PMP重点知识归纳

1项目概念

1.1项目的定义

1.2特性：独特性、临时性、渐进明细性

1.3项目与运营的区别和联系

1.442个过程，5大过程组：启动、规划、执行、监控、收

尾

1.5项目管理知识技能

L5.1应用领域的知识，标准与法规

1.5.2理解项目环境

1.5.3一般管理知识与技能

1.5.4人际关系技能

1.6三重约束：范围、时间、成本，另外还需要考虑质量

1.7项目集和项目组合的区别：内容、联系、目的、重点，

参考P28

1.8项目管理办公室PMO：形式、职责

1.9项目经理PM

1.10事业环境因素和组织过程资产

1.119大知识领域逻辑关系:整理管理是指导思想，范围、

时间、成本、质量管理是满足项目本身的要求，人力资源、

沟通、采购管理是达到要求的手段，风险管理是对所有工作

的支撑，参考P31-P32

1.12战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付

成果、工作包、活动

2项目生命周期

2.1阶段的定义及其之间的管理：先后、交叠、迭代

2.2基于技术工作的项目生命周期

2.3基于管理工作的项目生命周期：即项目管理过程组

2.4产品生命周期

2.5项目干系人

2.6五种组织形式：职能式、弱矩阵式，平衡矩阵式，强矩

阵式，项目式，及各种形式的优缺点，参见P44

3项目管理过程

3.1五个过程组之间的逻辑关系

3.L1执行：按项目计划的要求实施项目，把项目的可交付成

果作出来

3.1.2监控：保证执行工作按计划进行，保证执行的结果是正

确和符合要求的

3.2掌握图3-3与表3-1

3.3工作绩效信息与绩效报告区别：前者是执行的输出，作

为后者的输入，后者是监控的输出

3.4启动过程组（2个）：项目启动主要由项目团队之外的组

织来做

3.5规划过程组（20个）

3.6执行过程组（8个）

3.7监控过程组（10个）：局部变更与整体变更的关系

3.8收尾过程组（2个）：

3.8.1合同收尾、行政收尾

3.8.2项目收尾、阶段收尾

3.9事业环境因素：启动2,规划12,执行2,监控2

3.10组织过程资产：规划・2,执行・2,监控・3,收尾

3.11项目管理计划:

3.11.1分项内容：10个子计划+3个基准

3.11.2执行、监控、收尾过程都使用综合性项目管理计划作

为输入

3.11.35个过程不用分项计划：收集需求、定义范围、估算

活动资源、制定人力资源计划、规划沟通

3.11.4参考P62-P65

3.12过程输出概括：参见P65・・P69

4项目整合管理

4.1项目启动的选择方法：投资回收期、投资回报率、净现

值、内部报酬率

4.2项目章程：确定PM的权力，确认项目合法，规定项目

总体目标STC,项目目的

4.3项目管理计划：基准是特殊版本的项目计划

4.4工作授权系统：正式书面程序的集合，防止镀金

4.5监控项目工作：发现偏差，分析偏差，是否变更，变更

请求

4.6纠正措施、预防措施、缺陷补救措施

4.7实施整体变更控制：提交变更请求、综合评估、批准或

否决

4.8变更控制委员会和变更控制系统

4.9PMIS/项目配置管理系统/变更控制系统

4.10变更管理

4.10.1流程

4.10.2权限：管理层、CCB、PM

4.11制约因素与假设条件

5项目范围管理

5.1反对镀金

5.2产品范围和项目范围

5.3WBS:项目管理的基础，100%原则

5.4区别

5.4.1核实范围：验收可交付成果，可交付成果的可接受性

542控制范围：发现偏差

543质量控制：可交付成果的正确性，输出作为核实范围的

输入

5.5描述项目范围的主要文件（按编制时间排序）

5.5.1项目工作说明书

552项目章程

5.5.3需求文件

5.5.4需求跟踪矩阵

555项目范围说明书

5.5.6工作分解结构

5.5.7WBS词典

5.5.8范围基准

5.5.9合同工作说明书

5.5.10合同工作分解结构

5.6区别

561工作绩效信息：项目活动进展情况

5.6.2工作绩效测量结果：在工作绩效信息的基础上，与计划

对比

5.6.3绩效报告：比工作绩效测量结果全面和概括

6项目时间管理

6.1进度网络图

6.1.1画法

紧前关系绘图法(PDM),又称为节点法(AON)

箭线绘图法(ADM)，又称为双代号网络图法(AOA)

条件图法(GERT),了解即可，一般不考

逻辑横道图(时标进度网络图)

6.1.2目的：用于项目活动排序

6.1.3基本逻辑关系的三种分类方式

先后和并行

FS/FF/SS/SF：存在时间提前量和时间滞后量

强制性、选择性、外部依赖

6.2项目进度计划

6.2.1网络图：详细进度计划，可反映逻辑关系，供项目团队

使用

622横道图或甘特图：可反映项目状态，跟踪进度，用于向

领导层汇报

623里程碑图：概述项目进展情况

6.2.4进度压缩

赶工：可能导致风险或者成本增加

快速跟进：可能导致返工或风险增加

6.2.5资源平衡：可能导致进度变长

6.3关键路径

6.3.1浮动时间

6.3.2总浮动时间:LF-EForLS-ES

6.3.3自由浮动时间

634项目浮动时间

6.4工具与技术

641类比估算：成本低，耗时少，准确性低

642参数估算：回归曲线和学习曲线

6.4.3三点估算(PERT)：(P+4M+O)/5,标准差(P-0)/5,方差

[(P-O)/5]2,2表示平方

644关键链法：基于资源的关键路径，项目缓冲和接驳缓冲

7项目成本管理

7.1WBS是成本估算的基础，成本估算由最了解工作包或者

活动的团队成员完成

7.2成本估算方法

721类比估算：成本低，耗时少，准确性低

7.2.2自下而上估算：活动•。工作包•。控制帐户项目

723参数估算：回归曲线和学习曲线

7.2.4估算准确性

项目启动：±50%

基于WBS：±10%

7.2.5参数估算与类比估算都依赖过去的经验,参数估算侧重

部分，类比估算侧重整体

7.3项目可行性财务指标

7.3.1现值：未来现金数在今天的价值，是考虑货币时间价值

的结果

732未来值：与现值相反

7.3.3贴现率：把未来的货币值折算成现在的货币值，与利率

相似，用途相反

734净现值：收入现值一支出现值，是选择项目的重要草屋

指标，净现值大于。表示项目可做，越大越好

7.3.5投资回收期：项目投资回收回来的时间，不考虑货币时

间价值，应选择回收期短的

736投资回报率：年均运营利润/项目投资额，不考虑货币

时间价值，越高越好，考虑整个运营期的利润，与投资回收

期不同

7.3.7内部报酬率：净现值为零的贴现率，表示项目盈利能力

及抗风险能力大小，越高越好

7.3.8内部收益率：投资回报率.利息率

739效益成本率：效益/成本，效益不仅是利润，越好越好

7.4重要财务概念

7.4.1固定成本：如办公场地费用等

7.4.2可变成本：人工费等

743直接成本：人工工资等

744间接成本：管理费用等

745机会成本：选择一个项目而放弃的其他项目的收益

746沉没成本：已经花掉的成本

7.4.7收益递减规律：投入增加，产出呈现出逐渐减少的趋势

748边际分析：根据收益递减规律，当投入二产出时，不能

再增加投入

7.4.9折旧：是账面成本的一部分，越大则利润越低，税交的

越少

7.4.10直线折旧法：年折旧=（固定资产原值■残值）/预计使

用年限

7.4.11加速折旧法:

年数总和折旧法：年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数

总和）*100%

双倍余额折旧法：年折旧率=2/预计折旧年限

7412追求功能与成本性价比，区别：

价值分析：发掘可以降低成本或提高价值的改善点，分子不变降分母

价值工程：在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，可同

时改变分子分母

7.5挣值管理EVM

751综合衡量STC执行情况的方法，是针对计划价值而言

7.5.2计划价值PV二计划完成的工作量*计划单价

7.5.3挣值EV=实际完成的工作量*计划单价

7.5.4实际成本AC=实际完成的工作量*实际单价

7.5.5完工预算BAC：整个项目的成本基准

7.5.6成本相关

成本偏差CV=EV-AC

成本绩效指数CPI=EV/AC

成本偏差百分比PCV=CV/EV

7.5.7进度相关

进度偏差SV=EV-PV

进度绩效指数SPI=EV/PV

进度偏差百分比PSV二SV/PV,注意，不是SV/EV

7.5.8完工尚需估算ETC

ETC=(BAC-EV)/CPI,适用于典型情况，无特别说明，项目都为典型

情况

ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI),适用于绩效不理想且需要按期完工，

CPPSPI成为关键比率CR

ETC=BAC-EV,适用于非典型情况

重新进行自下而上估算，不为上述三种情况

7.5.9完工估算EAC

EAC=BAC/CPI

EAC=AC+ETC

7.5.10完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

7.5.11完工时偏差VAC=BAGEAC

7.5.12旧名称:PV=BCWS,EV=BCWP,AC=ACWP

751350/50规贝!J,20/B0规贝!J,0/100规则

7.6成本曲线

7.7其他的工具与技术

7.7.1储备分析：应急储备和管理储备，管理储备不纳入挣值

计算

7.7.2绩效审查：偏差分析，趋势分析，挣值绩效分析

8项目质量管理

8.1质量管理重要的是价值观问题，而不是技术问题

8.2项目产品质量管理/项目过程质量管理

8,3重要理念

8.3.1质量是达到要求和适合使用

8.3.2反对镀金

8.3.3第一次就把事情做对

834质量是免费的，克劳斯比的观点

8.3.5预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，而不是检查

出来的

836持续改进，也称为凯思恩，是精益管理的核心，强调一

切不能为客户创造价值的资源消费

837准时制管理JIT,也称为零库存管理

838全面质量管理TQM,采用各种手段持续不断改进生产

过程的方法，重要代表人物：戴明，朱兰，克劳斯比

8.4规划质量的工具与技术

8.4.1质量成本

一致性成本

预防成本：如培训等，规划质量和实施质量保证的成本

评价成本：如测试，检查，实施质量控制的成本

非一致性成本

内部失败成本：返工等

外部失败成本：保修等

预防成本〉评价成本〉失败成本

842控制图：跟踪重复性活动，控制线，规格线，均值

843流程图：发现潜在问题

844专有质量管理方法：六西格玛，精益六西格玛，质量功

能展开QFD,CMMI

845其他工具：头脑风暴，亲和图，力场分析，名义小组技

术，矩阵图，优先矩阵

8.5实施质量保证

851两个方面的工作：1、按计划做质量，2、根据实际情况

进行过程改进

852工具与技术：质量审计，过程分析

8.6实施质量控制的工具与技术之石川七大基本质量工具

8.6.1鱼骨图，也叫石川图或因果图

8.6.2控制」图

8.6.3流程图

8.6.4直方图

865帕累托图，即二八定律，特殊的直方图，便于项目团队

集中精力处理最关键问题

866趋势图，相当于没有界限的控制图，用于趋势分析

867散点图：显示两个变量之间的关系

8.7控制图重点说明

8.7.1可用于监控质量、成本、进度、资源消耗等

8.7.2控制上限和下限

8.7.3规格上限和下限：控制上限和下限之外的两条线，质量

超出控制上下限但在规格上下限内仍然是合格的

8.7.4均值

875过程失控：偏差超过控制上下限，七点规则

876结果失控：超出规格上下限

8.7.7随机原因：偏差可接受,过程未失控

878非随机原因：偏差不可接受，过程失控

8.8质量保证与质量控制的区别

881质量保证：项目整体是否符合要求；质量控制：项目可

交付成果是否符合要求

882质量保证：总结经验教训，质量审计；质量控制：确认

已批准的变更请求

883质量保证：评价质量标准是否合适；质量控制：可交付

成果是否符合质量标准

8.8.4质量保证是做质量,是过程改进;质量控制是检查质量,

是纠正偏差和补救缺陷

8.9质量责任，PM对最终质量负责，管理者85%责任

8.10统计概念

8.10.1统计独立性与统计相互排斥

8.10.2六西格玛

8.10.3均值，标准差，中位数，众数

8.11重要的质量管理人物

戴明：戴明环，全面质量管理TQM,持续改进，预防

胜于检查

8.11.2朱兰：质量与等级的区别，质量管理三部曲，质量是

适合使用的

8.11.3克劳斯比：质量是免费的，质量是符合要求的

8.11.4石川：七大工具

8.11.5田口：质量损失函数，稳健设计方法

9项目人力资源管理

9.1主要项目干系人

9.1.1项目经理

9.1.2项目管理团队与项目团队

9.1.3管理层

9.1.4项目发起人

9.1.5职能经理

9.1.6项目干系人

9.2PMBOK附录G,人际关系技能（掌握）

9・3领导：创建愿景，带领员工向愿景前进

9.3.1命令型

9.3.2授权型

9.3.3参与型

9.4管理：把困难的事情做成功

9.4.1独裁式

9.4.2民主式

9.4.3放任式

9.5团队五阶段理论：形成，震荡，规范，成熟，解散

9.6权力

9.6.1专家权力

9.6.2奖励权力

963正式权力，也叫合法权力或职位权力

9.6.4参照性权力：性格魅力

9.6.5强制权力

9.7冲突原因：干系人，资源，权力等

9.8解决冲突常用方法

9.8.1面对问题或解决问题

9.8.2合作：双赢

9.8.3妥协：双输

9.8.4调和/缓和或包容：双赢，但只解决部分问题

985撤退或回避：双输

9.8.6强制：输一赢

9.9激励理论

9.9.1马斯洛的需求层次理论，五个层次的需求

生理：食物、水、空气、衣服等

安全：安全、稳定、免受伤害等

社会：友爱、归属、朋友等

尊重：成就、受到尊敬等

自我实现：学习、发展等

9.9.2麦格雷戈XY理论

X理论：人是偷懒的，消极的等等，传统管理理论

Y理论：人是勤劳的，积极的等等，现代管理理论

9.9.3赫兹伯格双因素理论

保健因素：导致不满足感，做不好会损害激励，做得好不会提高激励,

如工资、安全等，相当于需求层次理论的较低级需求

激励因素：导致满足感，能起到激励作用，如自我实现等，相当于需

求层次理论的较高级需求

9.9.4弗鲁姆的期望理论:个人行为倾向的强度取决于对可能

结果的期望度

9.9.5麦克里兰的成就动机理论，又称为三种需要理论：成就

需要，权力需要，亲和需要

9.10重要概念

9.10.1责任分配矩阵RAM：RACI,表明哪个小组在项目中从

事什么工作的一个矩阵

9.10.2资源直方图

9.10.3资源甘特图

9.10.4集中办公与作战室

9.10.5边际福利

9.10.6光环效应：要防止光环效应

9.10.7额外待遇

9.10.8团队成员离职率：非正常离职人员数/在职人员总数

9.11几个概念的区别

9.11.1团队绩效评价

9.11.2项目绩效评估

9.11.3组织绩效评价

10项目沟通管理

10.1PM的90%时间都是花在沟通上

10.2区别

1021发布信息：项目执行过程中自然产生的信息

1022报告绩效：经汇总，分析和整理后的信息

10.3干系人分析归类方法:权力/利益方格，权力/影响方格,

影响/作用方格，凸显模型，态度/认知方格

10.4纵向沟通与横向沟通

10.5内部沟通与外部沟通

10.6沟通方式

1061正式书面：如项目章程等

1062正式口头：如演讲等

10.6.3非正式书面：如电子邮件等

10.6.4非正式口头：如谈话等

10.7互动式沟通、推式沟通、拉式沟通

10.8沟通网络：链式、轮式、全通道式

10.9报告绩效的工具与技术••预测方法

10.9.1时间序列方法

10.9.2因果/计量经济学方法

10.9.3判断方法

10.9.4其他方法

口项目风险管理

1L1风险四要素：事件、原因、结果、发生概率，风险分析

需要从这四要素入手，严重性=概率*后果

11.2已知•■已知风险：项目成本

11.3已知■•未知风险：应急储备

1L4未知..未知风险：管理储备

11.5识别风险的七种工具与技术

11.5.1文档审查

11.5.2信息收集技术

头脑风暴

德尔菲技术

访谈

根本原因分析

11.5.3核对表分析

11.5.4假设分析

11.5.5图解技术

11.5.6SWOT技术

11.5.7专家判断

11.6所有风险都要进行定性分析,但不是所有的风险都要进

行定量分析

11.7定量风险分析的工具与技术

1171数据收集与表述技术：访谈，概率分布等

1172敏感性分析：龙卷风图

11.7.3预期货币价值分析

1L7.4建模和模拟：MC模拟

11.7.5专家判断

11.7.6决策树分析

11.8坏风险应对策略

1181回避：最极端取消整个项目

11.8.2减轻

11.8.3转移

11.8.4接受

主动接受：预留风险储备金，一般为项目成本的10%

被动接受

11.9好风险应对策略

11.9.1开拓：质的做法

11.9.2分享

1193提高：量的做法

11.9.4接受

1L10残余风险，次生风险，弹回计划

11.11区别

11.11.1弹回计划：针对风险制定的备用应急计划，可针对威

胁或机会

11.11.2应急计划：针对风险制定的应对计划，可针对威胁或

机会

1L11.3权变措施：针对已经发生的坏风险而紧急采取的措

施，只针对威胁

11.12结构化审查：事先规定了明确的审查提纲的审查

11.13非结构化审查：事先只规定审查的主题，不明确规定

审查提纲的审查

12项目采购管理

12.1重点掌握

12.L1合同的性质：具有法律效力

12.L2合同当事人关系：平等

12.1.3合同签订的条件、程序

12.L4合同种类，各种类特点及其使用项目

12.1.5合同要素，主要条款

12.L6合同的风险承担

12.1.7合同争议的解决

12.L8合同的终止

12.2意向书、备忘录、协议、合同

12.3合同规定的工作范围

12.3.1买方：合同工作说明书

12.3.2卖方：合同工作分解结构

12.4合同种类

12.4.1总价合同：买方风险最小，适用于工作范围清楚的项

目

固定总价合同FFP

总价加激励费用合同FPIF：规定最高限价

总价加经济价格调整合同FPEPA：适用于工期较长的项目

1242成本补偿合同：买方风险最大，适用于工作范围不清

楚的项目，开口合同

成本加固定费用合同CPFF：固定费用一般为初始成本估算的某个百

分比

成本加激励费用CPIF：实