蔚蓝花城B区工程项目管控策划模板

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。蔚蓝花城B区工程项目管控策划蔚蓝花城B区当前正在进行,B区西段正在进行地下结构的施工,B区东段基坑还未成形,针对当前如何提高工程的品质问题加强项目管控,按质量、安全、进度、成本、现场管理做如下管控策划:一、质量管控1、进行质量管理的前提工作依据就是本项目的交房标准、相关工艺标准、规范、质量预期目标,项目团队全员熟悉,结合产品的定位和成本控制的要求,对施工图和设计变更进行审核,和工程验收中去,从而树立正确的质量意识之外,要从事质量管理的另一个前提条件是,要有进行质量管理的时间投入。本项目按周安排时间,具体如下:10%的工作时间去做计划工作。计划工作绝不是一个简单的工程进度横道图,还应该包括工作计划。工作计划中就要包括质量管理计划,还有协调沟通计划(包括内部和外部的沟通)。5%的时间用于学习、接受辅导和个人提升。拿出20%的时间用于进度的跟进和检查,是必须的。进度的跟进,涉及到资源、图纸、成本、人员等等诸多方面。35%的时间用于质量管理和控制。这其中,5%是你自己用来做准备工作用的;事前控制要花费10%的时间,这点很重要,很关键,涉及到质量管控的成败;事中控制要花到约15%的时间;另外,你得有5%的时间用于事后控制(这一阶段主要是验收控制和总结)。其余约30%的时间用来分配给协调沟通、会议以及资料、图纸、技术管理等。2、进行质量管理的准备工作A、思想准备:工作要有针对性。针对自身职责范围和工作的目标任务,厘清当前工作重点和目标。B、资料准备:图纸、变更是不是都清楚、完善了?对照前述质量预期的相关内容,确定质量隐患的消除或降低其影响的措施。涉及到的工艺规程是不是都齐全了?材料规范(性能及验收标准)?适用的图集都备好了吗?验收、交接的表格准备了吗?合同温习了吗?质量约定清楚了吗?监理规划和实施细则?施工方案或组织设计?技术交底?

C、技术准备:针对当前的施工内容和工序,学习和温习施工规范和验收规范;掌握该工序及分项施工内容的质量主控项目和一般项目,允许偏差项目。以及检查验收的方法;掌握所涉材料的质量验收标准,验收方法和要点;掌握有关验收批的规定和要求;掌握工序交接验收的要求和要领;结合承包商、分包关系及其资源的情况和人员、机械设备和工艺水平,分析控制重点和难点。考察环境气候、地理区位的影响。

检查验收的手头工具的准备。

专门验收的检测、监督单位的联系与落实方案。3、质量的过程管理建筑工程现场施工质量,一般按照”三个阶段”进行控制,即”事前”的产品质量控制阶段、”事中”的过程控制阶段和”事后”的质量把关与处理阶段。质量管理的内容是全面的,不但事后要检查、处理、改进和事中把关、控制,更重要的还要进行事前的预防。质量管理更多的是经过系统的、全面的进行事前的预防与控制来实现对产品质量的最终控制。而质量检验是一种技术性检查活动,主要体现的是对产品的事后”判定”和”处理”。因为,质量检验的执行,首先是要掌握检验依据(如了解产品要求、检验标准、检验规范和检验方法等);其次是进行实际检测或试验,并进行有效记录(包括测量的条件、所得值、观察的技术状态等);再次是比较和判定;最后是进行确认和处理(检验有关人员对检验的记录和判定的结果进行签字确认,是否能够”接收”、”拒收”、”复检”或”放行”等处理)。这此都足以说明质量管理与质量检验存在本质的区别,而不能混为一谈。因此如何做好质量管理,以及质量管理中的”事前控制”显得特别重要。

A、”事前控制”:第一步,确定施工图纸及设计变更,确保建设、监理、施工(总分包)一致;第二步,审查确认施工方案及抽样检查方案、质量控制措施及投入情况;第三步,审核审查监理方案,确定有否”旁站”要求。落实监理人员的投入;第四步,确定”封样”材料设备的清单,确认已经完成”封样”;第五步,按照认可的材料和工艺,确定”样板”方案,包括位置、实施工艺和时间、”样板”的认可等内容(样板引路是一个行之有效的好办法,好手段,减少争议,统一标准,利于管理和协调)。对不适合做样板工程的,要进行试操作,组织监理、施工单位相关人员进行评估、检查和确认。第六步,确定文明施工要点,明确成品保护方案和措施、投入。第七步,组织监理、施工项目经理、主要班组人员简单开个协调会,统一验收标准、批次和验收办法(包括工序交接验收的方案和要求、总分包交接验收和界面划分),确定工序控制的重点和要求,达到统一思想、明确要求和标准的目的。对于总体工程质量”事前”控制,主要包括对”设计施工图会审””细部做法”等的落实,对总体施工方案和施工组织设计的审查把关,以及分包商的选择、合同、控制等内容,有相当一部分工作涉及到公司的内部管理,主管工程师要积极主动参与这些过程。B、”事中控制”:”事中控制”的核心内容是检查”事前控制”措施的落实:

加强现场巡视现场巡视不能漫无目的,要有目标,有重点。要在恰当的时间巡视。巡视能够让监理或施工项目经理陪同,也可独立进行。要随身带笔记本和数码相机,把发现的问题记录下来。对发现的问题及时和监理、施工单位沟通,对需要整改的要及时发书面联系函或整改通知;专门检查能够责成监理和施工单位进行专门检查,也可由建设单位组织进行专门检查,检查要让监理出具正式的检查记录和报告,让施工单位提出改进措施;检查或验收,主管工程师能够在办公室先会同监理、施工方在图纸上确定抽样检查的点,这个工作要掌握主动权。这种(看起来)随机抽样的方法能够避免让人觉得是刻意挑毛病,但确很有效果。能够(或让监理)作好数据记录并分析,做出报告来。主管工程师也要掌握有关统计和分析方法,能够直观了解质量情况,以及是进步还是退步。并找出改进措施,也有助于找到有效方法。督促监理工作监理是建设工程质量责任主体之一,要充分利用监理的力量进行质量管理。同时,要对监理的工作进行督促和管理。要学会给监理派任务,把大量的验收、检查等过程内容让监理工程师去有效的执行。要做到收放适度,并指导监理做关键工序的管控。还要防止监理不抓主要、重要、关键问题,却用鸡毛蒜皮的小功劳来邀功和糊弄你。检查施工准备情况

确认施工准备措施已经按照要求落实,交底到位,措施到位,监督到位;重要工序开工前,做好本项检查,再发开工令。还要核对”封样”材料。检查工序交接检工序”三检”中,”交接检”如果组织的好,是最省力气的,也是最有效果的。特别是总分包或分包之间的交接检,对后道工序的控制很有效果;检查成品保护措施的落实成品保护措施不落实,不到位的,能够不进行下道工序的施工。对这一点,要决不手软。因为任何施工单位都不愿下大投入的,除非她觉得不投入损失更大。”事中”控制要全面认真工程一开始,要坚持每道工序必验收,验收必参加,参加必提整改(让监理操办即可),整改必验收。注意的是一定要准备工作做到家,不说外行话,不被反制失去权威。这有利于从一开始就树立质量意识和验收意思,形成质量先行的习惯,从而为后期质量管控开好头。要实时给予肯定和表扬对监理、施工单位做的好的,要实时给予肯定和表扬。方式能够多种多样。这样做有利于形成双方的良性互动关系。注意保持合作双赢的理念和关系,避免建立对立甚至敌对关系(”对立”或”敌对”能够当作一种工具适当应用)。”事后控制”每一个工序、每一个分部工程、每一个单位工程质量管理都要在过程控制的基础上进行”事后控制”。这一过程是对质量的确认和问题的处理,还包括总结和改进事后控制的一个主要工作内容是质量检验和认定,要进行实际检测或试验,并进行有效记录(包括测量的条件、所得值、观察的技术状态等),这个过程中有些数据和检验记录是工程过程中形成的,要确保一些关键项目真实有效。4、工作总结与提高不断对自身的质量管理工作进行总结,经过经验交流和积累,以及经过不断的学习提高,来提升质量管控能力和质量管控绩效。二、安全管控1、建筑工程施工项目安全风险识别A、事故的直接原因是指施工机具、材料以及建筑产品(统称为物)或环境的不安全状态和人的不安全行为。(1)物或环境的不安全状态具体包括以下方面:①安全防护、保险、信号等装置缺乏或有缺陷;②机械设备、设施、工具等有缺陷;③个人防护用品用具(包括安全帽、安全带、安全鞋、手套、护目镜及面罩、防护服等)缺乏或有缺陷;④施工场地环境不良。主要包括现场照明不足、通风不良、作业场所狭窄、作业场所混乱、交通线路配置不安全、操作工序设计或配置不安全和地面滑等;⑤恶劣的气象条件或现场条件,如暴雨、酷暑、严寒、台风、龙卷风、洪水、泥石流等易造成事故。(2)人的不安全行为主要包括以下方面:①施工人员缺乏安全意识,操作错误,忽视警告;项目经理博客②造成安全装置失效;③使用不安全设备;④物体(指成品、半成品、材料和工具等)存放不当;⑤手代替工具操作:⑥冒险进入危险场所:⑦攀、坐不安全位置(如平台护栏、吊车吊钩等);⑧在起吊物下作业、停留;⑨机器运转时进行加油、修理、调整、检查等工作;⑩有分散注意力行为;在必须使用安全防护用品用具的作业或场合中,忽视其使用;对易燃、易爆等危险物品处理错误等。B、事故的间接原因依据《企业职工伤亡事故调查分析规则》,属下列情况者为间接原因:①技术和设计上有缺陷。建筑物设计、施工和材料使用存在问题;②安全教育培训不够,缺乏或不懂安全操作技术知识;③劳动组织不合理;④对现场工作缺乏安全检查或指导错误;⑤没有安全操作规程或不健全,没有安全技术措施,安全生产责任制不落实;⑥没有或不认真实施事故防范措施,对事故隐患整改不力等。项目经理博客2、建筑工程施工安全风险控制与管理决策根据安全风险的性质及潜在影响,选择行之有效的安全风险防范措施,将安全风险所造成的负面效应降低到最低限度以减少损失,增加收益。A、风险回避风险回避是指当项目的安全风险发生可能性较大和损失较严重时,主动放弃项目或变更项目计划从而消除安全风险或安全风险产生的条件,以避免产生风险损失的方法。对潜在损失大,概率大的灾难性安全风险一般采取回避对策。风险回避能够在某安全风险发生之前,完全彻底地消除其可能造成的损失,而不但仅是减少损失的影响程度。风险回避是一种最彻底的消除风险影响的控制技术,而其它控制技术只能减少风险发生的概率和损失的严重程度。风险回避虽然能有效地消除风险源,彻底消除某些安全风险造成的损失和可能造成的恐惧心理,但不可否认它是一种消极的风险应对措施,因为在回避了风险的同时,也回避了可能的获利机会,从而影响建筑企业的生存和发展。B、风险缓解风险缓解是指采取措施降低安全风险发生的概率或减少风险损失的严重性,或同时降低安全风险发生的概率和后果。风险缓解的措施主要有以下几种:(1)降低风险发生的可能性。工程法以工程技术为手段,减弱甚至消除安全风险的威胁。例如:在高空作业下方设置安全网;对现场的各种施工机具、设备设置安全保护装置;按照规定在施工现场设置防护棚、安全通道、安全标志等;给施工人员配备安全帽、安全带等防护用品;在楼梯口、电梯井口、预留洞口、坑井口等设置围栏、盖板等均是工程法的具体应用。程序法要求用制度化、规范化的方式从事工程施工以保证安全风险因素能及时处理,并发现随时可能出现的新的风险因素,降低损失发生的概率。在施工中就是要真正落实好各种安全管理制度,例如:安全生产责任制度、安全生产教育制度、安全会议管理制度、安全检查和事故隐患整改制度、安全生产考核和奖惩制度、特种作业和危险作业审批制度、安全技术措施管理制度、职工守则和工种安全操作规程等。教育法是针对事故的人为风险因素为着眼点实施控制的方法。工程项目风险管理的实践表明,项目管理人员和操作人员的不安全行为构成项目的风险因素,因此要减轻安全风险,就必须对项目人员进行安全风险和安全风险管理教育。无论是管理人员还是普通员工,都要接受相应的安全教育,未经安全教育或考核不合格的人员不得上岗。(2)减少风险损失。减少或控制风险损失是指在风险损失已发生的情况下,采取各种可能的措施以遏制损失继续扩大或限制其扩展的范围,使损失降到最低限度。例如:施工安全事故发生后对受伤人员立即采取紧急救护措施,同时加强作业环境的安全防护;制定各类安全事故的紧急处理预案,对员工进行安全事故处理训练,提高施工单位在安全事故发生后的应对能力,降低安全事故可能造成的损失。(3)分散风险。分散风险是指经过增加风险承担者以减轻总体安全风险的压力,达到共同分摊安全风险的目的。例如:企业内部的扩张,增设实体以分散安全风险或经过企业兼并以加大风险承受的能力;企业经过推行安全生产责任制,明确职责,发动企业各下属单位、基层管理人员和全体员工参与安全管理,分担安全风险。三、进度现场管控在房地产企业中,项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究,宗地购置,策划,设计,施工及交付入伙等全过程的时间控制。

房地产项目的运作时间较长,一般为3-5年,这其中政策性因素,原材料成本因素,劳动力成本因素,销售形势的变化等等,都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好,将直接影响到整个项目的成本投入,包括设计成本,建造成本,销售成本及其它相关隐性成本及机会成本等。

首先是项目可行性研究阶段的项目进度计划,这是项目进度控制的雏形。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案,建设规模,政府的相关要求(这一点不可忽视)以及以往的建设经验等进行编制,主要是为项目可行性研究中的资金投入计划,销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态,但也不能草率编制,同实际差距较大,否则,项目的可行性研究也就失去了意义。进入设计阶段,第一步是项目的方案设计。经过项目的方案设计,就可基本准确掌握项目的建设规模,结构形式,地上地下面积,功能分布,是否有特殊要求等数据。在项目的建设体量基本明确的前提下,就能够对项目的推进过程中的主要节点进行明确,也就是我们一般所说的”确立进度里程碑”。经过明确项目推进的重要节点,一方面能够对可行性研究阶段的项目进度计划进行修正,同时也为控制项目的推进进度提供了明确的指导性方向。经过确立进度里程碑,能够为研发设计部编制具体的设计进度计划,为前期部编制政府报建报审的计划,为合约部编制工程的招标计划,为采购部编制重要设备的采购计划,为工程部编制工程的施工进度计划,以及为财务部编制资金计划等等提供框架性的指导思路。进入初步设计阶段,整个项目的建设体量及相关数据已经确定,这时候就能够在”确立进度里程碑”的基础之上编制整个项目的总体进度计划,这时由于数据的基本完善,因此总体进度计划的编制深度应更为深入。这时,经过汇总前期部的报建计划,合约部的招标计划,采购部的采购计划,工程部的施工进度计划等,就可形成项目的总体进度计划,因此这也是项目运作的最具实施性的进度控制计划。之后的报建报审计划,施工招标计划,材料设备的采购计划以及施工进度计划等等都必须在这个总体进度计划的框范内严格进行。施工图结束后(当然不是全部的施工图都结束才能开工),整个项目的工作重点就进入施工阶段。工程的施工进度的管控则显得尤为关键。依据一份切实可行的开发计划,做好各工序及不同承包商之间的衔接,以保证施工的顺利进行。当然,建设单位也能够将项目的总体进度计划提供给项目的总承包单位,由项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计划。关键要做到以下,几点:A、是总承包和专业承包的界面划分问题。总承包,专业分包,甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确,明确得越详细越好。这样就能够避免在施工过程中,对于某一项施工内容,不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿,相互扯皮,同时也能够有效地做好不同工序之间,不同专业之间,不同承包商之间的有效衔接。B、是甲供材不能对工程的进度造成影响。特别要注意甲供的材料和设备不能由于进场时间拖后,或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。这里采购部应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。C、工程进度款不要成为施工单位推托工期延迟的借口。不执行合同、推迟支付施工单位的工程款在当前非常普遍。同样,施工单位能够严格按照施工进度计划来组织施工,这也必须有严格的管理体系和管理水平作保障,要做到也实属不易。D、专业分包(详细见合同)的选择应充分做好计划,不能由此影响工程的进展。由于有些专业分包的作业内容既包含设计,又包含施工,有的还包含供货,因而选择周期会较长,也很难控制。因此应根据施工进度计划充分做好这些专业分包的选择及招标计划,使之与施工进度计划相吻合。在项目施工的过程中,由于很多不可控制因素的存在,如政府的干预,施工单位组织不利等,实际的施工进度可能会滞后于计划进度,要不断地将实际进度同计划进度相对比,以发现滞后的程度及将会造成的影响,这样能够及时采取措施弥补和挽救。房地产项目实施进度的管控贯穿了项目的整个开发过程,这方面,项目的策划,设计,报审报建,招投标,采购,施工,销售等等过程的监督管控都是工作的重点,都不能忽视。进度管控同样也是成本管控,进度控制得好,就能保证整个项目的资金计划,销售计划按照预期实施。进度管控不到位,出现设计拖延,招标拖沓,施工滞后等现象,无疑在很大程度上加大了项目的隐性成本,得不偿失。四、现场成本管控建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。依据施工合同和公司合同附件,当前公司使用的还是定额计价,会产生很多认质认价的问题,建议公司实行工程量清单计价,并尽力避免分包。从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本,避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测,预控,认真履行经济合同等。现场的成本管控,主要是掌握合同及相关计价依据,客观公正的完善各种原始资料的收集,及时完成签证手续,各种联系单的回复要慎重。五、现场管控施工项目现场管理,首先涉及施工活动能否正常进行,保证人流、物流和财流畅通和施工生产活动顺利进行。各项专业管理工作按合理分工分头进行,后又密切协作、相互影响、相互制约,很难截然分开。1、工程施工现场管理依据审批后的总平面布置图,以合理利用空间。在施工总平面图上,临时设施、大型机械、材料堆场、物资仓库、构件堆放、消防设施、道路及进出口、加工场地、水电管线、周转使用场地等,都应各得其所,关系合理合法。从而呈现出现场文明,有利于安全的环境保护,有利于节约,方便于工程施工。现场管理人员应当经常检查现场布置是否按平面布置图进行,是否符合各项规定,是否满足施工需要,还有哪些薄弱的环节需要加强,从而为调整施工现场布置提供有用的信息,也使施工现场保持相对稳定,不被复杂的施工过程打乱或破坏。2、文明施工现场是指按照有关法规的要求,使施工现场和临时占地范围内秩序井然,文明施工、环境得到保持、绿地树木不被破坏、交通畅达、文物得以保存、防火设备完备、居民不受干扰、场容和环境卫生均符合要求。项目部要系统把关,即各管理业务系统对现场的管理进行分口负责,依据现场管理规定,每月组织检查,发