上，按照“不增编制，优化流程，提高效率”的原则，

特制定《绿地城投集团联营项目“防风险、控风险”专项管理办法》

（以下简称“本办法”）,作为现行相关管理办法的完善和补充。

一、适用范围

本办法适用集团外/集团内联营项目，开展自营自建业务后，在本办

法基础上酌情适当调整。

本办法中“各经营单位”指绿地城投集团东部/西部区域公司（负责

集团外项目）和一公司（负责集团内项目，以及经总裁室指定负责的绿

地建筑名义中标的集团外项目）；“职能部门”指绿地城投集团党委办公

室、市场发展中心、审计结算中心、运营管理中心、资管财务中心、人

力行政中心“一室五中心”。

二、聚焦方面

本办法主要聚焦以下三个方面对潜在风险进行预防和管控：

内业管理。围绕建设方、总承包方、内部承包人三方确认的施

工图预算（或清单预算，以下一并简称“施工图预算”）为核心抓

手和准绳，按照“规定时间、以我为主”的原则，完善合同、采购、

支付制度流程。

现场管理。以施工图预算为标准参照，落实现场“人机料法环”

和形象进度、核定产值的闭环匹配；重点完善资料管理留存和抽查

周期管理流程。

风控法务。以完整有效的资料管理为依据和抓手，落实具体责

任单位、责任人，从向上诉讼索赔，向下诉讼止损，内部追责惩戒

三个维度，做好风险发生后的及时应对与控制。

三、具体要求

（-）内业管理

项目部（或项目公司，下同）成立后，须第一时间落实施工图

出图时间表和内外部责任人（EPC项目协调联合体设计院出图和建

设方报建手续，施工总包项目直接向建设方催讨。明确蓝图/白图/

是否分批/如何分批）。项目部获得施工图后30天内（视项目规模和

复杂程度，最长不超过90天），完成施二图预算（如计划分批出图

分批施工，可以分批预算）。内部承包人不能按时完成施工图预算的,

由职能部门（审计结算中心）代表公司委托第三方完成，费用计入

项目成本。施工图预算经建设方、总承包方（审计结算中心审核）、

内部承包人三方确认签章（至少完成总承包方、内部承包人两方确

认，同时明确建设方完成施工图预算确认的时间节点）。运营管理中

心完善ERP施工图预算审批流程，项目部是审批流程发起人。

依据施工图预算，项目部进行主分包、“人材机”分解，拟定

采购计划（科目/量/价/签约和进场时间表等）。运营管理中心完善

ERP采购计划审批流程，项目部是审批流程发起人。采购计划总额

必须严格控制在施工图预算范围内。如后期实际需要提高采购计划

额度或调整比例的，必须先调施工图预算，并经三方确认后，才可

以相应调整采购计划。所有预算或计划调整的书面资料及时归档存

查。

项目部采购计划经所属经营单位和职能部门（审计结算中心）

审批核准，内部承包人签字盖章确认后，项目部发起分包合同，主

材分项采购合同等ERP采购合同审批流程。项目部把好合同审核第

一关，所有类型下游合同中必须明确“工程技术专用章（仅用于工

程、技术资料、不作他用）“、农民工工资专用章（仅用于发放农

民工工资使用，不作他用）等各类非公章类印章不得用于经济事务，

不得用于对账结算”等字样。未明确约定各类型印章使用规范和要

求的，不得发起审批流程。分包合同，主材分项采购合同总量/总额

/比例分配的合计数必须严格控制在采购计划范围内。如后期实际需

要增加采购或调整比例的，必须先调整采购计划，并报所属经营单

位和职能部门（审计结算中心）审批核准，内部承包人签字盖章确

认后，方可发起新的合同审批流程。项目部发起采购合同ERP审批

流程的，除申报拟签订的合同外，必须将总包合同、内部承包协议

及承诺书、施工图预算（对应分解部分）、采购计划等一同作为流程

附件。申报流程的拟签订采购合同中，应有内部承包人和项目总经

理（项目经理）签字盖章。如上述附件暂时无法完整提供的，必须

事先报0A呈批“容缺申请”，经集团总裁室同意后，作为流程附件

上传。

以上述经确认与流程审核的施工图预算-采购计划-采购合同为

总量控制标准，严格以建设方核定产值为依据（并需综合参考现场

形象进度，必要时可专项呈批），建设方每笔来款后，项目部发起

ERP向下支付申请流程。向下支付申请流程必须后附《工程主材进

场登记信息表》（样式见附表1）作为流程附件。

严格按照大基建集团“先收后支，以收定支”和财务条线“无

合同不付款，无结算不付款”等“五不付”原则要求，履行每笔向

下支付审批流程。

上述内业管理风控要求，项目总经理（项目经理）是第一责任

人。项目部负责流程发起，各经营单位负责复核，按照分级授权，

由相应职能部门-分管领导-董事长负责审批。

通过印章共管，银行账户共管，U盾分持，每笔支付明组存查

等多种方式，落实项目部账户资金全过程监管与穿透管理，总包单

位原则上不得对外开具转账支票，只能以网银转账方式向下支付到

开票单位。

（二）现场管理

施工图预算三方确认完成之前，如因建设方需要提前开工的，

建设方必须提供书面指令单，指令单必须明确：提前施工的范围、

是否计入施工图预算等关键要素。建设方发出提前开工指令单后，

施工单位进场前需完成协议签订，如由于客观原因来不及的，需完

成保证金缴纳并签订内部承包协议或内部承包人提前进场的相关约

定书。项目部3日内完成经项目签字确认的工作量和金额预估，以

及拟提前进场单位及其拟施工情况，作为流程附件，发起提前开工

ERP审批。如提前施工工作量超过审批范围的，项目部需重新履行

审批手续。预估金额600万元以内且低于中标合同金额5%的，由经

营单位批准；预估金额超过1000万元或超过中标合同金额5%的，

由集团职能部门（审计结算中心）核准；预估金额超过2000万元或

超过中标合同金额10%的，由集团总裁室审批。严禁对同一事项进

行切割、切分，以此规避审批，特殊情况需经总裁室书面同意。

原则上集团外联营项目，必须委派专职合约人员到项目部常驻。

以经确认与流程审核的施工图预算-采购计划-采购合同为总量总价

控制标准，项目部按月对发生的产值、收付款、已发生的人、材、

机用量、比例和项目形象进度（及建设方核定产值）进行对比匹配，

将进度和匹配偏差数据及时上报所属经营单位和职能部门（审计结

算中心）。同时督促内部承包人于30日内日完成整改。对于偏差较

大，或者未按时整改到位的，由项目部所属经营单位直接负责，限

时解决，并报职能部门（审计结算中心）备案。各经营单位每月至

少实地检查复核所有项目部一次；职能部门（审计结算中心）每季

度随机巡检抽查。

资料管理是现场管理的有效记录和事后追溯的依据凭证。项目

部必须安排专人按月收集项目产值确认单、收付款记录、人工工资

发放清单、供货单、领料单、退场单（如有）等原始资料并留底。

全程对项目建设资料进行及时收集、审核手续、完整备份留存。项

目经理负责编辑目录，并按月搜集汇总上述完整资料，每月十号前，

原件扫描上传到绿地城投档案系统。如发生项目部资料管理责任人

离职或调动，由项目部所属经营单位负责做好资料交接。

项目部印章由项目经理本人负责保管，项目经理不得转委托他

人保管。印章保管人（包括中途接手的项目经理）必须与职能部门

（人力行政中心代表公司）签订印章管理责任书，并按照公司统一

的规范格式建立用印台账（附件2）。每月五号前，项目经理负责原

件扫描上月用印台账，上传到绿地城投档案系统。未按公司要求和

标准建立用印台账、未按规范登记印章使用情况的，一经查实严肃

处理。各经营单位每月至少检查复核所有项目部用印台账；职能部

门（人力行政中心）每季度随机巡检抽查项目部用印台账。

上述现场管理工作，项目总经理（项目经理）是第一责任人，

各经营单位承担主要管理责任。按照运营管理中心搭建的“项目总

（项目经理）上岗资格”0A审批流程，必须将项目总经理（项目经

理）签署岗位责任书（附件3）作为流程附件，明确岗位职责，设

立目标责任。职能部门（人力行政中心、审计结算中心）按照完善

后的“项目总（项目经理）竞聘上岗、培训提升、考核审计”系列

制度和流程提供业务支撑。

（三）风控法务

严格执行《绿地城投集团法律纠纷案件管理暂行办法》、《关于

进一步加强绿地城投集团涉诉案件管理工作的通知》。

主诉案件提报起诉流程前，被诉案件送达诉讼文书后3天内，

项目部及所属经营单位完成标准化诉讼基本资料（资料清单见附件

4）的收集和整理，原始资料由所属经营单位建档保存，职能中心（运

营管理中心法务条线）备存。资料的完整有赖于平时，却是解决争

议诉讼的前提和关键。项目部及所属经营单位资料缺失或未能提供

标准化诉讼基本资料影响判决结果的，自担不利后果。公司保留追

究相关人员法律责任的权利。

强化结算审计管理。强化对负现金流项目的管控，由审片结算

中心组织专项巡查盘点与治理。对于负现金流2000万以内的，由项

目所属经营单位牵头，职能部门（审计结算中心、资管财务中心等）

提供专业指导与支持。对于项目负现金流超过2000万元的，由审计

结算中心牵头，协同财务、项目所属经营单位、项目经理等，组成

专项工作小组，进行专项治理。强化案件分级管控，对于案发金额

1000万以下的涉诉案件，由项目所属经营单位负责推进，集团法务

提供办案指导意见。对于案发金额1000万以上（含）及重大涉诉案

件，由集团法务协同案发单位共同负责推进，集团法务把控办案进

度、标准及结果。

与建设方或中标联合体成员发生争议诉讼，首要工作是要通过

收集梳理的基本资料，分析和初步厘清责任，判断是否存在内部承

包人、建设方与中标联合体成员串通的可能。工作重点是防范和规

避恶意串通造成的风险和损失。

与下游单位发生争议诉讼