软件过程与项目管理

软件过程与项目管理

一些PM总是说搞不清楚项目管理的任务。试着和他们去了解情况，发现一个问题，就是几

乎所有的说项目管理任务不清的PM都处在软件工程过程不清/混乱的状态下。

曾经遇到过几个PM,在缺乏整体软件工程过程规划的情况下，他们的项目经常会出现间歇

性的停滞。原因很简单，就是做完了一部分后，不知道下一步该做什么。这种间歇有的是

PM工作安排不够流畅造成的，也有的是项目成员不知道下一步该做什么造成的。还有一种

情况就是个别成员在其中浑水摸鱼、偷懒耍滑。缺乏整体性的工程过程的情况下，项目工作

的安排其实就是在“走一步看一步”，所以磕磕绊绊在所难免。

软件工程过程对项目管理有多大的影响？

Y缺乏整体工程过程的规划计划复杂度增加。

软件工程过程就是软件的生产线，这条生产线绝对不是一个人能够设计和搭建起来的，所以

如果PM在做计划的时候必须要考虑搭建生产线，那么这个计划的难度就可想而知了。而且

搭建生产线的工作绝对比做一个项目计划更加复杂和细微。最理想的方法是让PM在一条已

经定型的生产线上来做整个项目的计划，在不考虑生产线的情况下，PM要做的计划就简单

的多了。

Y工程过程清晰有利于形成计划体系

我们都知道一个项目会有很多计划，除了整体计划外还有阶段计划，还可能有周计划、个人

计划等。整体计划是项目的框架，虽然实施性差，但是阶段计划由其直接衍生出来。一个一

个的阶段计划将整体计划丰满起来。按照阶段划分的计划体系形成一个时间顺序，减轻了计

划工作强度的难度，并使计划的修改局限在一个较小的范围。形成计划体系的计划更容易实

施。形成计划体系就可以弄清管理任务。

Y工程过程明确，阶段明确可以明确计划范围

一般看到PM做的MSProjec;都让人头痛，一是任务跨度（从开始到结束的时间）太大，有

的竟然有几个月之大。二是安排的任务潞径少，经常看到整个计划几乎都是按照一条或者两

条路径做下来的（即使PM有多人）。三是任务寥裒几项。

进度表是项目计划中最终要的一个部分。这种情况首先是因为PM在做计划的时候将项目的

所有工作都规划进来了。而不是进行阶段计划。PM想做一个计划就再也不用做计划了。可

以想想，所有的项目工作一开始都放到到一个任务工作表，肯定有遗漏，肯定有疏忽的地

方，也肯定有难以考虑深入的地方。对任务范围不清，对任务内容不清就难以做出可行的进

度表。

要想改变这种情况，首先一点要做到工程过程分阶段。将计划的范围缩小，将计划的次数增

加才是解决之道。有了明确的阶段划分就可以明确阶段任务列表，有了明确的阶段任务列表

就能制作出详细的、可行的进度表。

Y工程过程清晰有利于分工

工程过程清晰就可以明确上下游工作关系，使上下游人员责任清晰。这种情况使内部流动或

者是兼职性参与成为可能。使人员配备更加机动灵活，这种形式的人员配置容易形成较为密

切的搭档关系，可以促进人员的相互学习。通过这种分工可以使技术达到更高的专业化和熟

练的程度。这种分工模式有利于数据的收集、统计和度量。在某种程度上只有实现这样的分

工才能实现量化管理。

Y清晰的工程过程给人以信心

严格的过程通过严格的实施，可以使项目组看到自己在逐渐的接近目标，使自己有成就感。

粗糙的工程过程经常使人失去方向，工作迷失在无数细小的细节中，而且也难以确定到底完

成了多少，到底还有多少没有完成。项目的信心和士气就在这种看不到尽头的工作中丧失

To

Y工程过程清晰有利于跟踪

工程过程是根据工作的特点来划分的，所以每个阶段都会有不同的工作重点。跟踪过程中必

须也要有重点，否则跟踪人就可能成为“跟屁虫”了。跟踪的前提是明细的任务，如果没有

明细的任务，那跟踪就会很费劲了。跟踪的重点和内容会随着不同的工作、不同的人员的变

化而慢慢的产生转移/变化。所以最好的方法是在阶段内明确跟踪的重点。跟踪到位了，才

能及时的纠正项目的问题。

Y工程过程清晰有利于明确项目管理任务

工作在几乎任何时候都会有重点和非重点之分。分阶段也许还可能弄不清管理任务，但是不

分阶段就是忽视管理任务。在研发中的工作重点一般都可以体现在技术重点上，这种重点必

将直接反映在管理重点上。所以这个时候就出现了重点重合！这在管理上是最好的，但怕的

是技术重点与管理重点不重合。这就很容易出现问题。大多数项目组中出现问题就是因为两

个重点不能重合。项目从头到位中有太多的重点了，要想达到重点重合，必须首先认识重

点，分阶段是认识重点的一个好方法。

Y软件工程过程建设不能由项目组承担

PM也有自己比较熟悉的开发模型/过程步骤，但大多数都没有严格定义，可以说是含糊不

清，模棱两可。在实施中就经常会遇到问题，在遇到问题的时候，项目组经常会采用“打补

丁”的形式完善开发过程。补丁一般都是临时性的，不可能长久，而且补丁都是在特殊情况

下才产生的，本身就可能带有一些不合理因素。补丁会很快被遗忘，在下一个项目中会出现

不同的补丁。所以软件工程过程的建设至少由部门承担，而且应该作为一个关键性的任务。

Y过程与部门的成长

研发部门是生产部门，根本任务是制造产品。制造产品的最主要的资源是人，人是通过开发

流程协作起来的。所以我认为研发部必须把开发流程作为主要的建设内容，好的开发流程会

促进分工，利于工种产生和配置，可以使技术走向专