人员素质测评学-教案设计(中国人民大学)2020

人员素质测评教案

2019—2020学年度第二学期

学院：现代物流与管理学院

教研室：工商管理

主讲教师：赵珂珂

授课专业：物流本

授课年级：2019级（1班/2班）

2020年1月

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第一章人员素质测评概论

教学目的和要求：

通过本章的学习使学生掌握人员素质测评的定义和特点；理解人员素质测评的类型；了

解人员素质测评的作用及其应用领域。

教学重点、难点：

1.掌握素质的概念、素质的结构与素质的特点

2.熟悉人员素质测评的概念及其各种类型的特点与流程

3.理解人员素质测评的功能与误区

4.了解人员素质测评的发展历程

5.了解人员素质测评在国内和国外的发展历史、国内现状及发展趋势。

授课方式：课堂讲授与讨论相结合

学时分配：3学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节素质及相关概念释义

“素质”概念及其理论的应用经历了从内容分析到实际运用的发展过程。由

于不同的研究者对于素质的内涵与外延的认识不同，因此对于“素质”到底是什

么，一直以来的观点都是百家争鸣。本教材认为：素质是驱动一个人产生优秀工

作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的

知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的前提，是

决定并区别绩效差异的个人特征。

本书将素质测评定义为测评者采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领

域中的表征信息，针对人员素质测评目标体系作出量值或价值判断的过程，或者

从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。也就是先测量，后评定的工作。

素质测评由两部分组成：

一是“测”，主要是测评主体采用科学的方法收集被测评者在主要活动领域

中行为的表征信息;

二是“评”，主要是测评主体采用科学的方法针对某一素质测评目标作出量

值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。

素质测评虽然离不开素质的测量和评价，但素质测评并不是素质测量与素质

评价的机械相加，而是指一种建立在对素质特征信息“测”与“评”基础上的分

析判断。在综合大量行为事实群的基础上进行整体测评，局部范围内行为事实与

素质高低不一致的偶然现象，并不能否定素质测评整体把握的必然性。第三节分

析管理活动的时代背景

第二节人员素质测评的历史与发展

人员测评的思想古已有之，早在2000多年前我国就有了科举考试，以为统

治者选拔官员，分析国内外人员素质测评的有关思想与方法，了解人员素质测评

历史发展的轨迹，对于人员素质测评的深入理解与研究是十分必要的。

中国古代人员素质测评内容：包括性、绩（功、黜）、德、才、识、智。

测评指标：概括起来，不外乎言、行、事、物，即日常言行、特定情景下的

言行、工作绩效、生理因素与特征、五行阴阳等中介标志。

测评方式：中国古代人才测评方式主要有选、举、考等三种方式。

测评技术：中国古代人才测评活动所采取的技术，主要有问、听、观、访、

察、忖、论、试等。

第三节人员素质测评的基本操作流程

企业实施员工素质测评的具体步骤和程序包括：

准备阶段：①收集必要的资料,在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过

程中所需的相关资料和数据；②先设立一个工作小组，具体负责测评过程中的事

务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组;③制定测评方案，

内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测

评员工的选择，以及测评方法的选择。

实施阶段：测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能

力数据的过程，它是整个测评过程的核心。①测评前的动员，协助测评小组实施

该项工作，目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的；

②测评时间和环境的选择；③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收

测评数据的整个过程。

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测评结果调整：①分析引起测评结果误差的原因；②正确选择处理测评结果

的分析方法;③对测评的数据进行处理。（4）综合分析测评结果①描述测评结果，

包括数字描述、文字描述、工作成果和业务能力描述；②对测评对象进行分类,

包括按照调查分类标准和数学分类标准进行的分类；③采用恰当的方法对测评结

果进行分析。

第四节人员素质测评在现代人力资源管理中的应用

通过人才测评，我们可以达到的目的：

1.有利于资源配置的科学化:便于建立一个公正、公平和科学的用人体系；

合适的人做合适的工作，任人唯贤，而不是任人唯亲；同时做到人尽其才。

2.有助于人力资源开发：更好地进行人才开发，明确员工的长处和短处，

扬长避短。同时实现员工之间的优化组合。以前的员工档案只有工资、学历等是

死的。看不出个体素质上的差异。

3.有利于提高员工的工作生活质量：员工从事合适的工作，可以降低压力、

提高工作兴趣、增加工作的成就感；对员工的职业生涯发展进行规划和指导

从企业角度看

对企业的管理来说，人员测评的运用有：

招聘：应聘人员的基本素质评价；工作安排：已有员工岗位胜任力考察；

选拔与晋升；团队分析；培训诊断与辅导；人员基本素质评价；人力资源普查

与开发；绩效考核；职业生涯管理

从个人角度看

有利于个人择业；有利于自我发展

人员测评的应用领域

组织中人力资源管理：招聘、培训、工作安排；学校中对学生的教育：智力、

性格测查；政府部门的公务员：选拔、考核；军事人员的选拔，如飞行员（国内

和国外都做过）；心理辅导：对心理健康的测评（包括精神病医院）；职业选择和

职业生涯管理：学生对自己职业兴趣的测评。

2.基本概念

人员，企业，管理，人员测评，素质测评，测评类型，测评作用，测评历史，

测评操作流程

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3.基本理论

（1）人员测评是指根据一定目的，综合运用定量与定性的多种方法，对个

体的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评

价的人事管理活动。

（2）测评的概念包含了测量（Measurement）和评价（Assessment）两个方面的

含义。所谓测量是指根据一定的法则用数字对人的各项素质要素进行定量的描述;

评价则是根据某种标准在这些数字的客观基础上确定测量对象的价值和意义。测

量是定量分析，是客观描述；评价是定性分析，是主观判断。人员测评是测量与

评价的有机结合，既对被测对象进行价值判断，又提供具体、详实的客观测量材

料。

（3）人员测评的特点:人员测评的间接性（心理测验）人员测评的相对性；

人员测评方法的多元性；代表性；人员测评的客观性

（4）企业实施员工素质测评的具体步骤和程序包括:准备阶段;实施阶段：

测评结果调整

（5）中国古代人员素质测评内容：包括性、绩（功、黜）、德、才、识、智。

测评指标：概括起来，不外乎言、行、事、物，即日常言行、特定情景下的

言行、工作绩效、生理因素与特征、五行阴阳等中介标志。

测评方式：中国古代人才测评方式主要有选、举、考等三种方式。

测评技术：中国古代人才测评活动所采取的技术，主要有问、听、观、访、

察、忖、论、试等。

4.课堂讨论

学习通所发起的主题讨论3和4

课堂小结

课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关人员素质测评案例课外查询、分析。

3.其他（填写）

推荐阅读书目以及其他学习资料

4

第二章人员素质测评的基础

教学目的与要求：

通过本章的学习使学生了解人员素质测评的理论基础：人职匹配理论；心理学人

格特质理论和智力结构理论；统计理论及测量理论。

教学重点、难点：

1.了解人性假说原理中各种假设人的特性

2.理解人格特质构造关系图

3.掌握人职匹配原理的基本观点及其四大匹配

4.了解人职匹配理论的流派及其拓展理论

5.掌握个性差异原理与职位差异原理

6.理解素质测评的可能性和现实性及其黑箱理论

7.辨析经典测量理论、概化理论和项目分析这三大测量理论

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：4学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节能力,人格与价值观：

能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能做

什么的一种现时的评估。三个要素：工作背景、主观性、时间性。两种能力：心

理（智）能力：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、

记忆力。体质能力：力量因素、灵活性因素、其他因素。

人格：个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。

是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和，（它常常通过个体表现出来的、

可以测量的人格特质进行描述）。人格的决定因素：遗传（先天-胚胎因素-基

因）（生物性特征）、环境（后天）（循序展开的生活世界-社会化背景）、情境（行

为发生的具体时、空场景，潜在倾向的现实背景）。

价值观：代表一系列基本的信念:从个人或社会的角度来看，某种具体的行

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为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。价值观的分类一

罗克奇的两种价值类型：终极价值观：舒适、和平、安全、自由、幸福、和谐、

快乐、救世、自尊等。工具价值观：能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、独立、智

慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。价值观包括内容和强度（重要程度）两种属

性。根据强度来排列一个人的价值观时，就得到他的价值系统。价值观是了解

员工的态度和动机的基础。同时它也影响我们的知觉和判断。

第二节工作分析。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6wlh：用谁做

（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、

为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位

说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、

任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力

资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招

聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）,管理人员

职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任

务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）

第三节胜任特征模型。

胜任特征模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备

的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。

胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界

定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。

胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和

基石。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要

基础和技术前提。胜任特征模型包括名称，通过定义对职位的具体要求进行了解

释。更为重要的是，在行为指标方面，从基本合格的行为等级水平到最优秀的表

现等级水平，都有详尽的描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者

和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。这就为我们选拔、培训、行为评价

和反馈，以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。

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2.基本概念

能力、人格、价值观、工作分析、胜任特征模型

3.基本理论

（1）能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体

能做什么的一种现时的评估。

人格：个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。

价值观：代表一系列基本的信念:从个人或社会的角度来看，某种具体的行

为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。

（2）工作分析的方•法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管

理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、

任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）（2）法约尔的经营六职能。

（3）问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由

被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析

的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是

问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答

问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定

（4）行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者

找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生

了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎

么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如

何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通

过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，

确定该任务角色的胜任特征模型该文采用BEI行为事件访谈技术。

4.课堂讨论

学习通所发起的主题讨论1和2

课堂小结

课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关人员素质测评案例课外查询、分析。

7

3.其他（填写）

推荐阅读书目以及其他学习资料

第三章人员素质测评的原理

教学目的和要求：

通过本章的教学，要求学生了解人员素质测评的前提与条件，理解人员素质

测评模型，掌握人员素质测评的核心要素和人员素质测评的基本原理。

教学重点、难点：

熟练应用人事测评各种量化形式；

掌握人员测评的必要性与可能性、人员测评的学科基础与实践中的原理；

掌握工作分析对人员测评与选拔的基础性作用及应用方法与流程

了解人员测评的必要性与可能性、人员测评的学科基础与实践中的原理

掌握工作分析对人员测评与选拔的基础性作用及应用方法与流程

掌握胜任特征模型对人员测评与选拔的基础性作用及应用方法与流程

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：4学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节人员素质测评的三大基础理论。

人员素质测评的核心思想是“人一岗匹配”或“人一组织匹配”，主要包括

人力资本，能级对应和职业发展三大基本理论。

人力资本理论可以从两个方面来理解人力资本管理，即：

1.对人力资源外在要素一量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人

力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳

比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素一质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人

的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的

协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

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能级对应理论，指人的能力大小分级，不同行业或不同岗位对从业人员能级

的标准是不一样的。能级对应是指在人力资源开发中，要根据人的能力的大小安

排工作、岗位和职位，使人尽其才，才尽其用。能级对应原理要求我们要承认人

具有能力的差别，根据人的能级层次要求建立稳定的组织形态，同时承认能级本

身的动态性、可变性与开放性，使人的能级与组织能级动态对应。

职业发展理论是西方国家职业指导理论之一。中心论点：职业发展在个人生

活中是一个连续长期的过程，可分为几个连续的不同阶段。金兹伯格把它分为幻

想、尝试和现实3个阶段；苏帕尔则把它分为成长、探索、确定、维持和衰退5

个阶段。每个阶段都有一定的特征和任务。

第二节统计学的基础知识：

根据环境因素的可控程度，决策问题可分为三种类型，即确定型决策、风险

型决策和不确定型决策。从决策所涉及问题来看，决策可以分为程序化决策和非

程序化决策两种类型。根据主体的不同，决策可以分为个体决策和群体决策。决

策的特征主要有：目标性，可行性，动态性，整体性，创造性。

第三节阐述决策过程与影响因素。

一般的决策过程包括以下六个步骤：（1）识别问题（2）诊断原因（3）确定

目标（4）制定备选方案（5）评价、选择方案（6）实施和监督。决策的影响因

素主要有：环境，组织的历史，决策者的特点，组织文化。

2.基本概念

决策，决策方案，不确定性情境；非程序化决策，确定型决策，风险性决策，

不确定性决策，个体决策，群体决策；乐观准则，悲观准则，等概率准则，最小

后悔准则。

3.基本理论

（1）计划体系通常分为以下基本阶段：筹划，分析，综合与交流，行动。

而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。

（2）决策的准则主要有：①提高决策效率和效果的准则，包括重要性原则、

准确性原则和灵活性原则；②不确定性情境下决策方案选择准则，主要有四个准

则：第一，乐观准则；第二，悲观准则；第三，等概率准则；第四，最小后悔准

则。

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4.课堂讨论

《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例一

《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例二

《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例三

课堂小结

课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。

3.其他（填写）

推荐阅读书目以及其他学习资料

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第四章环境分析与理性决策

教学目的和要求：

组织活动是在一定环境中进行的，环境的复杂与动态特点以及人的认知与行

动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。因此，为

尽可能减少这些限制，就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。通

过本章的学习，让学生能够理解环境对决策过程的影响，掌握PEST、SWOT等环

境分析方法，熟练应用决策树等决策方法进行简单分析和决策。

教学重点、难点：

1.理解组织与环境的关系。

2.环境分析有哪些主要方法？

3.理性决策、非理性决策和行为决策。

4.决策方案生成的主要方法是什么？

5.用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。

6.用蒂蒙斯教授的机会评价框架评价一个创新或创业机会。

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节分析组织的内外部环境要素。

环境是由众多因素交错而成的整体，把环境分成三个大类，即一般或宏观环

境、具体或微观环境和组织内部环境。环境分析的常用方法：

（1）一般环境分析方法。最常见的是PEST分析方法。

（2）具体环境分析方法。在这方面，迈克尔•波特提出的五种力量模型是

一种有效的分析方法。

（3）内外部环境综合分析方法。组织在分析外部环境的同时，必须也分析

其内部环境。SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。

（4）针对环境变化的分析方法。常用的是脚本法（情景分析法），情景分析法

可分为定量脚本法和定性脚本法。

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第二节介绍了理性决策与非理性决策。

理性决策通常也被称为科学决策。西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替

“最优化”准则作为决策的准则。非理性决策模型：渐进决策模型、政治协调决

策模型、领导集体决策模型。

第三节探讨了不同的决策方法。

（1）决策背景研究方法：决策背景的性质特征：首先，决策背景具有整体

性和综合性。其次，决策背景具有复杂性。最后，决策背景具有动荡性。

（2）活动方案生成与评价方法：活动方案生成方法：5W2H法，头脑风暴法，

德尔菲法，强迫联系法。活动方案评价方法：定量评价方法与定性评价方法，财

务评价方法与非财务评价方法，动态评价方法与静态评价方法。

（3）选择活动方案的评价方法：对于确定性决策，可以采用微分法、线性

规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。而风险决策和

不确定性决策，可采用决策树方法和机会评价框架。

2.基本概念

PEST分析，SWOT分析法，脚本法；理性决策，DHS模型，HS模型，BHS模型；

渐进决策模型，政治协调决策模型，领导集体决策模型；5W2H法，头脑风暴法，

德尔菲法，强迫联系法；行为决策理论，归因偏差。

3.基本原理

（1）理性决策的主要环节可以分为：第一步，明确和界定面临的问题。第

二步，分析所有目的和目标及其轻重次序。第三步，寻找所有可能的行动方案。

第四步，预测和评估每个方案的所有可能结果。第五步，比较每个方案实现目的

和目标的程度。第六步，选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。

（2）行为决策理论：决策人模式，又称管理人模式。这种模式认为，组织

成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。行为决

策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。行为决

策代表性模型：DHS模型，HS模型，BHS模型。

（3）决策背景的分析步骤：第一步，明确决策主题。第二步，提出假设。

第三步，收集资料。第四步，整理资料。第五步，趋势预测和评估。

（4）决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一。这是一种以树形

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图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。机会评价框架是在创新

项目决策和创业项目决策中常见的方法，评价的对象是具有创新性的机会。

4.课堂讨论

《管理学》学习指南与练习第四章习题的案例一

《管理学》学习指南与练习第四章习题的案例二

课堂小结

课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。

3.其他（填写）

推荐阅读书目以及其他学习资料

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第五章决策的实施与调整

教学目的与要求：

决策是选择组织未来活动的目标和方向，计划则是将决策选择的内容展开，

保证组织目标的达成。本章使学生了解到与决策相对应的计划类型与特征，掌握

计划编制以及组织实施的方法，以更好理解如何根据内外部变化而进行适时的调

整。

教学重点、难点：

1.理解计划与决策的区别。

2.掌握目标管理的基本主张和特点。

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容

1.内容摘要

第一节分析实施决策的计划制定。

计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划

具有下述几方面的作用：管理者进行指挥的依据；管理者实施控制的标准；降低

未来不确定性的手段；提高效率与效益的工具；激励人员士气的武器。计划编制

的方法主要有滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图四种。

第二节分析推进计划的流程和方法。

目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕工作目标

和如何完成目标进行充分沟通。PDCA循环的特点在于：大环套小环；上升式循

环；综合性循环。按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财

务预算管理。

第三节分析决策追踪与调整。

决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、

方针及方案的追踪和重新调整的过程。决策追踪与调整的原则主要有：科学性与

全面性相结合的原则，相对性与系统性相结合的原则，指挥与授权相结合的原则，

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可比性与可操作性相结合的原则，任务型与关系型相结合的原则。

2.基本概念

计划，战略计划，战术计划，作业计划，滚动计划法；目标管理，PDCA循环，

刚性预算，弹性预算，零基预算；决策追踪与调整。

3.基本理论

(1)计划工作是管理的重要职能，计划的特征主要体现在：计划工作的首

要性；计划工作的普遍性；计划工作是管理人员的基础工作之一。

(2)计划工作程序可展开为：制定计划目标；估量现状与目标之间的差距；

预测未来情况；制定计划方•案；实施和总结计划方•案。

(3)目标管理的过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段；目标的

实施阶段；成果评价阶段。

(4)决策追踪与调整的特征主要有回溯分析、非零起点、双重优化和心理

障碍。

(5)PDCA循环的具体步骤为：分析现状，找出存在的问题；分析产生问题

的各种原因或影响因素；找出问题所在；针对问题的主要因素制定措施，提出行

动计划；实施行动计划；评估结果；标准化和进一步推广；提出这一循环尚未解

决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。

(6)零基预算法的程序包括建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项

目和各部门的优先顺序和编制预算等。

4.课堂讨论

《管理学》学习指南与练习第五章习题的案例一

《管理学》学习指南与练习第五章习题的案例二

课堂小结

15

课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。

3.其他（填写）

推荐阅读书目以及其他学习资料

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第六章组织设计

教学目的与要求

组织设计对管理活动具有至关重要的作用。本章使学生认识组织设计的主要

任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织力量的整合。

教学重点、难点：

1.理解组织结构设计包括哪些内容。

2.理解机械式组织与有机式组织的区别。

3.理解正式组织与非正式组织的整合。

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容

1.内容摘要

第一节分析组织设计的任务与影响因素。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组

织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。影响组

织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。

第二节分析组织结构。

组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体

系，包括组织内部的职能分工，和纵向的层级体系。组织结构的形式包括直线制、

职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。企业在不断对组织结构进行动态调整，

扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化成为组织结构演进的大趋势。

第三节分析组织整合。

层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了

不同集权程度的各层级之间的权责关系。直线管理人员是指位于组织纵向层级中

特定职位的管理者，拥有直线职权。参谋人员是指从专业的角度为特定层级的管

理者提供咨询、建议的管理者。

2.基本概念

组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分工与协作

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原则；组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平

化，柔性化；正式组织，非正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。

3.基本理论

（1）组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行进行的制度和人员方

面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。

（2）组织设计的原则可以归纳为目标一致原则，分工与协作原则，有效管

理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。

（3）组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包括工作任务的分

解、任务组合和组织协调。

（4）职能制组织形式也称U形结构，以专业职能作为划分部门的基础，在

各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。

（5）矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调，引进项目

管理的形式开发的一种组织形式，非常适合需要横向协作的攻关项目。

（6）扁平化是由于随着信息技术的发展，新型沟通工具与管理工具的使用，

有效管理幅度得到提高的组织结构变化的趋势。

（7）当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅

度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，组织

层级也就越多。

（8）有效管理幅度受到诸多因素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工

作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及成员的差异性等方面。

4.课堂讨论

《管理学》学习指南与练习第六章习题的案例一

《管理学》学习指南与练习第六章习题的案例二

课堂小结

18

课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。

3.其他（填写）

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第七章人员配备

教学目的与要求

人员配备是现代组织进行人才建设的基础。通过本章学习，使学生意识到人

员配备的重要地位，熟悉掌握人员配备的基本流程。

教学重点、难点：

1.理解人员配备的主要任务。

2.员工来源有组织内部人员和组织外部人员两种来源。

3.掌握人事考评的功能。

4.理解员工培训的任务主要有哪几方面。

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节介绍了人员配备的任务、工作内容和原则。

人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管

理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。

人员配备应遵循以下五点原则：任人唯贤原则、程序化与规范化原则、因事

择人与因材器使原则、量才使用与用人所长原则、动态平衡原则。

第二节介绍了人员选聘。

员工选聘要做到三个匹配，这是员工选聘的标准和员工适应组织的前提：

人员技能与岗位职责相匹配、人员个性与岗位特点相匹配、人员价值观与组

织价值观相匹配。员工录用决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资

源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。

第三节介绍了人事考评。

考评是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。人员考核的基

本要素包括：职业品德、工作态度、工作能力和工作业绩。

人事考评主要有7种方法，包括实测法、成绩记录法、书面考试法、直观评

估法、情境模拟法、民主测评法和因素评分法。

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第四节介绍了人员的培训与发展。

有效的员工培训I,是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要的作用。

员工培训的主要功能有：提高员工综合素质、有利于组织文化的建设、提升组织

凝聚力。

常见的培训可分为三类：岗前培训、在职培训、专题培训。

2.基本概念

人员配备，内部选聘，外部选聘；员工录用，录用评估；人事考评；员工培

训，岗前培训I,在职培训，专题培训。

3.基本理论

（1）人员配备的工作内容包括：确定组织人员需要量、为组织选配人员、

制定和实施人员培训计划。

（2）因事择人、因材器使原则，是指以职位对人员的实际要求为标准，选

拔、录用各类人员，同时根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

（3）量才使用、用人所长的原则，就是根据每个人的能力大小安排合适的

岗位，同时在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

（4）组织内部选聘主要包括组织内部员工的提升和组织内部的职位调动两

种方式。

（5）外部招聘的途径主要有：职业介绍机构与人才交流市场；猎头公司；

校园选聘；公开选聘。

（6）员工录用方式有：多重淘汰式、补偿式、结合式。

（7）人事考评的工作程序主要有确定考核目标、制定考核标准、衡量岗位

工作、收集岗位信息和做出综合评价、考评结果反馈和备案。

（8）员工培训的方法主要有：讲授法，视听技术法，讨论法，案例研讨法，

角色扮演法，互动小组法，网络培训法，师徒传承法。

4.课堂讨论

《管理学》学习指南与练习第七章习题的案例一

《管理学》学习指南与练习第七章习题的案例二

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课堂小结

课后作业：

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22

第八章组织文化

教学目的与要求

组织的良好运行和发展，得益于组织文化的协调和凝聚作用。通过本部分的

学习，让学生理解组织文化在推进组织健康发展过程中起到的重要作用。

教学重点、难点：

1.理解影响组织文化的不同因素。

2.理解组织文化的构成。

3.选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务。

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节介绍了组织文化概述。

组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化

现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。组织文

化具有独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性。

第二节介绍了组织文化的构成与功能。

组织文化作为一种自组织系统具有多种特定功能：导向功能、凝聚功能、激

励和约束功能、辐射功能、调适功能。组织文化的反功能对组织有害无益，所以

不能忽视其潜在的负效应：变革的障碍、多样化的障碍、并购的障碍。

第三节介绍了组织文化塑造。

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化

灌输，使得到基本认可的方案真正深入人心。成熟的组织价值观和组织文化模式

需要经过精心分析、全面归纳和精练定格方能形成。

2.基本概念

组织文化，权力型文化，使命型文化，官僚型文化，民族文化，制度文化；

导向功能，辐射功能，调适功能，组织文化反功能；文化塑造，精炼定格。

3.基本理论

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(1)按组织文化的内在特征分类，文化可分为学院型组织文化、俱乐部型

组织文化、棒球队型组织文化和堡垒型组织文化。

(2)依据组织文化对组织成员的影响力，将组织文化分为强力型组织文化，

策略合理型组织文化和灵活适应型组织文化。

(3)按文化、战略与环境的配置分类，组织文化可分为适应型组织文化、

使命型组织文化、小团体型组织文化和官僚制型组织文化。

(4)制度层的组织文化，是组织文化的中间层次，组织的物质层文化和组

织的精神层文化通过制度层的组织文化融合为一个有机的整体。

(5)精神层的组织文化，是组织价值观的核心，是组织在其长期历史发展

中形成的组织成员群体心理定式和价值取向。

(6)选择正确的组织价值观的要求是：组织价值观要体现组织的宗旨和发

展战略与方向；组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调；组织价值观要得

到组织成员和社会的认可与接受。

(7)对组织文化的巩固完善包括建立规章制度和领导者率先垂范。

4.课堂讨论

《管理学》学习指南与练习第八章习题的案例一

《管理学》学习指南与练习第八章习题的案例二

课堂小结

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课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。

3.其他（填写）

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第九章领导的一般理论

教学目的和要求：

领导是管理工作的重要内容。马克思主义理论强调对社会的领导绝不是对人

民的统治和剥削，而是为人民服务。本章使学生明确领导的内涵与特征，理解领

导者、被领导者和领导情景三项影响领导有效性的决定性因素。通过本章的学习，

帮助学生掌握领导的一般理论，更好地理解管理活动。

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教学重点、难点:

1.领导是管理的重要内容，理解领导和管理各自的内涵以及二者之间的关系。

2.领导的三要素分别是什么？

3.密歇根大学对领导行为的研究内容。

4.俄亥俄州立大学确立的定规和关怀维度的含义以及对领导行为是如何划

分的？

5.费德勒权变领导理论的内容。

6.路径-目标领导理论的内容。

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节阐述了领导的内涵与特征。

分析领导和管理各自的含义和主要差异以及发挥功能的不同途径。

领导权力的主要来源是职位权力和个人权力，其中奖赏权力、强制权力、法定权

力是与领导者的职位相关的，参照权力和专家权力与领导者个人的魅力或专业知

识有关。领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者和情境，这三个要素

决定了领导行为的有效性。

第二节阐述了领导与领导者。

领导者特质理论认为成功的领导基于领导者个人特质，蒂姆西•贾吉等学者

以五大人格特质理论为框架对个体特性和领导的关系进行了测量。

领导者行为理论认为有效的领导与领导者的行动密切相关，典型的领导者行

为理论有勒温提出的独裁型、民主型和放任型三种领导方式、俄亥俄州立大学提

出的由定规维度和关怀维度形成的二维矩阵包含的领导行为组合、管理方格理论。

领导者团队理论将研究对象从个人转向了集体，研究现代高层管理团队。

第三节阐述了领导与被领导者。

有效的领导不仅取决于领导者，还受到实施情境的影响，其中被领导者是情

境中重要的因素。详细介绍与被领导者有关的三个理论：情境领导模型、领导一

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成员交换理论和领导者角色理论。

第四节阐述了领导与情境。

领导的情境对领导的有效性产生重要影响，介绍研究领导有效性的两种权变

理论，即费德勒的权变领导理论和豪斯的路径一目标领导理论，并探讨中国情境

下的领导。

2.基本概念

领导，奖赏权力，强制权力，法定权力，参照权力，专家权力；

独裁型领导，民主型领导，放任型领导，定规维度，关怀维度；

心理成熟度，工作成熟度；

情境有利性，领导者一成员关系，任务结构，职位权力；

权力距离倾向，个人主义一集体主义倾向，不确定性回避倾向，阳刚一娇柔

倾向，长期一短期倾向。

3.基本理论

（1）领导与管理的区别：

第一，两者的职能范围不同；

第二，两者的权力来源不同；

第三，两者的主要功能不同，且发挥功能的途径亦不同。

（2）权力的五种来源：

奖赏权力，强制权力，法定权力，参照权力，专家权力。

（3）领导行为或过程包含的三个要素：领导者、被领导者和情境。这三个

要素决定了领导行为的有效性。

领导=f（领导者，被领导者，情境）

（4）领导者特质理论：贾吉等学者以五大人格特质理论（外向性、情绪稳

定性、经验开放性、随和性和责任感）为框架对个体特性和领导的关系进行了测

量。

（5）领导者行为理论：

勒温总结出了三种领导方式：独裁型、民主型和放任型。

俄亥俄州立大学的研究中，确立了关怀维度和定规维度，这两个维度形成的

二维矩阵包含了四种可能的领导行为组合：高定规一高关怀，高定规一低关怀,

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低定规一低关怀，低定规一高关怀。

密歇根州立大学将领导行为归纳为两个维度：以生产为中心和以员工为中心,

结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出，相反以生产为中心的领导行为无

论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的。

管理方格理论致力于探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变为结

果，横轴代表对生产的关心，纵轴代表对人的关心，两个维度都可以看作一种程

度大小的尺度，分别被分为从1到9的9格。理论认为（9,9）方格的领导方式

是最有效的，既能够提高员工满意度，又能够带来高的生产效率。

（6）领导者团队理论：高阶理论认为，高层管理人员在进行决策和采取行

动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响；要更好地

预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅仅了解首席执行

官的个体特征；运用人口统计学变量是大样本研究在实际操作中可行而有效的方

法，但它并不能精确代表管理人员的认知和价值观，这一方面还需要进一步处理。

（7）情境领导模型：有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，

而是领导者行为和实施情境的匹配。领导者的行为被分为任务行为和关系行为两

个维度，情境关注的是下属成熟度。情境领导模型强调有效的领导应该根据下属

的成熟度去匹配相应的领导者行为。

（8）领导一成员交换理论：领导者需要和下属建立不同的关系（圈内人和

圈外人），以将其区别对待。理论关注的是工作中成员之间的交换关系，被分为

贡献、情感、忠诚、职业尊重四个维度；建立过程包含角色发现、角色开发、角

色实现三个阶段。

（9）领导者角色理论：明茨伯格将管理者的工作划分为三种类型，共10种

角色。分别是人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策制定方面的角色。

（10）费德勒的权变领导理论：指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：

一个是领导者的风格（任务取向型和关系取向型），并设计了最难共事者（LPC）

问卷；另一个是情境的有利性（领导者一成员关系、任务结构、职位权力）。要

更好地匹配领导者的风格和情境的有利性只有两种方法：一种是根据情境选择合

适的领导者；另一种是改变情境以适应领导者的风格。

（11）豪斯的路径一目标领导理论：该理论以激励的期望理论为基础，指出

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领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。豪斯将领导

者行为分为四种类型：指示型、支持型、参与型和成就导向型。

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课堂小结

课后作业：

1.扫码在线自测习题；

2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。

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第十章激励

教学目的和要求：

激励是促使个体行为与组织目标趋同的管理过程，运用激励理论有助于提高员

工积极性，落实人才兴企战略。通过本章的学习，帮助学生理解激励的实质和激

励理论，运用科学的方法对人的行为进行调节和激励。

教学重点、难点：

1.理解激励的内涵，了解有代表性的人性的假设以及不同假设下的激励方法。

2.马斯洛的需要层次理论的基本观点。

3.双因素理论的内容和意义，准确理解保健因素和激励因素的内涵。

4.公平理论的内容和不足之处。

5.期望理论的内容。

6.强化理论的主要观点，四种强化类型和应用原则。

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节介绍激励的基础。

主要分析人的行为过程及特点；有代表性的人性的假设,包括经济人假设（X

理论）、社会人假设（人际关系理论）、自我实现人假设（Y理论）和复杂人假设

（超Y理论）；激励的发展以及激励机理。

第二节介绍了激励理论。

按照研究侧重不同，激励理论通常可分为行为基础理论、过程激励理论和行

为强化理论。行为基础理论包括需要层次理论、双因素理论和成就需要理论；过

程激励理论包括公平理论、期望理论和目标设置理论。行为强化理论着重研究对

行为的修正和固化，代表理论为强化理论。

第三节介绍了激励方法。

常用的激励方法主要有三类，分别为工作激励、成果激励和综合激励。

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2.基本概念

激励，动机性行为；保健因素，激励因素；

强化，正强化，负强化，惩罚，自然消退；

工作激励，成果激励，综合激励，工作扩大法，工作丰富法，岗位轮换法,

物质激励，精神激励，员工持股计划。

3.基本理论

（1）人性假设：

经济人假设（X理论）；社会人假设；自我实现人假设（Y理论）；复杂人假

设（超Y理论）。

（2）需要层次理论：

人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊

重需要和自我实现需要；以上五种需要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、

安全需要和社交需要都属于低层次的需要，尊重需要和自我实现需要是高层次的

需要；人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程，当较低层次的需要基本得

到满足后，更高一层次的需要就会出现；任何一种需要并不由于高一层次需要的

出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的；未满足的需

要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。

（3）双因素理论：

满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的；使人们感到不

满意的因素被称为保健因素；使人们感到满意的因素被称为激励因素；保健因素

只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。

（4）成就需要理论：

人的高层次需要有三种，分别为成就需要、权力需要和亲和需要；

高成就需求者的主要特征有：事业心强、喜欢设立具有适度挑战性的目标、密切

注意自己的处境、重成就、轻报酬；成就需要不是天生的，而更多的是受环境、

教育、实践综合作用的结果；成就需要是一种更内化的需要，是导致国家、企业

取得高绩效的主要动力。

（5）公平理论：又称社会比较理论，主要研究报酬分配的合理性、公平性

对人们工作积极性的影响。

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公平理论认为：人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅

取决于绝对报酬，更取决于相对报酬；人们对相对报酬的比较体现在横向比较和

纵向比较两个方面；相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公

平感会造成人们心理紧张和不平衡感；公平感是一种主观心理感受，是人们公平

需要得到满足的一种直接心理体验；在实际工作中，人们往往会过高地估计自己

的投入和他人的收入，过低地估计自己的收入和他人的投入。

(6)期望理论：又称“效价一手段一期望理论”，主要研究人们需要或动

机的强弱和人们对实现需要/动机的信心强弱对行为选择的影响。理论认为，人

们从事任何工作行为的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对

实现目标的可能性的估计的乘积期望公式为乂=丫*£；只有当这效价高，期望

值也高时，激励力才会高；激励的过程要处理好努力与绩效、绩效与奖励、奖励

与满足需要三方面的关系。

(7)目标设置理论：研究目标本身的特性对人们行为的激励效用。理论认

为：目标对人们努力程度的影响取决于四个方面：目标明确性、目标难易性、目

标责任清晰度、目标接受度；在实现目标的过程中，工作绩效水平取决于组织支

持和员工个人的能力与个性特点；目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和

外在报酬。

(8)行为强化理论：行为的结果会对人的动机产生很大影响，从而使行为

在后续得以增加、减少或消失。强化可分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和

自然消退。前两种可以增强或保持行为，后两种则会削弱或减少行为。应用强化

要注意以下原则：第一，要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。第二，

对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述。第三，对工作业绩予以及时

的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。

(9)激励的方法：常用的激励方法主要有三类，分别为工作激励、成果激励

和综合激励。

工作激励的措施主要包括工作扩大法、工作丰富法和岗位轮换法；常见的成

果激励主要包括物质激励和精神激励；综合激励包括榜样激励、危机激励、培训

激励和环境激励。

4.课堂讨论

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《管理学》学习指南与练习第十章习题的案例一

《管理学》学习指南与练习第十章习题的案例二

课堂小结

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第十一章沟通

教学目的和要求：

信息的有效传递是管理工作顺利进行的前提，因此管理者的大部分时间用于

各种方式的沟通。管理实践中，个体和组织存在着信息传递的障碍，沟通不足而

引发的管理冲突。通过本章的学习，使学生体会到沟通在管理实践中的重要地位,

正确认识沟通障碍和管理冲突。

教学重点、难点：

1.沟通是信息传递和理解的过程，正确认识沟通在管理实践中的重要意义。

2.有效沟通的标准有哪些？

3.理解不同类型的沟通之间的差异。

4.影响沟通的主要障碍是什么？如何克服这些障碍？

5.冲突的内涵及特征。

6.冲突有哪三大来源？

7.冲突管理的策略？

授课方式：

课堂讲授与讨论相结合。

学时分配：3学时

教学内容：

1.内容摘要

第一节介绍了沟通与沟通类型。

沟通是信息的传递与理解的过程，分析了沟通在管理中的作用；两个或两个以上

的主体、沟通客体、传递信息的载体是沟通所必须具备的条件；沟通过程具体的

七个步骤；沟通有多种分类方式，包括言语沟通和非言语沟通，正式沟通和非正

式沟通。

第二节介绍了沟通障碍及其克服。

分析了有效沟通的标准，即保证沟通的数量，质量和及时性；影响沟通过程的主

要障碍是人际障碍、组织障碍和文化障碍。

第三节介绍冲突及其管理。

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阐述了冲突的概念和冲突所具有的客观性、主观知觉性、二重性和程度性特征;

分析了冲突的三大来源为个人差异、沟通差异和结构差异;根据冲突发生的层次、

对组织的影响、产生的原因可以把冲突分为多种类型；进一步阐述了冲突管理的

对策。

2.基本概念

沟通，下行沟通，上行沟通，平行沟通；冲突。

3.基本理论

(1)沟通的作用：有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；沟

通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积

极性；沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。

(2)沟通的具体步骤：信息发送者、编码、信息的传递、信息接收者、解

码、反馈、噪声。

(3)沟通的标准：保证沟通的“量”，有效沟通要保证传达足够的信息量;

保证沟通的“质”，信息需要被准确地表述和理解；保证沟通的“时”，沟通的

有效性很大程度上依赖于信息的及时性。

(4)影响沟通过程的障碍：人际障碍、组织障碍和文化障碍。人际障碍主

要表现为表达能力欠佳、知识和经验差异、个性和关系、信息接收者的情绪、接

受者的选择性知觉、信息发送者的故意过滤、信息过载；组织障碍主要表现为组

织结构不合理、组织氛围不和谐；信息发送者和信息接收者之间的文化相似性有

助于成功的沟通，文化的差异会铸造人际沟通的障碍。

(5)克服沟通障碍的方法：学会倾听；重视反馈；克服认知差异；抑制情

绪化反应。

(6)冲突的特征：客观性，冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是

组织的本质特征之一；主观知觉性，冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差

异；二重性，冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影

响的可能，又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性；程度性，冲突水

平影响组织绩效。

(7)管理冲突的策略：冲突的抑制，当冲突水平过高时，管理者可以采取

冲突抑制的方法，包括竞争策略、合作策略、回避策略、迁就策略和妥协策略;

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冲突的激发，当组织冲突不足时，管理者需要考虑激发必要的、适度的建设性冲

突，常用手段有将冲突合法化、适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争、

通过组织结构的安排来激发冲突。

4.课堂讨论

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