供应链管理资料

供给链管理

【供给链名称由来】

供给链最早来源于彼得・德鲁克提出的"经济链”，而后经由迈克尔・波特开展成为“价值链"，最终日渐

演变为"供给链”.那么什么是“供给链"(SUPPLYCHAIN)呢?它的定义为：”围绕核心企业，通过对信息流，

物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手

中.它是将供给商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”.所以，一条完整

的供给链应包括供给商(原材料供给商或零配件供给商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(代理商或批

发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者.

从中口J以看到，它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是联接供给商到用户的物料链，信息箧，资

金链，同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供给链上进行/加工，包装，运输等过程而增加了

其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益.这一点很关键.它是维系这条供给链赖以存在的基础.如

果没有创造额外的价值，即增值，相关企业没有得到应有的回报，这条链能继续转动吗？

【供给链定义】

所谓供给链，其实就是由供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业

可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况卜.是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比方，

在某个供给链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，

专业要求愈高的供给链中，不同节点根本上由不同的企业组成。在供给链各成员单位间流动的原材料、

在制品库存和产成品等就构成了供给徒上的货物流。

【供给链管理的目标和目的】

供给链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供给链1从供货商，制造商，分销商到消费

者)的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供给链的货

物流、信息流和资金流，把物流与库存本饯降到最小。

供给链管理就是指对整个供给链系统进行方案、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目

标是要将顾客所需的正确的产品(RightProduct)能够在正确的时间(RightTime).按照正确的数量

(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(RightStatus)送到正确的地点(R

ightFlace),并使总本钱到达最正确化。

一个公司采用供给链管理的最终目的有三个：

(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)

(2)降低公司的本钱(降低库存，减少生产及分销的费用)

(3)企业整体“流程品质"最优化(错误本钱去除，异常事件消弭)

【供给链管理定义】

供给锌管理(Supplychainmanagement.SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供给链中从

供给商到最终用户的物流的方案和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供

给链关系，整合和优化供给链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供给处管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并

优化了供给商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正

确的时间、最正确的本钱进行生产和俏售。

【供给链管理的来源】

供给链管理(SupplyChainManagement,SCM)在20世纪70年代晚期，Keith01iver通过和Sk「、H

eineken、Hoechst、Cadbury-SchweppesPhilips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点。

于1985年由MichaelE.Porter提出，有多种不同的定义。就是指在满足一定的客户效劳水平的条

件下，为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组

织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

并在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述/供给链管理(SCM)的意义，KeithOliver曾经认

为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、

物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。

【供给链管理的演变】

供给铳至今尚无一个公认的定义，在供给链管理的开展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，

反映了不同的时代背景，是在不同开展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段：

1、早期的观点认为供给链是制造企业中的一个内部过程

2、后来供给锥的概念注意r与其他企业的联系

3、最近供给链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供给商、供给商的供给商乃

至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。

【供给链管理的应用】

供给链管理主要涉及到四个领域：供给、生产方案、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产

品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户效劳、制造、

设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

供给链管理的实施步骤：

1、分析市场竞争环境，识别市场时机，

2、分析顾客价值，

3、确定竞争战略.

4、分析本企业的核心竞争力，

5、评估、选择合作伙伴

对于供给链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：

1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。

2、拥有相同的企业价值观及战略思想

3、合作伙伴必须少而精。

分销供给链管理

分销供给链管理系统DCM（DemandChainManagement）,是为制造&分销型连锁企业开发设计的数据

互动平台，使用该平台企业可及时了解市场销售情况和客户购置意愿，及时了解渠道库存情况和销售进

展情况，收集会员与客户信息、，随时进行市场调研，掌握竞争对手市场活动，加快企业的市场反应速度，

从而提高企业整个渠道的核心竞争力.

【供给链管理与优化的方法】

供给链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，亿博物流咨询公司从无数个经典案例

当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供给链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做

出的策略）,如7ARA,如DELL,他们的供给链确实很优秀.但是他们供给链策略几乎很难被移植〃

所以，一味地去借鉴别人的供给黄，不如安下心来专注研究自己的供给链。为什么呢？原因就是：

每个企业都不一样，每个都有自己的恃点，供给链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样

了。

比方说，一个企业A方面强，B方面弱，它所采用的供给链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。

如果不加以分析而贸然引进他的供给能，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件、对你来说，

植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供给链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制

性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。

下面简单的介绍几个应用供给链不同方法的案例：

（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供给链管理都从网链的角度来实施的；

（2）壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了

它的供给链：

（3）利丰的供给链优化方法是在生产上对所有供给厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来

运作，是基于整合供给商的角度；

（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户

需要，并降低经营本钱，是基于地理位置的选择。

（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供给链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有

针对性的策略可以实现显著的优化供给链，是基于分类的细化。

（6）锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团（华西、国资委等四个国

有单位）的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规

划。

【供给链管理案例】

作为中国最大的IT分销商，神州数码在中国的供给链管理领域处于第一的地位。在IT分销模式普

遍被质疑的环境下，依然保持了良好的开展势头，与CISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等国际知名品牌保持

着良好的合作关系。e-Bridgc交易系统2000年9月开通，截至2003年3月底，实现64亿元的交易额。

这其实就是神州数码从传统分销向供给链效劳转变的最好表达。本着“分销是一种效劳”的理念，神州

数码通过实施渠道变革、产品扩张、效劳运作，不断增加自身在供给链中的价值，实现规模化、专业化

经营，在满足上下游客户需求的过程中，使供给链系统能提供更多的增值效劳，具备越来越多的“IT效

劳"色彩。

供给链电子商务解决方案

方案概述

本方案以企业级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理，标

准了企业的基础信息及业务流程的基础上，采用金蝶友商网的在线管理效劳，建立全国范围内经销商的

电子商务协同平台，并实现外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成，实现商务过程的全程贯穿。

主要功能：

在线订货

企业通过ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订

货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效

率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进

行审核确认，以及后续的发货及结算.

经销商库存

通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时

性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效

应，辅助企业业务决策

在线退货

企业通过在线打货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型第对申请进行

审核确认，经销商通过订单平台，实忖查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。

在线对账

通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和确认对

账单，帮助企'也提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环。

客户价值

高效便捷的订货业务处理

通过购物车和向导的方式，让经销商自助式轻松完成下单过程。网上订单自动传递到企业ERP系统

进行订单审核、发货等处理,网上订单状态实时更新，方便经销商及时查询。能够降低商务信息传递的

本钱，大大减少跟单人员的数量、缩知订单处理的时间，提高订单准确性。

随时随地的订货与出货业务管控

经销商可在任何地方，任何时间通过互联网在网上自助下单并跟踪订单执行情况。

灵活的货品定价功能

可按经销商或经销商类别维护多套价格体系，满足企业灵活价格政策制定的需要。

便捷的对账过程

定期自动批量发送客户对账单.快捷完成对账处理C

与企业内部管理的ERP系统高度集成

在线订货平台与企业内部管理系统无缝集成，相同数据不需重复录入，大大提高业务处理效率和准

确性，实现企业内外部的业务协同。

提升企业对上下游的管控能力，打造协同高效的供给链

基于ERP与互联网融合的协同应用，实现内部管理与外部商务的全面信息化沟通，帮助企业对供给

链进行实时监控，有效提升企业供给链管控能力，使企业上、下游实现高效协同，做到快速精准决策。

低投入高回报

在线模式减少了前期的自建效劳器、软件许可、网络带宽以及专业维护人员的投入本钱，可快速上

线、快速见效；在线模式可以享受产品新功能自动升级效劳。

供给链电子商务成功案例

深圳市联创科技集团有限公司，是一家以家电业为主，横跨商务礼品、移动通讯、电子数码产品等

领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有十二家产业公司、四大产业制造基地，是中国最早生产空

调扇产品的企业和全球最大的空调扇产品研发生产基地，更是国内商务礼品行业的龙头企业。

应用特点

联创科技集团拥有规模胖庞大的分销体系，全国规模较大的经销商有近50。家，而这些经销商往往

也是联创的特约效劳网点。由于产品、配件种类繁多，产品的更新换代导致配件的多版本，在订货、发

货的过程存在着严重的沟通障碍，分销环节，售后效劳环节的业务协同效率比较低。为了从根本改变这

一现状，联创科技集团应用了金蝶友商网的供给链电子商务效劳平台，建立了经销商门户、效劳网点门

户，分别处理整机订货业务和配件订货业务。

应用效果

1、信息通过网上时时共享，加速了业务决策过程；

2、订货过程实时高效、数据准确，原先要4天，现在只需1天，98$的国内订单通过这个平台处理;

3、标准了内外信息的统一叫法，与经销商的沟通变得简单；

4、由于采用在线效劳模式，公司可以将资源聚焦于自己的核心业务，TT效劳交给专业的厂商做，

一方面大幅降低了IT投入的本钱（包括软硬件、网络带宽、IT系统维护人员等），同时又缩短了实施

周期，由一年的时间减少到1个月就顺利完成。

企业不同部门、不同角色、价值链上下游伙伴间都是客户，为了更好为客户效劳，使价值链上价值

最大化，标准是第一步，利用供给链电子商务平台将信息结构化、数字化，改变传统开协调会、拍脑袋

的决策方式，打通企业内外部供给链是联创集团的成功模式。

【供给链管理的作用】

从上述定义中，我们能够解读出供给链管理包含的丰富内涵。

首先，供给链管理把产品在满足客户需求的过程中对本钱有影响的各个成员单位都考虑在内了，包

括从原材料供给商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供给链分析中，有必要考

虑供给商的供给商以及顾客的顾客，因为它们对供给链的业绩也是有影响的。

其次，供给链管理的目的在于追求整个供给链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系

统篇本钱降至最低c因此.•供给链管理的重点不在于简单地便某个供给链成员的运输本钱到达最小或减

少库存，而在于通过采用系统方法来协调供给链成员以使整个供给链总本钱最低，使整个供给链系统处

于最流畅的运作中。

第三，供给链管理是围绕把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来

展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供给链的有机整合，企业才能显著地降低本钱和提高效劳水平，

但是在实践中供给链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供给链中的不同成员存在着不同的、相互

冲突的目标。比方，供给商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动：与供给

商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积

极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供给商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就

不可防止地存在矛盾。

其次，供给链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供给商能力随时

间而变化，而且供给链成员之间的关系也会随时间而变化。比方，随着顾客购置力的提高，供给商和制

造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。

研究说明，有效的供给链管理总是能够使供给链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提

高供给链的整体竞争力。统计数据显示，供给链管理的有效实施可以使企业总本钱下降20%左右，供给

链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20k30%,供给链上的节点企业生

产率增值提高15席以越来越多的企业己经认识到实施供给链管理所带来的巨大好处，比方HP、IBM、

DELL等在供给链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

供给链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从

本钱、时间、效率、柔性等最正确效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

SCM（供给链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供效劳所需原材料、生产产品和效劳并将其递

送给客户的艺术和科学的结合。供给链管理包括五大根本内容。

方案：这是SCM的策略性局部。，尔需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需

求。好的方案是建立一系列的方法监控供给链，使它能够有效、低本钱地为顾客递送高质量和高价值的

产品或效劳。

采购：选择能为你的产品和效劳提供货品和效劳的供给商，和供给商建立一套定价、配送和付款流

程并创造方法监控和改善管理，并把对供给商提供的货品和效劳的管理流程结合起来，包括提货、核实

货单、转送货物到你的制造部门并批准对供给商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供给链中测量内容最多的局部，包括质量

水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送

货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供给链中的问题处理局部。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产

品出问题时提供支持。

【供给链管理的意义】

通过建立供给商与制造商之间的战略合作关系，可以到达以下目标：

（1）对于制造商/买主

降低本钱（降低合同本钱）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水

平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化而向T之的企业规划、更好的产品设计和对产

品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。

（2）对于供给商/卖主

保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低

生产木钱、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供给商）利润。

（3）对于双方

改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，

实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低时机主义影响

和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低本钱、减少管理本

钱、提高资产利用率。

【供给链合作伙伴的选择】

1、根据合作伙伴在供给链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和

次要合作伙伴。

重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴

次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。

供给链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

2、供给链合作伙伴选择考虑的主要因素

在选择供给商时，一般需要考虑的囚素包括产品价格、质虽一、可靠性、售后效劳、地理位置、财务

状况、技术能力等，其中供给商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供

给商的最关键因素。

（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短

越好。供给商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从

而可以提高供给链的客户满意度。

（2）、产品质量：是指供给商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，

该指标值越大越好。

（3）、交货可靠性：是指供给商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例

或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影

响供给链敏捷度的两个重要因素。

（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供给链管理中，产品价格不再是选

择供给商时考虑的首要因素，但仍是选择供给商的重要因素。

（5）、合作伙伴综合评价、选择的步骤

步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）

步骤2：确立合作伙伴选择目标

步骤3：制定合作伙伴评价标准

步骤4：成立评价小组

步骤5：合作伙伴参与

步骤6：评价合作伙伴

步骤7：实施供给链合作关系

【供给链合作伙伴的选择】

1、联合方案、预测与补给的产生

2、CPFR

(1)、概念：CPFR是一种面向供给链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售企业与生产

企业共同预测和补货，并将各企业内部的方案工作(如生产方案、走存方案、配送方案、销售方案等)

由供给链各企业共同参与，改善零售商和供给商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改良方案和补货的

过程和质量，最终到达提高供给链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

(2)、CPFR的指导性原则是：

①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且而向价值链的成功运作；

②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链方案：

③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供给过程约束上共担风险。

(3)、CPFR的实施

CPFR的的实施可划分为方案、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为方案，

包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3〜8步；第3个阶段为补给，包括第9步。

第1步：供给链伙伴达成协议

这一步是供给链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一

个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务利成绩的检

测。

第2步：创立联合业务方案

供给链合作伙伴相互交换战略和业务方案信息，以发

展联合业务方案。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略

然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作工程的项

目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。

第3步：创立销售预测

利用零售商POS数据、因果关系信息、已方案事件信

息创立一个支持共同业务方案的销售预测。

第4步：识别销售预测的例外情况

识别分布在销售预测约束之外的工程，每个工程的例

外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外工程的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解

决销售预测例外情况，并符产生的变化提交给销售预测

(第3步：创立销售预测)。

第6步：创立订单预测

合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个

支持共享销售预测和共同业务方案的的订单预测，提出

分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映

库存目标。订单预测周期内的短期局部用于产生订单，

在冻结预测周期外的长期局部用于方案。

第7步：识别订单预测的例外情况

识别分布在订单预测约束之外的工程，例外准则在第

1步（供给链伙伴达成协议）已建立。

第8步：订单预测例外丁•程的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调

查研究究订单预测例外情况，并洛产生的变化提交给订

单预测（第6步：创立订单预测）0

第9步：订单产生

将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造

厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。

CPFR实施中的关键因素

（4）、在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：

①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供给链相互作用

②为供给链成功运作提供持续保证和共同承当责任

③抵御产品转向

④实现跨企业、面向团队的供给链

⑤制定和维护行业标准

【供给链管理流程】

1、交付。包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、

交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户

伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理：

2、退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、

管理客户预期；

3、执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/效劳创

新、产品/效劳数据管理、流程存在和控制、测量、技术、

商务管理、质量、平安、行业标准：

【供给链管理的本质】

供给链管理的本质就是同时实现效劳水平与运作本钱的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接

的说，就是缺货与库存同时降低。

做物流的有一句话，物流管理就是在效劳水平与运作本钱之间权衡：做采购的呢？在库存与缺料之

间如何实现最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在二者之间的平衡能力如何。物流和采购都是供给

链管理的关键内容，对于供给链来说，也是一个平衡的问题，比方旺季到来，要想终端市场不缺货，就

要多备货。广义来看，供给链管理中的内容，都可以说成是效劳水平和运作本钱的平衡：缺货可以看成

是效劳水平的最重要指标，而库存能够显著影响运作本钱，带来很多看不见的本钱。

但是，供给链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供给链管理水平高。而是看不平

衡的能力。供给链管理的本质就是同时实现效劳水平与运作本钱的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。

直接的说，就是缺货与库存同时降低。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低，库

存很低。宝洁娃哈哈根本上实现了2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货物周转时间）方案就

行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。

供给链上有一条根本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和人们贯常平衡

的观念相反.0对干销售来说,成品库存越高,市场缺货越多：对干采购来说.原料库存越高，缺料越多.

紧急采购越多。但这就是事实，我遇到一个企业负贡人，做文具的，就说：“好销的货没有，不好销的

一大堆！"o通过供给链管理策略，就能够实现库存降低，缺货降低，也就是能够实现好销的都有，不

好销的没有库存。

供给链管理采取一个运作管理的策略，比方建立配送中心，或者建立信息系统，或者采取VMI等等,

要么库存与缺货同时优化，要么同时恶化。

为什么说供给链管理是威力无穷的竞争武器，因为他实现缺货和库存的同时优化，双倍的收益啊：

如果供给链管理不好，缺货和库存同忖恶化，双倍的损失。

【供给链管理三要素】

不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点：流程、人和技术。

供给链的成功不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供给商和效劳商的共同关注和努力。物

流涉及公司的每一方面，所以供给链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。

不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点。同样，如果您的公司实施的是精

益生产策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。

供给链可能很长、很复杂，延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单和运

输要求.公司也有各种各样的供给商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同

的要求和方案。所有这些工作都是为了到达一个目的一一在客户下订单时，拥有足够的产品以履行订单。

除了企业外部的客户和供给商管理，企业内部的供给链管理也很复杂，包括：国内外的仓库选址：

库存预测，以及库存在不同仓库间的分配：定单处理、准备发货；工厂和供给商间生产安排。

流程

流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供给商

的期望越来越高；不管你的公司规模有多大，也不管你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供给

链管理对顾客满意度也是至关重要的.

供给链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销

售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供给链流程也是一个逆向的过程一

一从满足客户订单，到通过供给商提供成品、配件利装配来获取每份定单所要的货物。

流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独

立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有

其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。

人

组织由人构成，人对供给链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、

库存、运输和采购的管理和运作方法,他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供给链上

的作用、如何适应供给链、以及如何促进供给处开展，他们应有•战略眼光。

个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自日以及公司的运作

方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力

产生消极的影响。

同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供给链流程制造障碍。组织模块会使供

给链流程产牛中断c每个模块都有其内部目标，并共同来完成供给链流程.尽管供给链流程关注的是顾

客、倘售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优

化。

技术

供给链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它

确实可以被定义为技术。

供给链管理软件在销售时，可能被宣称为解决供给链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件

的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上到达的结果，随之而来的又是失望。

供给商管理实例

每家公司都离不开供给商管理，为要么处理供给商关系，要么你自己就是供给商。供给商管理是整

个供给链中的关键局部，而且它必须同满足顾客需求的目标相结合。

提高供给链可视性是实现供给链管理有效