采购管理大师谢勤龙讲义《供应链管理的问题多多与解决之道》

采购管理大师谢勤龙讲义

《供给链管理的实际问题与解决之道》采购管理大师谢勤龙讲义《为何供给链如此重要，却问题多多》（1）什么是供给链？企业的供给链就是从企业供给商的供给商，延伸到供给商、企业、客户，再延伸到客户的客户。表示的是企业之间的五种连带关系。所有的圈都代表着不同的法律实体。中间的圈代表企业，内部有财务、技术（研发）、销售、采购、质量等很多部门；右面与之相连的是企业的客户；最右面是企业客户的客户，即最终用户；左面与企业相连的是供给商；最左面是企业供给商的供给商，即外包商。企业五种联系图圈和圈之间都是商务关系。销售人员把客户的要求带回企业，开始了对企业资源的调动，把客户和市场要求转达为对企业各部门的要求，比方财务要核算本钱和报价，技术部门要拿出最新技术的产品，质量部门要保证生产质量和验收标准能满足客户的要求，采购部门要保证物资供给的连续稳定、及时、高效率和合理的价格。这些部门之间的关系就是流程。（2）什么是供给链管理？所谓供给链管理，实际就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。IBM与HP在价格、质量、技术、品牌、效劳体系、销售、关系等方面的实力都差不多，那么它们是怎样在竞争中分出高低的？IBM与HP的竞争不仅是内部资源的竞争，还要看谁的供给商的质量稳定；谁的供给商在材料价格上涨的时候，能够少涨一些；谁的供给商能够在供给紧张的时候，优先保证供给；谁的整体原材料到产成品转化的速度最快；谁推出的产品整体被市场认可，渠道商、经销商都能心无旁骛地抓住目标客户；谁的供给链能够占据最终用户市场。这些比拼的是整条供给链的质量、效率、本钱和速度，换言之，供给链管理是企业竞争的优势所在。而如何让供给链条和供给网络的成千上万的合作伙伴心往一处想、劲往一处使，这是深层次的企业价值观问题。如图1-1所示，链条的左面是供给商的关系管理（SRM-SupplierRelationshipManagement），右面是客户关系管理（CRM），中间是供给链管理，它是连接客户和供给商关系的桥梁，是连接供给和需求之间的纽带，是内部资源和外部资源的整合者。在企业内部形成步调一致的价值观，在企业之间建立这样一种同呼吸、共命运的生死相依的战略合作同盟关系，是一个长期的艰苦卓绝的工作。这是决定供给链战争胜负的秘诀，也是中国企业长期屹立于世界经济竞争中的秘诀。供给链管理涉及的不仅是企业内部的人、财、物，而且还有对各种资源的调动和协调，更重要的是发挥供给链条上所有战略伙伴的协同和优化。这些利益相关方经常发生利益冲突，那么怎么实现商务流程的一体化呢？供给链上存在着很多客观的规律，企业只有遵循这些规律，才能防止风险所带来的损失。1.“啤酒案例〞与“牛鞭效应〞在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。酒吧老板们每天从零售商那里进货，采取简单的类似双箱法的补货式的订货模式，即啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量。他们这样经营，一直没有出现什么问题。有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人〞牌的啤酒，库存缺乏导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对“情人〞牌啤酒的需求。第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍。不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前“情人〞牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量。制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态“情人〞牌啤酒不再受欢送，销量骤然跌回原来的水平。恰在这时，胡老板前几周加订的“情人〞牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失沉重，望着这些啤酒发呆。和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是“情人〞牌啤酒制造商。这条啤酒的供给链条上的四个角色由于损失沉重，不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果。案例所反映的就是牛鞭现象，即供给链上存在的需求放大现象，即需求从最终用户普通啤酒的消费者到酒吧，即零售商，到上级批发商，再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象，英文称之为bullwhip，即牛鞭效应。是在1997年发布的SloanManagementReview。牛鞭现象案例中小镇上到底发生了什么？原来小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱情故事的电视连续剧，故事中男女主人公约会时经常喝的啤酒就是“情人〞牌啤酒。男女主人公缠绵的爱情故事精彩频出，让小镇上的居民看得如痴如醉，大家茶余饭后都在谈论这个故事，喝酒时也纷纷以喝“情人〞牌啤酒为时尚。小镇上的实际需求呈现的是一个梯度跳变，然后保持了8个星期。8个星期过去，电视剧结束了，大家又恢复了往日的生活，“情人〞牌啤酒的销量也就恢复了常态。时尚就是这样，说来就来，说走就走。而小镇的酒吧在得不到第一个增加订量后，就开始失去了理智，于是增加订量超过了实际需求。这种夸大需求的行为向链条的上游开始蔓延，经过经销商，一直延伸到制造商，甚至到标签供给商，啤酒瓶的供给商。这是现实生活中的真实案例，百威、蓝带等都遇到过这种季节性需求增加带来的问题。那么怎样才能防止这样的悲剧再次发生呢？传统的供给链上的每个角色倾向于自行根据客户的订单和自己的预测来安排生产和采购，但这种反应性的供给往往是错误的、滞后的。因为供给链上的每一个角色都有不同于他人的制造周期、订货周期和方案周期，在他们传递需求的数量和时间的时候，不可防止地受到牛鞭效应的影响。只有实时而非周期性地共享这些信息，才能减轻这种规律带来的杀伤力。如何减少牛鞭效应带来的损害？（1）减少供货周期，缩短方案周期（比方改月度方案为周方案），缩短决策链条，以减少长时间等待下的变化的放大。假设每天偏差10%，如果检查周期是3天，就可以防止超过50%的实际偏差。如果实行即时供货制，实行供给商管理库存就可以有效地防止这些问题。（2）不要迷信预测工具，要及时纠正错误。预测三原理：预测永远是错误的；预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大；差量预测比较精确。为了防止牛鞭效应，企业合作应遵循供给链合作三大原则，它是中国企业赢得供给链战争最后胜利、中国企业做百年老店的基础和核心。（1）供给链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟通，本着共担风险才能共同分享收益的原则，进行信息的沟通和共享，从而共同提升整个链条的抗风险的能力。这要求供给链上的伙伴要改变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的“惯例〞，卖方也不能为了短期的销售业绩而赊销和促销，不要让客户提前下单或者订购不是马上就需要的东西。（2）商业竞争使得竞争到达白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活，必须构建和谐、前瞻性、健康的供给链。任何无视长期利益、只盯住短期利益的厂家都很难长期立于不败之地。值得注意的是，国内企业还没有意识到供给链竞争的高度协同的要求。占据供给链末端的渠道和大型的销售公司（比方苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等），相比于上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。（3）供给链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模式。任何奉行零和游戏规则，或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主义，都不能持续胜利。维持供给链的持久、平安、稳定、连续、高效，必须成为供给链上所有伙伴的共识，必须把供给链上所有商业资源和商业流程进行无缝连接。这些都需要供给链上的伙伴有共同的价值观，必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。2.是预测还是猜想，为何方案总是赶不上变化在方案经济下，生产的东西总会卖得出去，那时候大家通常是排队等待购置，但即使按照配额管理，也不一定买得到想要的东西。当时的生产模式是典型的BTS（BuildToStock）方式，即方案生产模式，这种模式就是通过方案生产后，把产品放在仓库里面，然后再销售。由于当时供不应求，销售畅通，所以没有出现滞销、库存积压的状况。20世纪80年代后期，中国企业开始引进国外的先进技术、产品和设备，开始重视生产管理和质量管理，生产能力大幅度增加，中国迅速崛起为制造大国。2008年中国国民生产总值30100亿美元，超越德国，名列世界第三。与此同时，国内的整体消费能力和购置力并没有呈现出如经济增速般的高速增加，市场整体从卖方市场变为买方市场，供大于求的状况开始出现。这时企业开始重视销售管理，并意识到必须实现销售，企业才能有现金流。如果没有订单，就不会盲目生产，这就是以销定产。另一种生产组织模式BTO（BuildToOrder）方式，即接单生产模式。这种模式可以有效地防止销售形成的库存积压所造成的损失。故BTO模式下的库存水平相对于BTS模式下的库存水平要低。（1）方案生产模式BTS与接单生产模式BTO。传统产业，尤其是供给链上游的产业，如煤炭、钢铁、电力、石油勘探、石油冶炼、粮食生产等都是以BTS模式为主，因为这些产业具有生产周期长、以设备设计的生产能力为衡量标准、较长的供货周期的特点，所以都不能采用接单生产。一般情况下，供给链上游的企业采用BTS的模式，提前制造出来，既可以有效地利用产能和规模来降低制造本钱，又能够防止由于交货周期长、客户不等待而丧失订单。农业生产也居于供给链的上游，由于生产周期长，组织生产的模式就更加特殊。粮食生产有的一年一季，有的一年两季，南方则一年三季，不可能等订单确定后再开始种地，如果错过节气，一年就白忙了。但由于市场变化不定，农民无所适从，经常会出现“种蒜葱贵、种葱蒜贵〞的怪事。例如，2008年大葱价格高，所以2009年大家都种大葱，结果大葱供大于求，葱价很廉价，农民赔得很多。而2009年，大蒜却供不应求，价格很高，所以第二年农民又可能都改种大蒜了，结果大蒜又开始供大于求，卖的价格很低要走出这个怪圈，农民需要提高协同能力，需要了解供给链的知识，克服单兵作战的习惯，并科学地作好预测和方案。（2）供给链的协同。处于供给链下游的企业，如经销商、零售商、连锁店等都是接单生产，从来不做库存，即使有库存，也是由制造商、组装商做的。他们的方案是整个市场的晴雨表和指挥棒，其方案的精确性直接影响到制造业的本钱和竞争力。比方啤酒案例中，必须通过整个供给链的协调来作方案、协同、采购以及控制库存，这才能起到单一成员不能起到的作用，这就是CPFR（CollaborativePlanningForecastReplenishment）。这是沃尔玛在全球很早就开始推行的方法，它与宝洁（P&G）等大型消费品制造商进行供给链上的协同，不仅降低了双方的库存，还因为准确的预测，有效地加大了销售额，从而提升了彼此的利润水平。（3）战略物资关乎国计民生，政府需未雨绸缪。目前我国大豆已经面临国际市场的剧烈竞争，据新闻报道，“我国年大豆消费到达5000万吨，2009年上半年进口了2209万吨（70%来自美国），我国国产大豆种植面积迅速萎缩。同时美国粮油企业加紧在中国建厂、布局，几乎将油脂加工产业链蚕食殆尽。〞生猪、棉花等战略物资的供给不仅是市场问题，而且关系到国家安危和市场安定。它们过去是菜篮子工程，现在是农民富裕和步入小康的希望，将来是国家的战略储藏。但近年来，美国高盛开始养猪入主双汇，美国的多家公司入股中国的粮油公司，使中国战略物资面临着极大的市场竞争压力。虽然制造业的制造周期比农民种庄稼短很多，但很多物资的供货周期却很长，这使得库存仍然居高不下。比方芯片、发动机、液压件、阀门、传感器、耐热耐压的钢材等都要进口，而这些进口厂商大都分布在德国、瑞士、美国等兴旺国家。这些国家的供货商的最大特点就是“牛〞，他们从不做库存，交货周期长，订货必须提前3个月以上，有的甚至要提前1年以上，这极大地威胁到中国企业的生存。汽车里的发动机、空调里的压缩机、洗衣机里的电机等都需要进口，而芯片、矿石、阀门、传感器、发动机等这些战略物资的特点是价格高、供货周期长、与供给商谈判困难，它们往往是决定国家命脉和关系国计民生的战略物资，政府必须未雨绸缪地做好战略布局，这是打赢这场国家供给链战争的关键。3.不平安的“平安库存〞企业为满足客户要求，不能不备库存，但经常会出现这种令人哭笑不得的状况：有库存的产品，客户不要；客户要的产品，没有库存。企业到底应该备哪些货？应该备多少货才比较平安？（1）什么是平安库存？平安库存就是满足一定的客户效劳水平的条件下的库存水平。很显然，为得到较高的客户效劳水平和满意度，要求较高的平安库存水平，当然平安库存的效劳水平越高所对应的本钱也越高。平安库存本钱与效劳水平的示意图（2）效劳水平过高，会使得平安库存本钱大大增加。客户效劳水平（客户满意度）=完全按照客户要求的时间和数量交货的次数/总交货次数平安库存量＝一定效劳水平对应正态分布的标准差×需求变化的标准差×订货间隔平安库存本钱=平安库存量×单位年平均库存本钱同等条件下，99.50%的客户满意度或者效劳水平所对应的平安库存本钱是80%的客户满意度所对应的平安库存本钱的3倍（2.58/0.842=3.06）。表1-1客户效劳水平正态分布表客户效劳水平（%）99.5正态分布标准差2.582.331.651.281.0360.842客户效劳水平决定了企业的库存水平。若客户效劳水平变高，平安库存本钱就高，这样客户满意了，企业却不满意了，因为企业的库存本钱太高。如果效劳水平太低，库存本钱是低了，但会造成经常断货的情况。如果客户经常拿不到货，就会不满意，就会转而寻找其他供给商，企业的订单就会被对手抢走。因此企业首先需要确定适宜的效劳水平。（3）效劳水平确实定需要考虑几个因素。第一，要考虑本行业的竞争水平到达了什么样的程度。比方，原来在重型机械制造行业，客户可以接受一个月交货，但目前这个行业已经竞争到必须提供现货，客户才下单了。第二，要考虑企业的产业链的供给渠道。大量原料、设备零件的进口周期长，是造成库存上升的关键。国产化并不是仅仅降低了进口本钱，而是缩短了供货周期和降低了缺货风险。第三，企业采购要考虑总本钱。总本钱包括以下三局部：总本钱=落地价+企业内部额外负担+产品周期本钱落地价=CIF（到岸价）+运输费+关税额+增值税+配送费额外负担=行政开支+检测费用+处理费用+存储费用+缺货本钱+质量缺陷本钱产品周期本钱=更新换代所带来的库存报废和过时带来的贬值更新换代所带来库存报废和过时带来的贬值都是隐含的本钱，一般不在财务账上呈现。例如计算机、手机等电子消费产品的生命周期很短，只有一年半左右。当货物进入库房就开始贬值，6个月就成为呆滞料，到18个月就会贬值为零。若当作废旧物资处理，还得交环保费。此外，手机、MP3等电子消费品很快就会过时，一点儿回收的价值都没有。但这些本钱将会占到货物总价值的20%，所以是不可无视的本钱。第四，要考虑企业的承受能力。如果企业的利润水平容许有2%的冗余产品报废率，那么企业能承受这个比例以内的产品数的库存。但如果企业的利润率只有2%，客户一旦订了货不要了，企业就很难承受。很多企业销售增长100%，库存增长200%，这就是很危险的。关键观点平安库存水平是由企业确定的客户效劳水平决定的。平安库存上下本身受需求及其波动程度、供给周期及其波动程度影响。平安库存本钱是总本钱的一局部。对于快速消费品或者很容易贬值的产品，必须考虑更新换代的本钱。4.为什么“一放权企业就乱，一收权企业就死〞企业在开展中经常面临着如何快速开展同时又能躲避风险的问题，为了促进企业的快速开展，企业常会采取放权政策，但却导致企业陷入混乱的境地。放权给区域负责人、事业部总经理，企业往往能迅速成长，但很快就失去了控制。各大区、事业部往往成了封疆大吏，他们雄霸一方，不仅要权、人、政策，还要独立，企业很快就会出现群雄并起，各行其是，对上阳奉阴违的混乱状况。这些都将导致价格混乱，客户迷惑，本钱迅速攀升，高管腐败，损公肥私，甚至违法犯罪的现象出现。此外，各地独立的法人公司使得每个下级公司都有属于自己的财务、人事和研发部门，以及独立的绩效考核体系；分公司具有采购自主权，自行决定供给商和供给商管理体系。这种独立法人公司对立于总公司的管理之外的管理制度是否合理呢？（1）企业放权与集中的度。企业的组织结构一改，就会触动众多高管的利益，矛盾冲突由此而来。中国企业尤其是一些快速开展的中型企业，开始是集中式的、靠领导魅力的、大跃进式的成长，经过几年的时间后成长为一个规模企业，但很快就进入瓶颈期。这时创业者开始招募贤才和空降兵，期盼他们能把企业带到更高的层次。但这些新召来的人员往往水土不服，很难做长，或者很快就与领导离心离德，两三年后就扔下一个烂摊子离开企业了。于是创始人又开始了新的改革，决定收回已分散的权力，实行相对统一的管理。而这样一来，员工开拓市场的热情就下降了，那些开拓型的员工感觉受到了束缚，纷纷离开企业，留下来的更多是愿意循规蹈矩、按部就班地工作的员工。这样一来使得企业创新、改革的气氛大大受限，保守、不愿冒险、繁文缛节的风气在企业里盛行，而安于现状、等待领导指示的求稳心态的人居于要职，中庸、长官意志增多；领导需批复的文件越来越多，领导感觉大权在握、一统天下，而此时企业已开始患上故步自封、陈规陋习的官僚主义的“大企业病〞，走入了这种“一统就死，一放就乱〞的怪圈。（2）流程是组织的血液，比组织更加重要。企业唯有标准管理流程，才能走出这种“一统就死，一放就乱〞的怪圈。大型跨国公司组织结构历经百年，上述所说的问题也曾发生过，但在企业的开展中它们悟出再大的分支机构也必须符合其全球的管理流程，接受来自总部的审计。比方IBM在全球有近40万名员工，在170个国家有业务运营，规模庞大，但全球运转靠的就只是40个流程。再大的分公司，它与总公司的流程也是一样的，如果不一致，这个流程的负责人必须在审计前陈述原因，并报告第二控制手段。（3）组织的设置必须符合供给链管理的原则。目前国内企业的组织结构设置并不符合供给链管理原则，主要存在以下问题:第一，企业内部的组织结构设置多数是按照产品分类为主，比方电脑企业中的台式机事业部、打印机事业部等。企业应该以客户需求为主进行组织结构设置，比方银行客户部、大型国企客户部、跨国公司客户部等。第二，公用企业的资源没有共享，各分公司、事业部都各自进行客户效劳、技术支持、售前、市场活动等，浪费了很多资源。企业应该进行职能整合管理，按照流程来纵向管理。第三，各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、研发等部门。强调效率，无视效益，把两者对立起来。在组织结构设置中，哪些职能集中，集中到什么程度?哪些分散?这是企业必须慎重考虑的问题。5.为什么流程再造的结果经常遭遇失败很多企业迫于竞争和开展的需要，不得不开始艰难地组织流程改革。很多企业从此走上了不归路，很多企业管理者在开疆扩土中能征善战，但在内部的改革中却被排挤掉了。改革是为了迎接外部竞争而进行的内部利益的大调整。大家都了解流程再造的必要性，但在改革的过程中，大多数领导和高级经理层都希望调整的是别人的利益，而不愿意牺牲自己的利益，改革因此也经常是多方矛盾调和的过程。如果不能调和诸多矛盾，组织和流程的改革通常就是失败的。美国《哈佛商业周刊》做了一个调查，发现在《财富》1000强中进行了显著商业变革的企业中，80%的企业改革都是失败的，并由此得出一个结论：没有企业文化的变革，就不要进行商业流程再造。而企业文化的改变并非那么容易。谁倡导形成的企业文化，改革就要从谁开始。一般私营企业的企业文化大局部是由老板主导形成的，老板的喜好、价值观成了公司文化的风向标。因此一般不到万不得已的时候，老板是不会主导变革的。但等到了不得不变革的时候，恐怕真的就晚了。因为变革不是立竿见影的灵丹妙药，是需要时间的。企业变革的紧迫性必须是发动变革的人首先意识到的。值得一提的是，外企的文化除了创始人、董事长、总经理之外，更多的是由中层经理形成的。这些经理们是公司主要流程的形成、执行和监督的主要责任人，通常称之为流程的主人。改革不是口号式、急风暴雨式、运动式的，而是循序渐进式、逐步提高式、精益求精式、自下而上的。改革不仅应该是领袖高瞻远瞩地指明方向和润物细无声的讲解，而且是经理们心领神会、按部就班地展开的行动方案、系统保证、流程固化等一系列的措施。只有这样，这种改革才能有结果，而非文牍主义和形式主义。6.为什么“不上ERP等死，上了ERP找死〞业内传说柳传志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。〞很多企业认为用ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源方案）可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。中国企业ERP成功率不高，国外企业也一样。据2003年一篇报道称：“雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难，没完没了的工程实施，超过员工的忍耐度，引起广泛的抱怨和愤怒。公司士气低落，员工流动率一度到达77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设，但最后MRPII中十几个功能模块，只有一个库存管理模块被真正启动。几年后，广州标致改朝换代退出了市场，虽不能完全归咎于信息化失败，但也不能说毫无关系。〞（1）好的ERP系统经受得住漫长的时间验证。好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯〞，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、方案和销售等流程，公司效率大大提高。如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时，大家都说它“笨〞，隔了几年都觉得它到处设“绊〞，再后来大家都情不自禁地说它“棒〞了。（2）各种ERP系统各有优点，但不能混在一起用。企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候，不得不中途更换，比方i2换成Oracle；还有的企业不明就里，先是财务部门上了Oracle的FMIS，推行了几年财务集中管理，后来又有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。其实，不管是i2、SCALA、BAIN、Oracle还是SAP等，这些系统都是业界公认的较为先进的ERP系统，但是这些不同数据结构的系统是不能一起工作的。信息系统只能是一个集中式的系统，目的是让不同部门通过流程来共享事实和实时信息，支撑各部门的业务活动，并支持公司不同管理层面的决策。但多个系统并存就代表了不同的管理阵营在各自部门里面进行着管理，而把公司其他部门当成了敌人，并且每个部门的系统又成为新的信息孤岛。每个部门的管理对策都是对的，但放在一起就是错的。ERP系统之争，恰恰是公司流程之争。（3）信息系统使用与应用三大原则。第一，任何一个信息系统，必须是集团内所有企业都能使用的，而非只是某企业中某事业部自己使用的“系统〞，不应该允许任何部门建设自己的任何系统，也不允许他们购置任何数据库或者系统软件，更不允许自行开发或者外包此类效劳。第二，系统必须是集中管理的，数据必须是集中存放和依据流程实时更新的，不是事后输入的或者加工过的。比方订单数据是与需求相连，在采购系统上生成的，后来围绕订单的入库及验收记录，一直到财务的付款记录都是在线批准后自动生成的，不是人为干预和单独输入的。第三，系统是依据流程而建立的，而流程是标准化的，所以很多公司和部门会强调所谓个性化和精细化的管理，往往制定所谓的“新的〞、“先进〞的流程，并当作好的典型来表扬。这恰恰说明他们的流程已经是非标准化的了，这样“新的〞、“先进〞的流程必然是不适宜的。跨国公司在全球170个国家共有上千个公司，这些公司共用一套系统，报销、采购等都是依据全球标准的财务报销流程和采购流程，报销的科目、订单物资的编码等都是一致的。虽然公司的业务五花八门，各地各国的业务模式都不同，但没有人认为需要特殊的系统，或者特殊的流程来支持。系统是要共性，不是要个性的，企业需要统一管理。如果能坚持以上三个原则，企业信息化建设会少走很多的弯路，会节省很多的时间和金钱，而企业内部也会少一些不必要的争斗。很多企业都知道实施信息化系统必须请咨询公司参与，然后才能实施系统，最后再做客户化。这种咨询就是进行流程的梳理，把公司的业务按照公司的职责划分、批准权限等进行客户化。但有的企业在做客户化时，却没有科学规划流程，只是简单地把原有的有问题流程进行重现，这实际上没有解决原流程问题，而只是把问题从线下搬到了系统上，并最终嫁祸到系统上而使得系统承当不必要的指责。（4）企业用ERP系统失败的原因是多方面、多层面的。第一，企业对ERP系统的建设认识不够全面，不能善始善终，不能长期坚持。很多领导认为这种投入只是一次性地上千万元的一掷千金，对ERP系统每年的不断投入和不断改良没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改良升级、换代和客户化产生懊悔和被“套牢〞之感。第二，很多企业常常因为急功近利，或者迫于压力，希望ERP系统投入后，马上就见到成效。对ERP系统的投入的回报，比方省下多少钱等呈现一种病态的苛求。但是信息科技的投入不同于产品的开发，它不会从产品销售上实现相应的回报，即使真的为企业节省了钱，也是间接的。柳传志先生曾经比照了联想集团上ERP系统前后的收益。事实上，信息系统的收益更多地是通过固化科学流程，坚持持续改良，让领导明确了原来模糊的数据，梳理了错误的流程，达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。第三，很多企业不注重流程的刚性和严肃性，过分强调效劳效率和人性化，过分强调可用性和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时，比方方案超过30天就会关闭，系统不再迁就原来企业员工的错误习惯，使用者就表现为极不耐烦，纷纷抱怨系统不好用，并向领导大吐苦水。第四，很多企业把某些明显是流程中员工的失误和迟滞归咎于系统，同时以偏概全，一叶障目。7.为什么有的库存居高不下，有的却缺货、断货库存满足的是客户的需求，它又是方案的结果。如果企业的方案是符合客户要求的，库存肯定会降下来，因此关键是企业的方案是怎么来的。如果是来自经销商的订单和自身的预测，这就要面对自身预测的准确性。影响库存上下的两大因素是：需求的波动和供给的波动。库存就是供给与需求相互作用的结果。如果企业对客户的需求及波动足够了解，并把握得较好，企业就把握了客户。但由于现今竞争的剧烈，使得企业对终端客户的了解程度不深，经销的渠道渗透和效劳能力等因素的把控不够，都使得企业无法了解和把握客户的需求。企业只有对市场占有率高、技术垄断、优势明显，或者品牌的忠诚度很高的产品的预测准确率高一些。比方CISCO、Apple等强势品牌和差异化品牌，比方中国移动、中石化，这些厂商都属于拉动型供给链的厂商，他们要么市场份额遥遥领先，要么一骑绝尘没有竞争对手，对市场的把握使得他们的方案通常就是他们的销售目标。不过，由于新产品明显没有历史参照，消费者的偏好仍然无法预知，所以即使是上述厂商也可能出现“滑铁卢〞。比方IBM的Aptiva品牌的电脑上市时，由于预测缺乏，使公司损失上百万美元。目前新产品层出不穷，产品更新换代越来越快，同时替代品也越来越丰富，比方上网笔记本、手机、MP4、MP3和笔记本电脑均为可替代产品，这些原因都会导致预测成为不可能完成的使命。供给商交货周期也是一个极大影响交货准确性和库存的参数的原因。交货周期越长，在交货期内，上述需求预测的偏差就会越大。因此实施供给商的管理，尤其是长期合作的单一货源、供给商管理库存、寄售、JIT等都是把供给商的交货的不确定性降到最低的做法，都会有效地降低库存。采用分类管理采购方法，可以有效地降低原材料的库存，同时保证供货的效劳水平。比方对于材料类的物资（包装材料、化工材料、保温材料）可以通过招竞标选择好供给商，并签署单价确定、数量不定的合同。当实际需要发生时，即通知供给商送货，每月统计实际消耗数量，按照约定的付款方式选择月度结算等付款。这样，使用多少，付多少，既不会多付，也不会早付，不积压库存，也不占有供给商的库存。对于消耗性的材料、周转性的物料，只要供给商选择好了，价格谈定，就近供给，这些物资的库存都可以减少到最低。8.为什么外资企业牵着经销商鼻子走，而中国企业却被经销商牵着鼻子走上面这句话是供给链管理上值得国内企业深思的一个大问题。比方CISCO、HP、IBM、GE等跨国企业，只要是这些厂家产品的代理商，都必须有相应的代理商资格才能销售。要获得这种资格，必须有一系列的条件，甚至是巨大的投入。如CISCO全球一致的四级代理商体制，包括总代理、金牌、银牌和高级认证，每一级都必须有CISCO的认证工程师若干名，必须有CISCO的专业化认证课程若干学分，必须有CISCO批准的网络设备实验室（价值从上万美元到几十万美元不等），银牌以上必须有计算机跟踪的客户效劳系统等。所有这些考试、认证、实验室设备清单、计算机系统都能在CISCO的网络系统上完成，所有这些订单必须在CISCO的网络上下单，并能随时跟踪订单的实际状态。每一次投标，经销商必须获得厂商的对应这次投标的授权书才能得到报价，否则连投标资格都没有，当然也就没有得到特价和供货的可能。每一份授权书和报价都是厂家销售根据经销商的实力和前期投入及其竞争状况做出的，成功率非常高。当然厂家的价格是牢牢掌握在厂家手中的，到底出什么价格，不是投标的经销商定的，而是厂家幕后操纵的。厂家决定了这场投标争夺战的胜负，而经销商只是前台的棋子。到底谁是真正的投标人，谁能出什么价格，谁是陪标人，厂家最清楚。而在中国经销商的代理状况就完全相反了。经销商、渠道商、集成商因为占据了厂家进入最终用户市场的要道，而对产品的上游生产企业漫天要价。为了获得订单，他们不惜出很低的本钱价来拿单，然后向上游厂商要特价，要各种优惠条件。比方中关村很多小零售商、柜台根本都只赚1%的利润，有的甚至是平推（即多少钱拿来，多少钱卖），到年底完成了下达给代理商的销售任务，向厂家要返点，而返点利润通常为2%。有些强势的渠道商根本把大城市的门店都开满了，比方国美、苏宁、大中等在北京有很多家门店。消费者要买电器，根本上不会去别的地方比方超市去买。这样，这些连锁店就控制了95%消费者购置电器的主渠道和95%电器制造商（比方海尔、海信、美的、格力等）。这些企业的品牌再响、质量再好、效劳水平再高，一旦进入这些密布北京大中城乡的门店中，就不得不面对竞价、降价、优惠的压力。他们就好似戴上紧箍咒的孙悟空一样，纵有多大法术也无法施展。不仅如此，在大幅度降价后，货款还不能很快拿到手。到年底货款还会被扣掉诸如柜台费、条码费、特价机、促销费、卫生费、节日费等把戏繁多的抵扣项，导致这些电器制造商的利润非常微薄。按照海尔集团的上市公司2008年第1季度的公司财报，营业收入82.3亿元人民币，税前利润总额2.41亿元人民币，税后利润总额1.98亿元人民币，净利润率只有1.98/82.3亿元人民币=2.40%。南方有个做DVD播放器的公司，以前主要通过上述渠道商销售产品，但由于公司对产品完全失去了定价权，利润微薄，就转而选择与沃尔玛合作，80%的产品通过沃尔玛的渠道卖到世界各地。虽说每台只赚几美元，但由于有3个月的滚动方案，所以可以下达准确的3个月的采购方案，3个月后沃尔玛支付货款，公司就可以3个月后支付给它的供给商。因此这家公司根本没有坏账、不可预见的费用（比方报废）和积压库存带来的损失。公司每天销售6万台DVD播放器，每天赚几十万美元，还是很诱人的。关键观点总结：（1）国内这种供给链上的不和谐，极大地影响了我国制造业的竞争性。我们的本钱优势无法发挥出来，这样企业做得越多，消耗的资源就越多，而国民的财富并没有积累起来。（2）经销商与制造商应该更多地分析市场和最终用户的需求，而非以单一的价格优势来吸引客户。针对中国客户，尤其是中高端客户的要求，开发出更有国际竞争力的产品，去谋求较高的利润而使整个供给链的实力提高。（3）供给链的这种合作，呼唤上游的材料制造商（比方金属薄板的供给商）、零部件加工商、电器组装商和下游的渠道连锁企业能设计出更好的技术先进的节能环保电器，找到好的加工工艺和设备、较低价格的金属材料、较低的配送本钱、较好的宣传和品牌包装，把制造业的供给链设计成世界一流的，这样才能帮助中国企业从中国制造变为中国创造。这条道路虽然艰难，但这是提高中国企业供给链竞争优势的必由之路。9.好企业怎么说死就死了呢国内企业寿命很短，平均只有7年，成为百年老店可谓任重道远。这些耳熟能详的企业为什么说死就死了呢？从根源上分析，这也是供给链的问题，供给链就是企业的生命线。企业财务状况不好，通常是由于资金紧张，但深层次的原因可能是因为客户对产品不满意，导致产品滞销、销售下滑，回款有了问题；或者由于产品价格过低，而费用过高，造成利润微薄；或者由于关键物资和战略物资供给不上，导致供给链中断，企业亏损，甚至倒闭。2000年的一天，美国辛辛那提市大雨滂沱，雷电交加。一个闪电击中了飞利浦在美国的一家工厂，10分钟的一场大火使这家工厂损失沉重。这家工厂是最流行的手机芯片的制造商，同时供给诺基亚和爱立信两家手机巨头。第二天，两家企业都收到了飞利浦的加急传真，提示各位发生上述的不幸事件，虽然没有人员伤亡，但芯片的供给要至少推迟一个月。瑞典的电信巨头爱立信只好老实等待了，反正天灾是不可抗力。当时的诺基亚还不像现在这样在业界有实力（当时《财富》500强的第399名），他们从上到下的危机意识很强。总裁和主管采购供给的副总裁直接飞到这家工厂，在那待了两个星期。他们到这家工厂后问道：“请问没烧坏的库存芯片和在制品的芯片有多少？我们都要了!我们不嫌少！〞“您能否把没有烧坏的设备搬到别的飞利浦的工厂，然后把物料、工人都转移到那家工厂，立即开始生产呢？我们只要100万的芯片。〞同时，他们还指示研发部门，迅速改变设计和制造工艺要求，在亚太区的日本和中国上海寻找新的芯片供给商，开始试生产，把新品推出和芯片新供给商的寻源工作一并进行。这样，诺基亚只断货了两个星期，而爱立信的老实等待却使之痛失市场。结果，当年诺基亚每台手机赚37美元，而爱立信当年手机业务赔了12亿美元。后来，爱立信的总裁被迫下台，又过了一年，爱立信卖掉了手机业务，SONY和爱立信合资生产索爱手机了。这个真实的故事，把手机芯片的供给链上的企业兴衰诠释得精彩绝伦。面对同样的危机，一家企业转危为机，以弱胜强，乘势开展壮大；另一家却真的危机爆发，甚至使得长期积累的技术、品牌优势丧失殆尽。事实证明，供给链是企业的生命线。供给链比销售、产品研发、本钱控制都要重要，它包含了这些，而又不仅仅局限于这些。企业如果不能保证供给链的平安，即使资金再充裕，产品再先进，质量再好，品牌再知名，都不能改变失败的下场。【采购管理】采购管理大师谢勤龙讲义《构建总供给链优势是竞争成功的关键》相信大家都能认识到了供给链的重要性，但是不是只要供给链顺畅就万事大吉了呢？企业成功的因素成百上千，但失败却只要有一条原因就够了。而供给链的失败对企业的打击是最大的和最难以修复的，甚至是致命的。因此，保证供给链的平安是基础，构建供给链的优势是企业长治久安的关键。1.揭开供给链竞争的面具供给链竞争不像价格、质量、技术等竞争那样是围绕产品表现出来的，它表达的是赢得客户、占有市场份额的能力。相对于产品竞争而言，供给链竞争是全方位、全流程的企业整体驾驭市场的能力。它是覆盖从供给商的供给商、到自身、到渠道、到客户、到客户的客户这样的全部的商业流程和商务价值。试想企业和企业之间，如A企业与供给商之间，A企业的供给商与B企业的供给商之间，A企业与自己的客户之间，A企业的客户和B企业的客户之间的关系，这些都是跨不同组织之间的关系，我们统称之为商务关系。这些商务关系的管理，包括如何管理好供给商，如何选择长期的合作伙伴，如何保证供给的连续、稳定、高效，如何充分利用供给商的资源，如何充分发挥企业和供给商的各自强项，如何协同和齐心合力降低本钱，如何提高供给的可靠性，如何在质量、响应速度、推出新品方面，发挥彼此优势。供给链管理的首要原则就要将客户按照所需效劳的性质分成不同的小组，调整供给链来为他们更有效益的效劳。在客户一端，企业与渠道和经销商一起研究客户的需求和偏好，一起分析竞争策略，一起启动有竞争性的市场策略，一起去调查客户的满意度，提高效劳水平，并提升各自创造价值的能力。企业要更好、更快地满足客户的订单，更有效、更顺畅地把客户的需求、意见、建议收集上来，甚至请客户参与到企业的研发中来，真正坚持所有的需求都来自于客户，效劳于客户。到底价格重要，还是质量更重要呢？企业经常因这个问题而迷失了方向。事实上质量重要，价格也很重要。一个产品的质量好一些，但价格相对较高；而另一个产品的质量一般，但价格很廉价。在这种情况下，客户到底会选择哪个呢？客户的要求无外乎五大方面：实力、效劳、质量、价格和交货。不同的客户的关注点是有非常大的差异的，所以为了满足客户需求，企业就要做到有针对性地满足需求。如果客户财大气粗，不特别在意价格，企业就要保证质量和效劳，价格适当高一些，客户也会认可和买账；如果是价格敏感型的客户，企业就格外要注意在制定质量规格时，防止价格过高。比方某公司的客户主要是银行和民航，这些大客户在实力、效劳、质量、价格、交货这几个因素中，最重视什么呢？应该依次是实力、质量、效劳，价格是招竞标来决定的，而交货一般有足够的时间来进行，不会因为紧急而匆忙进行采购。假设是提供方案参与竞争的企业，就应该结合客户所处的技术环境和未来几年银行业或航空业的开展，结合几十年企业对相关行业开展的追踪和业界一流企业的开展，推出一个有前瞻性的、技术先进并且可靠的、可扩展的、分阶段的、跨越多种需求状况的、全面的解决方案，保证客户的信息技术投资能够可持续地给客户带来收益，给企业的长期开展带来竞争优势。另外，价格要参照客户的预算，效劳一定要适应客户行业的需要。如果企业的客户是银行业，而银行业如果宕机1分钟，就会损失数万美元，比方PayPal宕机1小时，全球交易会损失720万美元。因此，为防止信息系统宕机，企业除了提供高可靠、双备份、冗余设计设备之外，还要提供高速、高可靠的响应效劳。比方两小时赶到现场，4小时恢复的白金效劳；如果银行预算不多，或者该业务没那么重要，可以4小时赶到现场，8小时恢复的金牌效劳；如果银行认为该效劳水平不够，1分钟也不能宕机，公司可以提供24小时的效劳，同时提供备件现行的效劳，当然这个效劳就是VIP的贴身效劳了，价格就比白金效劳要高一些，可以叫钻石效劳。此外，公司还会提供群众化的效劳，比方青铜器效劳等套餐供银行选择。关键观点总结：（1）降低价格不是企业的目的，必须要适合客户的要求。否则，价格是降下来了，但客户要的质量没了，客户也就丧失了。如果客户不在意价格，企业却拼命降价，客户因为对质量问题的担忧，很可能就不买了。十几年前，派克金笔曾经降价到20元一支，这使得其销量大增，但这个传奇性的品牌也大幅折价了。后来派克笔几经周折，再也不能续写过去的辉煌了。（2）客户的要求驱动了公司资源，如果不了解客户需求，公司会损失很大。因此，客户的实际需求必须经过实际评估，必须作为公司战略的一局部来进行评价。比方客户对交货的时间是否有要求，是可以等1年（比方ERP的实施），还是希望1个月（比方软件的安装调试），还是最多等1天（比方电子产品），对这点必须进行评估。再比方客户很在意的产品的保修期，以前大局部产品三包是1年的时间，而很多产品的使用寿命都远在3年以上，比方电视；还有的产品可能1年就使坏了，需要换新的，比方手机。时代变化了，耐用消费品大局部都变成了快速消费品，耐用大型家电都变成了轻薄、时尚的数码产品。客户也从原来的节俭、谨慎的中年消费者，演变为追求新、奇、特的月光一族。他们的选择排序和原来的客户群有很大的不同。这些客户的偏好确实定和满足是公司战略的一局部。（3）产品的客户变了，产品也需要变化；而产品变化了，很可能客户也变化了。比方IBM的Thinkpad的笔记本电脑，原来的客户主要是商务客户，看重的是产品的质量可靠、皮实耐用、待机时间长、电池寿命长。后来IBMPC事业部被联想集团收购后，IBM笔记本电脑参加了摄像头，改为大屏，有的型号甚至取消了原来的轨迹球。由于大屏很耗电，只能坚持1小时，客户出差时就会感到使用非常不方便；轨迹球技术是IBM的专利，也是IBM笔记本电脑用户的使用习惯，后来的产品改轨迹球为触摸板，用户就不得不用鼠标了。产品的这些变化都会丧失客户。但是这些改变也迎合了新潮的追求时尚的年青一代，甚至获得了新用户的热爱，吸引了原来DELL、HP的客户。不过这批新的客户群体还有别的特点，比方对价格敏感等。因此引入了这批新客户，可能就不得不追求降低本钱了。2.买卖双方的博弈与行业竞争力按照供给链的原则，需要整合供给链上所有的商务活动。如计算机产品供给链，上游有英特尔Intel、AMD等CPU芯片供给商，有内存、硬盘等韩国、日本、美国等供给商；中游是联想、戴尔等装机商（或者称为组装商）；下游是诸如长虹佳华、翰林汇等中关村的代理商。在供给链的两端比方在上游的CPU厂商和下游的代理商，实在是冰火两重天。英特尔的利润一直是整个PC产业链里面最高的，净利润率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之间徘徊；组装商们的利润比方联想、戴尔这几年的净利润率在2%~6%之间。这个链条上一共就这么多的利润，大家合作得还愉快吗？试想如果整机厂商都不赚钱了，代理商们上哪赚钱？上哪拿销售返点呢？前几年，IT界的几家装机商们开始各自的突围之役。戴尔欲把组装和制造外包给郭台铭的鸿海集团下的富士康公司，集中精力做销售和市场；联想收购IBM的PC事业部，希望走向世界，走向高端；还有一些日资笔记本品牌开始伸展到下游，通过电子商务网站做电子销售，把销售权从代理商那里收回，让原来的代理商变成送货的物流商所有这些整合都很值得我们关注和研究。不同行业的供给链整合模式没有标准，必须不断探索，形成整体的生存链条，如果供给链上每个伙伴都有价值，那这样的供给链就能再次辐射出生命链的价值。比方IT厂商，IBM、HP、Oracle、Microsoft等都需要在行业内寻找好的合作伙伴，他们不可能通吃整个行业。如果他们在下游开展独立软件开发商（ISV），培养好的增值零售商（VAR），培育和扶持熟悉各个行业的行业方案集成商（SI）、专业领域的效劳商（ServiceProvider），还有外包的呼叫中心（Callcenter）、物流配送中心（DistributionCenter），又有硬件维修能力的第三方物流商（3PL），让这条供给链上的每个角色都能发挥到极致，那么这个产业链才能像生物链一样形成一个欣欣向荣的生物圈，而不是你争我夺、你死我活的决斗场。商场如战场，供给链的伙伴不仅互为博弈关系，他们更是上下游的关系。没有一个角色可以独立活下去，他们一荣俱荣，一损俱损，唇亡齿寒，相依为命。过去，企业对竞争对手存在很深的敌我矛盾的认知甚至把供给商、渠道商都当作敌人来对待。如按照迈克尔?波特的五力竞争模型，即把行业内部的竞争、新的闯入者、替代品的竞争、供给商的谈判能力、该行业的客户的谈判能力五种力量都纳入考量范围，五种力量的博弈，最后都会有所损伤。供给链强调的是如何一起改善行业供给链的竞争力，而不是让竞争企业拼得你死我活。3.借力供给联盟与采购联盟两条腿构建总供给链优势不能忽略供给联盟与采购联盟的重要作用。如果大家注意，就会发现，麦当劳和肯德基提供的可乐是不同的：肯德基提供的是百事可乐，而麦当劳提供的是可口可乐。对普通消费者而言，选择什么可乐可能不重要，但对麦当劳和肯德基而言，选择合作伙伴非常重要。选择合作伙伴是供给联盟的重要内容。麦当劳和肯德基与选定的可乐厂家联盟，减少了可乐配送的本钱，可以长期优化物流本钱和控制链条整体的利润水平，进而提高自身的竞争力。当然，这并不意味着要降价，这对链条的合作双方都有好处。供给联盟要求企业正确地看待与供给商的关系并不是相互竞争的关系，也不是简单的价格博弈，而是合作关系。供给联盟是全方位的，比方福喜是麦当劳连锁店的所有牛肉饼的合作伙伴，另外，汉堡坯、土豆条等几乎所有供给的食品，都有全球或中国的合作伙伴。这些供给商都紧紧围绕着麦当劳的供给链，在麦当劳的连锁店周围，日复一日，年复一年地提供他们所负责的那种食品，而且仅做这一样。可以想象得出来这些供给商控制本钱的能力，以及专业化程度有多强。在北京亦庄开发区有很多的合资企业、外资企业，它们形成了巨大的产业链，形成了围绕NOKIA、GE、ABB等一系列跨国公司的供给商群体。比方手机的电池厂商、芯片厂商、塑胶外壳、引线、包装材料、印刷品等都集中在这里，还有的供给商在廊坊、天津，这些供给商彼此共享一个仓库，按照月度需求信息进行补货，实行VMI（供给商管理库存）和JIT（及时供货制），可以做到供货及时。供给联盟在跨国公司的供给政策是明确的，覆盖供给链的整个范围，不是短期的、局部的。国内的企业采购始终认为和供给商合作是必须杀价的，而供给商必须有多个才能彼此之间形成竞争，否则长此以往就会把供给商惯坏了。因此，国内企业与供给商的关系往往是短期行为。国家的招标投标法更是禁止这种与一家供给商长期交易的情况，如果长期使用一家供给商，领导很容易被认为有采购腐败行为。采购人员也唯恐领导疑心自己不清白，于是年年招标，而低价中标的结果可能导致每年一家供给商轮流坐庄。在这种情况下，与供给商联盟就是天方夜谭了。采购联盟是采购行业内的联合采购组织。比方星空联盟，如果国航参加后，就可以享受统一的机上供给品的优惠的配送价格。这种联合采购就是采购行业内的大买家发起的，针对大宗商品的采购联盟战略，是对联盟内厂家都受益的一致性的长期行动。这种价格是严格保密的，当然这种采购往往是排他性的，即与A厂家签署了合作协议，就自动终止了与竞争厂家B的任何供货的可能。对于这种采购联盟，国内企业不习惯参加，因为不喜欢“从一而终〞的供给商，而是希望在合作不愉快的时候，能很快地选择另外一家。甚至希望同时与多家供给商保持这种不偏不倚的“中庸之道〞，离谁也不太近，也不太远。很多国内企业都认为，只有这样才能让供给商竞争起来，其实这是一种危险的玩火。4.如何构建多赢供给链链条收购IBMPC事业部后，联想很快改变了原来IBM的供给政策。何谓供给政策？供给的基数（supplybase）是选择单一货源（singlesource）还是多源（multiplesource）。IBM笔记本电脑的电池以前用的都是三洋（SANYO）生产的电池。联想收购IBMPC事业部后，T43的笔记本电脑电池就变成了松下（Panasonic）生产的电池，T60的电池是SONY生产的。这些变化又说明什么呢？电池供给商从以前的单一货源改为了多个货源。为什么呢？估计是联想认为只有一家供给商不够平安，竞争不够吧。但是，只有一家供给商没有竞争，有多家就有竞争了吗？单一供给商是否真的没有好处呢？而多个供给源真的就能让企业左右逢源、高枕无忧吗？2005年，发生了一起戴尔笔记本电脑的电池爆炸事件，第二天，SONY作为戴尔唯一的电池供给商，宣布将召回数百万枚电池，并承当由此带来的一切责任和费用，整个损失在5亿美元左右。戴尔公司几乎毫发无损、有惊无险地度过了这场危机。而联想也使用了SONY的电池，笔记本电脑电池也召回了，联想主页很长时间一直挂着召回多少批次、多少台次的笔记本电脑的信息，但SONY并没有替联想出来澄清笔记本电脑电池召回的主要责任者是它，联想因此也损失沉重。ISO9000规定，为了保证产品的质量，厂家必须保持产品的可追溯性，即能追踪到某个零件是哪个厂家哪个批次供货的。多厂家、多批次的上百万台笔记本电脑造成产品的追溯，理论上可行，但实际本钱很高。因此，用在联想笔记本电脑中的电池到底目前有哪些是应该由SONY承当责任，应该承当多大的责任，都是难以说清楚的。选择多个供给商（Panasonic、SONY、SANYO）并存的结果，并没有造成供给商之间的任何竞争，也没有降低任何风险。因为这次笔记本电脑电池爆炸暴露了电池行业普遍性的技术问题，很多厂家的电池都有毛病，都得召回；并且，多供给源会导致实行不了VMI、JIT，库存优化和运输物流筹划等更无法开展；同时，由于多家分这个量，价格肯定不如只给一家的价格更低。事实证明，认知当前供给链上竞争的残酷性、供给联盟和多赢的观念是非常重要的。中国企业必须从供给商是想换就换的交易对象的传统认知误区中走出来，必须从“我是甲方我怕谁〞、颐指气使地利用所谓甲方优势地位，对供给商行使“生杀予夺〞大权的不能互惠的教训和失败中翻然悔悟。国内企业经历的教训实在太多了，国内企业所犯的错误实在比对手造成的损失还大。因此要建立多赢供给链，一定要摒弃原来错误的供给管理思维。比方如何对待供给商？如何对待采购？到底什么是竞争？供给源多寡怎么选择？这些问题必须从公司自上而下得到确认的答案。必须认清原来在采购、在对待供给商方面的错误认知和错误实践。只有在企业的采购供给组织内注入这些正确的理念，才有可能在组织上、流程上、职责分工和技能等方面，一步步跟上先进企业的步伐。这是需要5年甚至更长时间的组织变革和流程再造才能实现的。5.供给链的本钱越低，供给链的竞争优势越大任何一家企业的成功都可能是短暂的，只有供给链上的所有企业团结起来，共同取得供给链的胜利才是取得了最后的胜利。这时大家才会把彼此的讨价还价，虚假的报价和利润指标，虚构的需求和市场预测等心照不宣的合作绊脚石搬掉。报价中的水分如何挤出来？必须深入分析上游的原材料市场、加工费用的变化、市场的走势、竞争后的利润水平和客户能够接受的价格，然后分担彼此应该分担的工作，尽可能降低本钱，才能扩大供给链整体的利润空间。企业不要片面要求供给商增加库存，因为总体的库存本钱和报废最终还是会转嫁给企业的。企业应该认识到帮助供给商降低本钱，就是提高自己的利润；帮助客户省钱，就会加大客户的满意度和忠诚度。客户的满意度是企业长期市场占有率的基石。而让客户满意，就是更好、更快地满足客户的订单。核心就是在保证客户的实力、效劳、质量、交货的总体要求下，如何让企业的本钱更低。这样企业就不会惧怕任何价格战，企业也就有了提高效劳、稳定质量、更快交货的资本。这些都是企业的竞争优势。【采购管理】采购管理大师谢勤龙讲义《供给链的位置决定组织的设置和生命》供给链的上游的组织控制着基础性生产原材料资源和技术资源，并通过控制物资的供给操纵下游的价格。如矿石、煤矿、石油、电力等能源和原材料行业，以及粮食、生猪、棉花、大豆等农业都属于国计民生的基础行业，生产周期相对较长，品种少，生产前期设备、土地等投入很大。只有通过规模化生产，才能把单位产品的生产本钱降低，才能够赢利。一般这样的企业主要用产能来衡量企业的规模，比方年产××万吨。如中国前十大钢厂都是按照生产规模来排序的，而不是按照销售额来排序。上游企业的整个公司组织也是以生产部门为核心，生产管理部门以提高产能、挖掘设备潜力、完成生产任务为主要目标。如果年底完成了生产任务，生产部门就会获得“劳动模范〞、“先进工作者〞等称号。生产的组织模式是BTS模式，就是做好了产品放在库房里，言外之意就是库房放得下就生产。这样的组织中，销售部门成了摆设，产品不愁卖，代理商的作用不大。有的公司甚至没有经销商，所有产品都是公司直接卖给最终客户，供给链很短。即供给商企业自身最终客户。供给链的下游是最为多元化的销售组织，既有独立的代理商、贸易商，也有经销商、渠道商、专卖店和连锁店，还有厂家参与股份建立的上述销售性组织比方销售公司、区域分公司、加盟店和专卖店，还有大型的综合性的连锁、批发和零售通吃的销售商。这些规模各异的组织，依仗自身长期建立的品牌和庞大的渠道，渗透到社会的每一个角落，通过媒体、网络、经销商、公关公司、配送和物流公司，通过遍布街道的巨幅广告牌，在每一个商店，每个租赁的柜台，每一个货架，用精美的产品和包装，吸引着消费者的眼球，吸引着公众的注意力，吸吮着流动资金。只有争夺每一个最终用户和普通消费者，才能赚取每一元现金，获得自己的生存空间。1.扼住市场咽喉的销售组织控制了整个供给链这些异常敏锐的销售组织，对市场超级敏感；对客户的爱好、消费习惯耳熟能详；对质量、价格之间的平衡掌握得游刃有余；对上游组织的心态也拿捏得恰到好处。他们是典型的BTO模式。这些组织是见钱眼开的，一定要现钱。对消费者就是一个目的“拿钱来！〞只要东西有人买，肯付钱，价格不是问题。消费者问：“这台电脑多少钱？〞销售人员说：“您打算买什么价位的？〞言外之意，您要多少钱的，就有多少钱的。这些销售组织的成功大多都是利用巨大的资金流动和市场销售的诱惑，形成对供给链上游的讨价还价的能力，利用消费者的价格敏感性和依赖性，低价、再低价！当然，由于这些商品是赊购的，在商品到了这些销售组织手里之后，价格就不是制造商能说了算的，制造商的货就被“套牢〞了。某著名DVD制造商的老板讲道：“某经销商跟我说，您定价2000元的DVD，肯定卖不出去，我定1500元帮您卖了。不过，我要扣10%的销售佣金，即150元，剩下的1350元就是您的。您要不要？不敢不要，这钱能给你就不错了。〞“在2002年的一个促销日中，在美国最大的连锁超市沃尔玛，一天就卖出123万台APEX的DVD机，总价7000万美元。平均下来，一台DVD价格不到60美元。APEX对于宏图高科的DVD订单更加至百万台。截至2002年9月30日，宏图高科应收款项数字上升至8.04亿元人民币！〞“长虹2003年年度报告披露，截至2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中来自美国APEX公司的应收账款为44.46亿元人民币。2004年12月14日，长虹在洛杉矶高等法院起诉APEX。在起诉书中，长虹称APEX公司2003年初开了大约7000万美元的空头支票。APEX未能履行最初两笔总计1.5亿美元款项的支付，导致长虹提起法律诉讼。〞上述那些制造商和经销商之间的纠纷，到底是谁造成的呢？这与销售商的运营模式有关。因为需求是来自于终端用户，所以经销商囤积大量的现货，以满足促销降价后剧增的需求。虽然这些需求不能马上被满足，但由于消费者已经交付了货款，被成功套牢，厂家促销期制造的产品肯定都会被卖掉。至于平时积压的产品，都是制造商的库存。最后，这些库存被经销商降价卖出，经销商毫发无损，没有承当任何风险，并且在任何情况下（不管产品畅销还是滞销）都能坐享其中10%的销售额。而制造商大都希望借助渠道多卖一些产品，这样经销商们就享受着制造商之间的“鹬蚌相争，渔翁得利〞的好处。因此，销售商的组织模式是接单生产（BTO），即有人要货，我就订货，不早不晚，不多不少，不承当风险，却享受着高利润。2.经销商与制造商从生死互搏到血肉相连经销商和连锁商们通过遍布城乡街道的门店和柜台，掌控了最终用户购置商品的最终渠道，也就掌控住了消费者这个“上帝〞。而一旦掌控了“上帝〞，就掌控住了制造商进入市场的通路大卖场和大商店。制造商想卖东西吗？先要进店费、条码费；促销吗？要有特价机才行，要送实惠的礼物才行；想放在好的位置多卖点货吗？堆头费；节日到了，有节日费；还有卫生费、装修费等。2004年3月，成都国美未经格力许可，将几款格力空调突然单方面大幅降价，成为矛盾爆发的导火线。国美总部又于3月9日下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知〞，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场，这就是在业内影响深远的所谓“格美之争〞的“清场事件〞。2004年3月15日新浪记者就国美“清场〞事件的进展致电格力电器总经理董明珠。董明珠并不回避，她告诉记者：“事情由国美开始，也应由国美结束。〞而对于国美停售格力空调的做法，董明珠说：“格力空调保持每天2万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。想要购置格力空调的消费者在国美以外的很多地方都可以买到。〞显然，国美电器的“清场令〞并没有如愿得到格力空调的积极回应，相反，格力空调“不应战〞的态度使得国美的处境多少有些为难。2008年8月，国美单方面将夏普一款高端彩电降价40%在卖场促销，引发夏普方面的剧烈“反弹〞，公开威胁称将停止相关产品供货。这种制造商与渠道商、代理商、合作方的矛盾，从摩擦到冲突，到相互攻击，再到对簿公堂，近几年这样的报道实在已经让人见怪不怪了。我们的供给链组织到底怎么了？汲取国外先进供给链管理思路，是中国企业走出对抗、内耗怪圈的必由之路。3.供给链中游的制造商生存法宝供给链的中游是庞大的制造商群体，凭借自己降低本钱的能力、产品创新能力、灵活高效的反应和卓越的客户效劳能力来把握客户和市场的需求走向。居于供给链中段的制造商，自己生产的产品品种多，使用的原材料品种更多，制造周期长，往往产品还没出来，就过时了。电子、电器、计算机、娱乐、传媒等行业的很多产品目前大都被称为“快速消费品〞，产品上市速度（TTM，TimeToMarket）成为公司核心竞争力的一局部。拼速度的本钱是非常高的。产品更新换代过快，造成研究开发本钱还没来得及摊销完，产品就不得不停产。制造业的传统就是利用模具实现批量生产，通过批量生产降低制造费用，以实现超过保本点的销售来赢利。比方研发费100万元人民币，只销售了1万件产品，每件产品摊销100元人民币，这就很难收回本钱。如果销售100万件产品，每件只摊销1元人民币的开发费，这种产品肯定可以收回投资了。如果产品寿命期为3年，后两年它就成为大赚的“现金牛产品〞。制造商生产组织模式，既不能不作方案，也不能不作库存，因此只能是BTS和BTO模式的混合。这时公司的组织模式，有销售部门、制造部门，也有独立的采购部或供给部。这时企业肯定是有库存的，离上游越近，库存越多；离终端客户越近，库存越低。苹果公司成功转型，引发我们的思考。苹果的iPod产品大获成功，让我们深思为什么MP3产品也能如此成功。苹果公司2007年4月9日宣布数字音乐播放器iPod自2001年11月上市以来，已经在全球卖出了1亿个，从而使得这个以白色为主色调的掌中数码小玩意儿成为有史以来销售速度最快的音乐播放器。苹果公司同时还表示，其线上音乐商店iTunes已售出超过25亿首歌曲、5000万部电视节目以及超过130万部电影。这局部业务在稳步增长，已经成为继Mac（苹果电脑）、iPod、iPhone后的第四条腿，约占苹果2009年365.37亿美元销售额的11%。iPod从最初的“明星产品〞，成功地变成了“现金牛产品〞。每年上百亿的收入使得从“叫好不叫座〞的苹果电脑公司，变成了名利双收的开拓性创新型公司。乔布斯也从技术偏执狂，变成了万人景仰的创新神坛上的“教父〞。苹果公司的供给链模式就是典型的拉动式供给链组织模式。MP3没有什么技术含量，为何到了乔布斯手里变成了艺术品，变成了送人的礼品？人们从来没有把苹果的iPod和低档的MP3联系起来，它让消费者着迷，没人关心到哪个经销商那里去买，也没哪个经销商敢打折促销iPod！而苹果之所以能够成功，就在于他们深知与其产品创新，不如深入理解客户。根据不同客户的需求打造产品的差异化，而这种差异更加贴近消费者的需求，加快了客户的接受度，这样就加快了供给链的“产品转化为销售〞的速度这就是企业赚钱的速度。对于缺乏核心技术的中国广阔制造型企业，我们的遭遇就有点冰火两重天的味道。我们的制造商与经销商“同床异梦〞，与上游的供给商“貌合神离〞。如何走出困境呢？B2C时代的渠道为王、终端为王的模式，应当终结了。现在是互联网时代，是成熟的C2C的时代。终端市场正在经历巨变。逛中关村柜台的人，恐怕除了学生，就是外地人居多了。上班族可能没有太多时间去那儿，他们一般是在网上购物或电话采购。这是网络的时代，是电子商务的时代。临渊羡鱼，不如退而结网。网络商店已经风行全球，已经把那些搭建上千家门店的连锁和专卖的终端渠道商的市场抢去不少。网络商店无需消耗巨资装修门店，也不必让销售人员声嘶力竭地叫卖。低廉的网站建设本钱，无需东奔西跑，同时还绿色环保。Ebay、阿里巴巴等新一代的网络营销模式已经成形！这是C2C的时代。中国传统的制造业步入了这崭新的、公平的商业模式，注定要抛弃那些噩梦般的、高利贷式的、霸道的甚至是非法的经销渠道。推动式与拉动式供给链粗看起来，很多组织设置时都大同小异，甚至在设置时彼此参考。大多组织都有市场、销售、研发、财务、质量、生产、采购等部门。但部门之间的运作关系是截然不同的。这不仅由于各公司的产品、客户不同，而且更重要的是这些部门在供给链上的位置不同，在公司的流程不同。1.市场部和销售部的区别企业如何对待客户，客户就会如何对待企业。市场部应该以分析客户的需求为己任，以分析竞争中自己的地位和战略为主要工作。简而言之，市场部就是吸引客户，留住客户，培育客户。吸引新客户，分析客户的需求，开拓新市场；调查客户对企业的产品的满意度，比照企业的产品与竞争对手的产品差异，关注关键客户对企业的希望和抱怨，留住公司目标客户，保有原有的市场份额；长期分析老客户潜在需求和培育客户的新需求，以实现客户的增长和延伸效劳，保证公司长期的业务的可持续开展。市场部是产品和销售的先导，主要进行市场和客户的分析、市场的管理，比方经销商和销售主渠道的管理、客户满意度管理、市场情报管理等。总之，市场部是围绕着市场和客户的，是必须依据供给链首要原则来组织和调度公司资源的。通常是按照区域和客户分类来进行组织设置，市场部要保证对应目标市场有足够的声音，比方品牌宣传、广告投放等。这种组织的设置要结合公司在供给链上的位置来进行。销售部是围绕分组客户和产品的，目标是客户满意、订单和市场份额。它与市场部的关系：市场部门是战场上的参谋部，是重大战争的指挥部，运筹帷幄，决胜千里；销售部门是每一场战役的一线军官和士兵，是与竞争对手浴血奋战的前线先锋。2.传统的销售组织与推动式供给链传统的销售组织都是以产品为中心来组织的，比方在电脑销售组织中有电脑事业部、打印机事业部、效劳器事业部等称谓。电脑事业部与打印机事业部产品可能是不同，但客户很可能是重叠的。这样，企业不同事业部的销售代表们都可能去同一个客户那里。笔记本电脑事业部去客户那里介绍笔记本电脑产品，去投标，去拜见采购部经理和副总裁，讲了半天；下午打印机事业部的老总也亲自出马，拜见采购部总监和人力资源部经理，介绍自己的打印机如何降低办公本钱这样做，不仅企业自身销售本钱高，客户也不满意客户一天接待同一公司的两拨人，非常纳闷，仿佛这家公司的两拨人彼此都不认识似的。图2-1是推动式系统示意图。图2-1推动式系统示意图从图2-1可见，推动式供给链，主要是根据长期对市场的预测和零售商的订单来进行生产决策的。其特点包括：无法满足变化多端的需求；需求消失时库存将过时；大量平安库存引起冗余；无法接受的效劳水平；产品易过时；紧急采购多，运输费用高。3.先进的销售组织与拉动式供给链制造商为了防止依据自己的预测被动生产，以及依据经销商的订单而增加存货，也为了更好地、准确地响应市场和最终客户的要求，研发产品就与客户的要求结合，最终对用户的把握能力大大上升。而一旦最终用户都能买制造商的产品，企业对市场的把握就会转为订单，这样的心理份额（mindshare）就变为真正的市场份额（marketshare），这时制造商就成为市场的主人，成为供给链中最增值的一环。拉动式系统示意图如图2-2所示：图2-2拉动式系统示意图拉动式供给链的特点包括：更好预测订单而缩短提前期；零售商、经销商的库存随提前期减少而减少，不再依赖经销商的预测、订单，而是与经销商一起去销售；系统变动也随提前期减少而减少，制造商的自身库存也减少；缺点是难以利用制造和运输的规模。由于对最终用户的把握力强，拉动式供给链在消费者心目中的排他能力强，一般没有直接的竞争对手，换言之，他的定价没有可比性，这样的话，利润一般会比较高。比方苹果成功地把MP3差异化变成一个时尚的装饰品，甚至是艺术品，所以用户在买iPod时，根本不会把它与简单丑陋的MP3进行比较，当然价格也就没有可比性了，同样，iPhone也复制了这种成功。相比而言，苹果电脑与普通电脑就没有这么明显的差异化，就没有这么成功。到底是“推〞还是“拉〞1.“推〞、“拉〞的选择之惑推动供给链的优点是企业根据预测和来自经销商的订单和需求，制订总销售和需求方案，这将有利于形成批量生产带来的规模和本钱优势，数据易于收集。但缺点同样明显：被动受制于经销商的销售方案、销售能力；如果经销商脚踩多只船，不卖力地卖企业的产品，企业就会变得被动了；企业一