员工激励机制与技巧

企业有关员工激励机制与技巧

激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管

理者的激励技巧。企业有关员工激励，二者必须兼顾。

激励就是通过适当的方法激发企业有关员工、的工作热情和积极性，

引导、规范企业有关员工按组织的相关要求做事，从而有效地实现组

织目标和企业有关员工个人目标。国内外许多人力资源研究或咨询机

构对企业有关员工激励调研后认为，企业有关员工加入组织普遍看重

的因素位列前三的分别是：组织因素、工作因素和相关领导人因素。

组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。

工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己

带来的

成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。

相关领导人因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属

的能力等.而企业有关员工离开组织位于前三位的普遍原因是什么

呢?恰恰是企业有关员工加入组织的这三个普遍原因的倒序：相关领

导人因素、工作因素与组织因素。美国专门研究人才管控管理管控的

TalentKeeper公司得出的结论为：企业有关员工流失的首要原因是

直接主管，占到离职企业有关员工的34%。

可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人

的管控管理管控技能，这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的

运用是关键。

激励机制的有关内容和实施手段

组织激励机制的有关内容包括三个支点和三条通道（见图表1）。

三大支点

三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。

组织目标体系

组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。

组织的战略目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次

要有挑战性；再次要有优先次序。此外，还需要具有相容性一一个人

目标、局部目标相容于组织整体目标，短期目标相容于长期目标。

诱导因素集合

诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一支点是指组织为企

业有关员工提供什么样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的有

关内容。激励策略天口方法的选择与实施应遵循一些必要的原则（见图

表2）。

个人因素集合

个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的企业有

关员工的特点：既包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素,

也包括个人能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的因素,企

业有关员工个人因素是激励机制有效性的依据。

三大通道

激励机制的三条通道为分配规章制度规章、行为规范和沟通渠

道。

分配规章制度规章

分配规章制度规章将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反

映的是企业的奖酬资源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间

的关系，即企业有关员工应该在什么样的情况下获得什么样的奖惩。

企业有关员工个人通过分配规章制度规章看到自己努力工作后得到

的奖酬的可能性、多寡和具体有关内容。合理的分配规章制度规章必

须以科学有效的目标和绩效管控管理管控作为后盾。

行为规范

行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。企业有关员

工个人通过遵守行为规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行

为规范控制和监督企业有关员工工作。企业有关员工的行为不仅要靠

规章制度规章、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。

行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。

沟通渠道

沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集

组织目标体系

分配制度行为规范

语导因素集合个人因素集合

沟通渠道

图表1组织激励叽制

1o与组织内外环境相适宜原则

•与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与企业有关员工的主导需要

的满足相适宜

•与企业有关员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相

适宜

■与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、

习俗

•与社会政治、法律规章制度规章相统一（这一点尤其值得跨国、跨

地区经营的企业

注意）

2.共同性与差异性相结合的原则

对企业中的不同企业有关员工群体，诱导因素应有差异。对特定企

业有关员工群体的激励方

法又要有共同｛!生。，_

3.利益兼顾原则

诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。

4o目标协调统一原则。i

诱导因素是否有效，关键要看能否使企业有关员工在达成组织目标

的同时，满足其

个人目标。OO

5o正激励与负激励相配合原则

正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单

纯强调

正激励（奖）而不适当运用负激励（惩）手段，将会削弱激励的作用。

合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握企业有关员工个人的各种需

要和工作动机，从而确定相

应的激励措施和方法。企业有关员工通过沟通渠道了解组织有哪些激

励方法，以及怎样才能获得

自己所需要的奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的公正透

明。

当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内

具有稳定性，但随

着企业有关员工个人因素的变更修改，激励机制也需要做出相应的调

整和创新。

五类激励手段和相应的实施方法'

既然激励机制中诱导因素一一即激励手段为核心有关内容，那么

组织究竟可以为企业有关员工提

供什么样的激励措施和方法呢?通过对全球各类组织，尤其是世界500

强企业激励机制

的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类，组织

可以根据各类企业有关员工

的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法（见图表3）c

激励机制实枪手段i实施具体方法示例1

・科学合理的薪酬结构

-奖金制度

物质激励

•福利

•物质奖励

•正式表扬制度

.认可与荣誉机制：如各种荣誉称号的授予，用

员工的名字命名某项工作法、活动

・娱乐：这里是指小花钱的娱乐，*如刚上班大

摘神激时

期一起卸E住身操、紫歌曲拇放育禾、项目RA段性成

功时大家一起喊口号

•树立榜样、优秀典型

-危机教穆

•晋升

•股权与期权：既有■物质利益，又能使员工成为

组织所有者之一

・业务竞赛

物质+精神激励・改叁工作条件

•娱乐:这里是指何要祐筠的娱乐活动，如团队

建设活动

•休假与奖励旅游

•培训与发展项目

•工作轮换制度

•工作扩大化：促迸员工横向职能上的一专多能

・工作丰盒化:通过上级授权增强员工工作的挑

战性，一旦员工具备了相应能力，原来值于上级的

工作设计激励

工作，可以并入下寓的岗位职责

-灵3舌工时

•在家办公

•自主管理团队，如将工作项目化

-职业生涯导向的人力资源系统：即组织从员工

招聘开始，就关注员工的未来人生和职业发展，尽

力做到人耳只匹配

•绩效管理

管理程序激励

・企业文化建设

•员工建议制度

•民主参与机制

-员工满意度调查（最好由第三方■主持）

图表3五大激励手段与方法

从目前国内企业有关员工的需求现状来看，住房、职业安全、能

力提升、经济安全、身体健康为主导需求。可见，物质激励还不能仅

仅作为保健因素来看待，组织在设计激励机制时.，物质激励手段仍要

精心打造。但必须记住的是，物质激励不是长久的激励手段，双因素

理论所提倡的激励因素会使企业有关员工更持久地敬业。

管控管理管控者应具备的四项激励技巧

如果说激励机制为管控管理管控者提供了企'业有关员工激励的

资源，那么管控管理管控者的激励行为和技巧才是企业有关员工激励

的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关企业有关员工

激励的重要理论可以归纳为以下四类：

•人性激励理论

•有关内容型激励理论

•过程型激励理论

•行为改造型激励理论

下面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。

对企业有关员工工作态度的激励技巧

人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。在现实中，我们应该

说“好人”还是多

数的。

但组织需要的企业有关员工并不只单纯指他是“好人”就够了。

即使都是“好人”，对工

作的态度也很可能有很大差别，而企业有关员工对工作的态度会影响

他对组织的贡献度。

概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种：

第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。

第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做的，

但作为人的属性应

该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。工作和生活

应该分清。

第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人

生的一大乐趣。工

作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。

持第一种工作态度的企业有关员工，通常并不在意自己是否成

功，而更关注过好日子，比如

许多刚刚进城打工的农民工。管控管理管控者应该注重给予这样的企

'也有关员工物质激励，并对他的个人

生活多加关心。

持第二种工作态度的企业有关员工，通常通过工作获得成功感，

从生活中获得幸福感。对于

这类企业有关员工，管控管理管控者可以经常与之沟通其所从事工作

的价值和意义，并尽力为其提供符合

其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。

持第三种工作态度的企业有关员工，将工作和生活看得同等重

要，因而他们的成功感和幸

福感可以合二为一。这样的企业有关员工崇尚自我激励，管控管理管

控者对他们的管控管理管控正式正式合约生效应当更为信

任，做到充分授权、平等沟通。

了解企业有关员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管

控管理管控者激励企业有关员工的起点。

对企业有关员工需求的激励技巧

有关内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。现代职

场人的人生需求可以从

以下7个方面来分析：

•经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需

求

•知识教育

•职业生涯

•身体健康

•社交圈子

•家庭生活

-精神追求：如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐

一个企业有关员工在人生的某个阶段对以上7个方面的需求程

度会有强有弱。譬如，刚进入

职场的企业有关员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。工

作了一段时间的企业有关员工，当发

现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加关注。

中年企业有关员工可能会更

注重身体健康。企业有关员工失意时会向往更广的社交圈子。成了家

的企业有关员工更讲求工作与家庭生

活的和谐。事业有成的企业有关员工，精神方面会有更多的追求。

作为管控管理管控者的你了解、理解下属现阶段的最强烈的需求

吗?也许你的管控管理管控权限并

不能让你满足企业有关员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构

以满足企业有关员工对经济条件的期

望，但至少你可以向上级反映企业有关员工的合理诉求。即使不能直

接满足企业有关员工经济条件方面的

相关要求，也可以引导企业有关员工用长远的眼光看待现时工作的前

景及这一工作在企业有关员工整个职业生

涯中的价值。

对企业有关员工心理的激励技巧

过程型激励理论相关要求管控管理管控者不仅要关注人的工作

态度和人生需求，还要关注其面

对具体任务如何将动力转化为行动的心理过程。从某种角度来说，组

织的激励机制着眼

于如何让企业有关员工按组织的相关要求去做，而管控管理管控者的

管控管理管控技巧则要着眼于企业有关员工为什么不按组织

的相关要求去做。

美国管控管理管控顾问弗尼斯经过15年、查访25000名经理的

亲身经历后得出，企业有关员工“不

听话”主要有以下16个原因（见图表4）。

员工“不听话”的原因

1.员工不知道为什么这是他们•员工不知道他所要做的工作的重要性，未引起对工作的足物重视，所以没做，没完成，或不

应该做的合标准

•管理者认为员工知道怎祥做

2员工不知道该怎么做•认为"告诉"员工怎么做等于・教・他们怎么做

•认为花拥时间培调没必要

•员工往往被告知他（她）该负责什么，而不是该做什么来履行责任一负责某事和做某事是

百个不同的概念

3.员工不知道他们该做什么•员工知道要做的事，但不知应何时开始

•员工知道要做的事及何时开始，但不知应何时结束

•员工不知道完成后该是什么样子

4.员工认为你的方法无效•通常发生在老员工身上，但麻姨的是他公只是认为主管的方法无效，而他们又提不出万法

5.员工认为他们的方法更好•员工也许认为主管的方法也可以，可是要以为他们的方法比主管的好，而事实并不如此

6.员工认为其它的事情更・要・不是员工不做，而是员工做了他们认为,要，而主管认为不应先做的事

•员工从工作中找不到成就感

7.员工认为做此事没有正面结

•同事不欣赏

•主管不检定

8.员工认为他们在按你的指令•员工如果认为他们在做主管吩咐的事，或在履行他们的责任，而且认为自己做两不错，他们

做事就没理由更正自己

•那些做得差的员工反而收到"特殊照顾”

•例子：

9.员工无功却受株—派表现差的员工去参加会议或活动

——推考表现差的员工到别的岗位上去，正好眼不见为冷

—财爱抱怨、找麻烦的员工更多关照（而实际这类员工以你对他没办定力乐）

10.员工按指令做事反而有负•换主管批

面结果•被同事讥讽嘲笑

•担心的结果是员工自己主观朦熏的，而实际是不会发生的，恐俣和担心令人失去做事的自信

11.员工担心做此事给自己带

•通常在面对新情况或新工作时发生

来负面结果

•在对自己行为非常在意的员工中易发生

­姐织有尴罚观定但不实艇

12.对员工来说做得不好没有

•员工做得不好・多帙批而无其他惩罚

实脑的负面结果

•在■■脸皮厚”的员工身上易发生

•员工没有得到足够的资源，0得到的贲源品质差

13.工作中遇到超出他们控制

­指挥的人不只一个，得到的指令相矛盾

范围的障碍

•员工知道应该做什么，但皎乏技能

•不是员工工作不好时蚯常原因，却经常被主营用来儆惜u

14.个人限制阻碍他们的正常

•指的是生理方面，一般不包括智力

工作

­长久的个人限制，如色盲；的时的，如生病、怀孕、槌酒

•私人问・一般分为两类情感类（如失恋、离婚.我偶）和休假类（如瘴假、婚假、产假）

15.员工的私人向18

•员工私人问团并不应该成为影响工作的原因，而主管却容易将虻看得很■

16.你的指令没人能实现•员工在现有条件下不可能按时完成

图表4企业有关员工不按组织相关要求做事的16个原因

作为管控管理管控者，你如何预防上述16个原因的发生呢?针

对以上同企业有关员工心理相关的问

题，可以采取如下预防性激励行为（见图表5）。

•让员工知道要他们做什么•经常向员工就其工作提供具体反馈

•弄清员工是否知道该怎么做•经常对好的表现做口头费常

•让员工清楚他们为什么要做这件事•撒开I•碍或给员工一条绕开障碍的策畤

•若员工觉得你的方法行不通，让他忙相僖你的方法会奏效•让员工知道舞些工作需要优先处理

•若员工认为他们的方法好，要做出令人信服的解洋为什么他们的方法不够好•排除影响好的工作表现的负面结果或通过正

•让员工知道工作的优先主次面加强来平舞负面结果

•让员工相信他所担心的负面结果不会发生•不做让员工感到行为差反而会沾便宜的事

•解决私人同题或把工作交给别人去做•只在一货表现差的员工身上使用负面结果

•证实员工无不利于工作的个人限制•解决私人问物或把工作交给别人去做

•证实无超出员工控制范围的I•碟

•证实工作能够完成

图表5管控管理管控者的预防性激励行为

对企业有关员工行为的激励技巧

行为改造型激励理论提示管控管理管控者正激励可以强化组织

所期望的行为，负激励和挫折

可以预防和制止不利行为的发生。

赞扬与肯定对人的正激励作用毋庸置疑。除应得的薪水之外，企

业有关员工也需要感到他

们在工作中做出了一份贡献，他们的努