企业组织演进与企业集团重组分析

分工、企业组织演进与企业集团重组分析

2001-09-24

分工理论是管理学及经济学的基本理论，马克思、斯密、马

歇尔等人都曾对其进行了深入的研究，但由于数学工具的限

制以及经济学家们对边际分析方法的偏爱，分工问题长久以

来未受到主流学派的重视。20世纪80年代以来，新兴古典

经济学用超边际分析方法成功地分析了分工问题，将分工理

论纳入了主流经济学的分析过程，分工理论正重新受到应有

的重视。本文是将分工理论应用于企业集团研究领域的一个

尝试。

一、分工演进与企业的集团化趋势

1.分工的演进

经济学鼻祖亚当•斯密认为，分工和专业化的发展是经济增

长的源泉，分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济,

从而得到生产效率的提高。分工专业化的不断深化在带来分

工与专业化经济的同时，也会由于分工层次的增加带来交易

费用的增加C分T与专业化的好处和交易费用增加的两难构

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成了分工演进的基本约束。

在分工与专业化经济和交易费用的两难作用下，当交易费用

和生产函数参数到这一定的临界值时，一般均衡会发生非连

续性的跃变。当实际交易效率逐步提高并超过临界交易效率

时，就会出现分工，市场也会从无到有。经济组织结构由于

分工水平的提高而出现非连续性的跃变。

2,对企业组织演进的理解一结合新兴古典企业理论与企业

能力理论

新兴古典经济学中的企业理论在分工理论的基础上结合间

接定价理论的观点，认为企业的本质是一种用劳动市场代替

产品市场的分工协调组织，当劳动的交易效率足够高于中间

产品的交易效率时，分工会通过劳动市场和企业进行组织

（杨小凯，1998）。企业的作对称剩余控制权和收益权，可

用来将最低交易效率的活动卷入分T,同时又避免对这类活

动的产出和投入直接定价，而剩余收益就是这类活动的间接

价格。

这一理论对于研究企业组织的演进具有重要意义。对于一个

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规模较大的企业来说，为了获得分工产生的专业化经济，其

内部往往存在着较为复杂的分工，这些分工是由企业来组织

的。具体表现为企业内部的生产单元，每个生产单元负责特

定的生产。生产单元由企业统〜管理，其前提是劳动的交易

效率高于中间产品的交易效率。但是，当企业分工达到一定

程度之后，分工带来的专业化经济开始不足以弥补内部组织

成本的增加，企业的分工层次就此固定下来，企业无法进一

步提高生产效率C而当科学技术发生进步时，比如信息技术

的应用，某些交易的交易效率可能提高，企业发现如果将这

些交易用市场方式来组织可能效率更高，那么企业可能将这

些交易外部化。这种行为增加了市场的分工层次，减少了企

业内部的分工层次，使得企业可以对依然保留在企业内部的

生产过程实行进一步的分工，从而使企业的生产效率得到提

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这种必须保留在企业内部，无法外部化的生产过程实质上是

企业核心能力的生产过程C能力理论认为，一种能力要具有

战略意义，必须符合使用者的需要、比较独特并且难以模仿,

那些可以以设定价格，在市场上购买或出售的资产、实物都

不具有战略意义，企业的竞争优势在于组织、获得那些不能

通过市场得到的资源的能力(Teece,1997)。也就是说，一

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基于以上理解，我们可以用一个基于分工和专业化经济、市

场交易费用、企'也内部组织费用和企业能力的分析框架来解

释企业集团的产生。由于存在分工和专业化经济，企业内部

的分工深化有利于知识的积累，从而提高企业的能力。在市

场交易费用较高的情况下，为了维持企业的运作，企业内部

需要协调很多层次的分工活动，这些分工活动与企业生产的

紧密程度有所不同，有些涉及企业的核心能力，而有一些涉

及企业的基础能力。这样便造成企业组织内部复杂程度的增

加，使企业组织费用有较大的增加。当企业内分工增加到一

定程度后，单纯通过企'业内部的行政协调已很难保证企业运

行的低成本和高效率。由此，企业有引入市场机制并在一定

范围内模拟市场运行的动机。事业部制的组织结构就是这一

要求的反映。但是事业部制只是对市场的一种模拟，事业部

并非独立法人，不可能像企业法人那样受到市场的直接激励。

但如果单纯通过市场来协调这些分工关系，则由于这些分工

活动所处的核心程度不同而具有不同的交易效率，越是居于

核心地位的生产活动交易效率越低，就越不适合在市场上交

易。

企业的集团化正可以解决这一问题。企业集团可以将企业的

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分工活动按照其核心程度进行不同程度的市场化，即将这些

活动分散到集团内位居不同层次的企业中去，重里的活动交

由核心企业完成，而相对次要的活动交给半紧密层或是松散

层完成。在集团总部与下属企业的交易中，与核心层企业之

间交易的市场化程度较低，而与半紧密层、松散层企业之间

交易的市场化程度较高。要注意的是，这种市场化只是部分

的市场化，即集团成员之间既有市场关系又有组织关系。其

市场关系体现在企业成员之间存在着产品交易关系，而组织

关系体现在集团与成员、成员与成员之间通过资金、技术等

经济纽带存在劳动上的交易，企业成员之间的交易兼有产品

交易和劳动交易C这样，企业集团的能力核心由于依然保持

在核心公司内部而没有受到影响，同时集团中的每个子企业

也可以专注于某一方面的能力培养，可能由于专业化经济的

存在形成一群各有特色的企业。原本在总公司中并不处于非

常核心地位的能力分化到新的子公司，可能成为子企业的新

的核心能力，使企业集团的整体能力得到提高。同时，这也

是一个能力专业化的过程C

4,对政府在企业集团发展中作用的思考

企业的集团化发展问题.在世界各国都受到了政府的广泛关

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注。我国政府在企业集团的组建中也起到了举足轻重的作用。

在这种作用的体现方式上，我们可以从以下两个方面进行分

析。〜是相对于市场规律而言，政府是顺市场之势还是逆市

场之势。所谓的顺市场之势即相对于身处市场中的企业而言,

政府作为旁观者，按照市场经济的规律站在更高的角度，以

一定的前瞻性指导企业集团的组建，促进新的分工体系的形

成，形成新的企业协作网络。而逆市场之势则是政府置市场

规律而不顾，盲目进行“拉郎配”，组建出一些根本不存在

任何分工协作的非常牵强的企业集团。二是从政府促进企业

集团组建的力度看，政府力量的强弱程度。所谓强力即政府

通过行政命令方式，强制企业组建集团。如果各个企业属于

同一政府管辖，政府有可能实行强力的方式。而如果各个企

业属于不同级别政府管辖，集团的组建不仅涉及企业自身的

利益，而且牵涉到各级政府的利益，那么集团的组建多采用

政府牵头，促成集团组建的方式。

在这两个方面中，前一个方面主要决定了企业集团组建的合

理性，而后一个方面则是具体的实施形式问题。政府在企业

集团组建中的作用主要应体现在促进新的分工网络的形成

上，这样能够充分利用企业集团这种分工组织形式的优势，

促进企业集团核心能力的形成，切实增强某一产业的竞争力。

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二、江苏牡丹汽车集团重组的实证分析

1.牡丹集团的演化历程一一从“自给自足”到“分工合作”

牡丹集团的发展经过了三个阶段。2。世纪90年代初期，随

着国内公路客运的迅速发展，张家港涌现出了牡丹、沙洲、

春秋等5家具有一定规模的市属中型客车改装企业，当时5

个汽车改装厂生产几乎同样的产品，相互之间竞相压价，处

于恶性竞争状态c为了摆脱这种状况，张家港市府组织了汽

车工业公司行使行业管理的职能，但几乎没有效果。5家企

业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试，但都不可避免地以

失败告终。

1994年，张家港市府牵头将5家企业组建成为一个汽车集团,

由一位副市长任总经理，5个组装厂的厂长任副总经理，但

由于5个企业之间不存在任何分T协作关系，各自有一套产

供销体系，集团总部形同虚设，恶性竞争状况有增无减。据

测算，由于价格恶性竞争，5家改装企业每年的损失高达1

亿元。同时，各家企业的竞争优势在恶性竞争中非但没有增

强，反而极大地影响了张家港汽车的国内竞争力，客户评价

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张家港汽车是“有产量无质量”，这使得张家港的汽车工业

几乎处于声名狼藉的地位，提升张家港汽车工业的整体竞争

力成了迫切的问题。

1995年，市政府用行政手段，采用以资换股的方式组建了牡

丹集团，但集团组建后各子公司没有实行分工，各自为政的

情况仍在继续。由于政府行政命令的存在，各子公司对集团

总部由“明顶”变为“暗抗”，矛盾不断激化。1996年，集

团总经理对集团进行了全面的重组，建立了全面的分工协作

体系，使牡丹集团成为一个以汽车生产为核心的有机整体,

使企业集团这种组织模式的优势得到了真正的发挥。

2.牡丹集团基于分工的重组分析

汽车行业的技术特点决定了这是一个专业化分工非常明显

的行业，原来的牡丹集团在价值链上，集团下属企业在价值

流上都各有自己的'产品研发〜零部件生产采购〜产品生

产〜产品销售〜售后服务”的完整的价值创造体系；在实物

流上亦有“外购部件〜中间产品〜最终产品”的完整环节,

各自都能独立生产汽车，成立集团后都将极其有限的精力分

散在多种车型上，虽面面俱到却没有优势。根据这一情况,

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1996年，牡丹集团对价值流和实物流这两个层面进行了分工

重组。

(1)价值流层面的分工重组。集团在研发上建立技术中心，

统一进行主要的研发工作；在零部件生产采购上，统〜进行

钢板冲压，统一供应主要零部件；在产品生产、主要中间产

品上实行分工；在销售及售后服务上实行统一管理。这样,

增加了生产要素的关联度，促进了集团内部的整合与协调。

具体来说，在技术上集团实行产品开发的平台战略，总公司

汽车研究所负责基本车型的开发，分厂技术部门在总部的监

督下负责一些变形车的开发。1995年以来，集团的技改投入

达4亿元，这在全国范围内也是不多见的。目前，牡丹集团

建成了全国同行业装备最先进、规模最大的中高档轻客生产

基地，牡丹的柔性冲压、焊装。涂装流水线也已达到国际水

平。在零部件生产采购上，牡丹实行了内部模拟市场，根据

零部件重要程度的不同进行采购的“一统、二定、三分”的

分级管理.“一统”即影响整车质量的关键组件如底盘、空

调、薄钢板等由集团统一向集团下属零件生产厂或是外部协

作厂家购买，一可保证质量，二则可以得到较低的价格；“二

定”是指一般部件由总部定质、定价、定点，由分厂在2〜3

家定点企业中自由选择；“三分”指对于螺丝、螺母以及其

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他一些标准件，总部只规定一台车多少金额，由分厂自行采

购。这样，总部只需要3个人即可完成重组前需要40人完

成的工作。这种将不重要的活动放出去的做法与理论上将交

易效率较高的产品交由市场组织的原则是相符的。在市场营

销上，重组前的5个分厂价格、服务都比较乱。由于销售力

量不够，产量不可能做得很大，部分生产能力受限制。而集

团重组之后，由集团统一进行销售，200余名销售人员分布

在全国各地，全国统一价格，保证了营销的良好秩序，各分

厂任务饱满。从价值链角度进行分工以后，大幅度节省人力

物力，减少冗员800余人。

(2)实物流层面的分工重组。这一层面包括三个层次：第

一层是牡丹的一、二、三、五、七5个“核心分厂”，它们

之间进行车型之间的分工。具体为，一分厂：小客车和特种

车；二分厂：豪华中型客车；三分厂：大客车；五分厂：模

具开发(由于冲压车身所需的模具对保证整车的质量至关重

要，并且这是牡丹集团的核心能力之一，敢将原来的一个整

车厂全面转为模具开发，并列入核心分厂)；七分厂：农用

车。第二层是牡丹集团下属的零部件生产企业，它们各自生

产不同的汽车配件。第三层则是集团外部的协作厂商，如跃

进汽车、江淮汽车等底盘生产商以及一些发动机、车用空调

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等的生产企业。

这三层在分工协作方面的紧密程度各有特点。第一层的“核

心分厂”，重组前各自的产品基本雷同，但重组后专业化生

产不同的产品。它们不具有独立法人地位，只是单纯的生产

部门（二级法人），根据集团的指令和计划负责不同车型的

总装，而供应、销售等其他方面由集团统一管理万个分厂之

间按照产品进行专业化分工。这5个分厂实质上是集团的核

心层，集团对其进行相当严格的控制。第二层的零部件生产

企业属于半紧密层，具有独立法人地位，可以自主经营，独

立核算，集团作为惟〜或合伙出资者，只行使监督职能。这

些企业仍拥有独立经营权，可以对外销售产品，具有〜定的

松散性。集团通过采购其产品进行调控，当半紧密层企业的

产品质量不过关或是跟不上市场潮流时，集团也向集团外企

业采购零部件以形成对这些企业的另一种“压力”型调控。

这种半市场化的协作方式也使得集团的柔性大大增强，产品

的更新换代速度可以很快跟上市场变化趋势C这些企业的技

术改造中较大的项目（如购买大型设备等）由集团审批并给

予一部分拨款，一般的项目则由企业自己负责。牡丹与第三

层的协作厂商则保持着良好的关系。集团的汽车底盘向一汽、

南汽、江淮汽车购买。牡丹集团也利用这些厂商的服务网络

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为自己的产品提供售后服务，但在以上厂家的网络没有涉及

的地区，牡丹则派出维修人员进行服务。牡丹与这些厂家在

产品开发上也有一些合作，例如要求一汽和江淮汽车生产牡

丹高速客车配套用底盘。同时牡丹自己所生产的〜些优势产

品也向其他汽车企业出售，如牡丹的车身制造（包括模具制

造、钢板冲压、防腐蚀技术等）居国内领先地位，已达到韩

国厂商的水平，国内著名企业金龙汽车生产的豪华客车的车

壳也由牡丹提供C集团也在不断加强与其他国家和地区厂商

的合作，目前与两家台湾企业以及日本丰田公司建立了合作

关系，下一步的目标是整厂与国外合作。集团并对一些