2025年人力资源管理师二级核心模块综合练习题库

第一模块.企业人力资源规划•项目筹划

案例1:背景综述：

有效的人力资源管理决策必须与组织的环境和其面临的外部背景相结合。不仅如此，组织所面对的环境是不停变

化的，当今企业面临的一切都处在不停的变化之中。这些变化也在无时无刻地影响着企业的多种决策，包括人力资源

管理决策。为了协助人们在进行人力资源管理决策的时候将所有的影响原因综合在一起进行考虑，诊断性人力资源管

理模型应运而生。这一模型一直到20世纪末期仍然是许多研究的基础，仍然被某些教科书采用为其理论构架。诊断性

人力资源模型的灵感来自于医生给病人看病的过程。

筹划规定：根据医生给病人看病的过程，请你描述诊断性人力资源管理模型对人力资源管理内容、管理过程的也

许描述。

不一样的研究者对诊断性人力资源管理模型的详细描述是不一样的，不过其基本的构架要素是同样的。内容一般

包括几种基本构成部分：外部环境、组织条件、人力资源管理活动和目的。诊断性的人力资源管理模型一般包括诊断、

处方、运用和评估。在运用这一模型的时候，人力资源管理者一般需要通过观测和鉴别关键原因来对工作环境进行诊

断。可以通过诸如面谈、调查和小组会议这样的措施来进行诊断。一旦完毕了诊断，下一步就是根据诊断开出'‘药方”，

这一药方实际上就是根据诊断成果而采用行动。由r人的行为、感情和态度的复杂性，大多数的人力资源管理问题就

不仅需要一种“药方”。处理问题的方案可以是变化职位（对职位进行重新设计），修正绩效评估体系或者修正薪酬

系统。下一步是实行处理问题的措施。在决定了采用什么样的措施之后，还需要决定在什么时候，在什么地方和怎么

样实行这一措施。最终，对实行的任何措施都应当进行评估。通过评估可以让管理者理解怎样改善诊断措施，怎样改

善实行的环节。

第一模块.企业人力资源规划-项目筹划

案例2：背景综述：

A和此外几种志同道合者开办了一家企业，资金重要来自几种个人股东，包括A本人、他在研究院时的副手老B,

以及他本来的下属小C和小D。他们几种人都在新企业任职，老B在研究院的职务还没解雇掉，小A、小C、小D等

人则彻底割断了与研究院的联络。新企业尚有其他几种股东，但都不在企业任职。各人在企业的职务安排是，小A任

总经理，负责企业的全面工作，小C负责市场销售，小D负责技术开发，老B负责配件采购、生产调度等。近年来企

业业务增长良好，但也存在许多问题。

首先，市场竞争口趋剧烈，小A感受到了强烈的挑战。

另一方面，老B由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小A仍认

为他精力投入不够。

再次，有两个外部股东向小A提提议，但愿企业能协助国外企业做某些国内的市场代理和售后服务工作。这方面

的回报不低，这使小A（也包括其他关犍组员）颇为心动，但目前仍举棋不定。

最终，由于企业近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增长，当时创业时的那种拼搏杳斗精神正在消退。

小A对目前的企业人力状况有点不知所措。

筹划规定：

1、小A请来一家管理征询企业作诊断，假设你是管理征询企业的顾问，企业指派你负责处理此项目，请你就该企

业的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供提议。

假如一种企业的人员局限性问题久拖不决，它最终会酿成多种也许不利的成果。例如，人员局限性状况也许导致

既有雇员面临巨大的压力。并且假如必要的工作没被完毕，企业也许会面临订货单退回状况的增多，这将导致商誉下

降、竞争加剧和市场份额减少等。

对策：

（1）伴随企业营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几种原始股东单打独斗，既缺乏效率，且彼此职权和责任

无明确划分，必须考虑建立企业的组织架构。以本案例的背景状况，提议采用直线职能制。

（2）员工的需求预测：预测为实现组织目的所需要的人员数量与类型。

（3）员工的供应预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定与否有足够的合格人员。供应分析可以应用于两

方面招聘一一内部及外部。

（4）清点既有的人力资源，进行供需平衡分析。

2、请你以顾问的身份，为该企业筹划一种人力资源规划的环节。

人力资源规划的环节可提成四个层面，其内容如下:

分析：人力库；就业:

生产力：组织

决定人刀资

预测人力资源需求高层管理者支持源方案：招

募和甄选:

控制和评估

外置人刀：

考虑预算退休：酬劳:

训练和发展

预测人力资源供应

层面1规划预测层面3方案执行层面4执行和评估

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案例3：背景综述；

在1999年6月3口刊登于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递企业”，

宣布了两位高级执行长的忽然辞职「联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，

他接受一种名为“通讯沟通系统企业”的总裁和首席执行长的职位.一位负责营销和企业传播的资深副总裁林梅，宣布她

的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是忽然和自愿的。该企业任命刘克强接替李涛。刘克强是负责

销售和客户服务的前资深副总裁。

没有人替代林梅，也没有人弥补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在联合快递企

业财务汇报亏损和企业盈利下降这样一种时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。

在这些高层人员辞职之后，“联合快递企业”的股票价格下跌，一种经纪企业把该企业的股票从它的推荐名单上划掉

了，另一种经纪企业则把评估从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该企业的

股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均

日交易量为165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，由于卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。

宏利证券经纪企业的一位分析员承认，她紧张该企业继续推进的管理人才。根据宏利企业的另一位分析员的说法,

流动不是一种好征兆。

筹划规定：

1、请问李涛和林梅这两位高级执行长的忽然辞职，对联合快递企业产生怎样的影响？

联合快递企业两位高层人员忽然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。不过没有人

替代林梅，也没有人弥补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此导致投资者对企业（管理团体）信心局限性，而影响到

联合快递企业的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员如下的人

力资源供应是相称充足的。不过，对高层管理和技术人才的供应却一直处在短缺之中。因此企业更需要针对高层管理

人员做好人力资源规划。

2、请你为该企业筹划一种可以采用的计划，以防止未来发生类似的事件。

为防止未来发生类似的事件，联合快递企业在制定高级人力资源规划时应产生①一种未来人力资源需要的管理清单

（也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去弥补空缺）和②一种满足这些需要的继承计划。

管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的措施。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管

理清单应当包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。

所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位也许出现的空缺（包括由于正常原因或者非常原因也许出现的空缺）

所进行的弥补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，不过对企业的最高的职位来

说,内部资源比外部资源要重要得多八大企业假加缺乏这样的接替计划,在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱

和麻烦之中。假如企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对

候选人的详细状况对雇员提供职业生涯的征询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具有适应

未来角色的能力。

第一模块,企业人力资源规划•项目筹划

案例%背景综述；

某技术学院自1973年成立后，本着精益求精的精神，不停提高校内师资和设备，但愿能成为著名学府。该校领导

是从学术界出身，他一直推进学校能以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。为到达这个目的，学院计划

在未来三年内成为大学，然而根据国家教育部规定，要成为大学除了校地和教学设备等需到达规定外，更重要的是对

于师资比例的规定。学校于是开始购地，并盖新的教学楼与校舍，购置新的教学仪器设备，在硬件的设备项目上一切

都进展顺利。然而在师资人才的规划上，需要专业人士以最节省成本的方式详加规划。由于该学院是由前身的高专体

制转型成学院，由于师资聘任着重实务界人士，囚此对学历只规定在大学以上，囚此过去在师资构造L以助教和讲师

居多。其师资构造如卜.表。

他们最初为蓉华设置的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相称好，但到1997

年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好企业。例如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队

等待。员工们越来越难得到对平常问题的答复。而规定迅速反应的重要决策常常被耽误。对于当时设计的组织构造来

说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将企业分解为可管理

的单位（实质上是在企业内建立半自主治企业），并分别配置一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的

权利去经营和扩展他们各自的分部。另一方面，陈家华和李蓉夫妇设置

了一种出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的组员。分部经理向出版委

员汇报工作，出版委员会则负责保证所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些构造上的变革带来了明显的效果。蓉

华目前总共出版14种刊物，年销售额到达近5千万元。企业的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目的不停

地增长。

分析规定：

1、请问蓉华企业组织构造调整的特点？

该企业在1997年此前，可以说采用的是一种直线制组织构造，该构造便于控制和统一指挥，合用于小企业，在一

定期期内推进了该企业的发展。但伴随企业规模的扩大，这种构造就暴露出了它自身的某些缺陷，如对外部环境的反

应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织构造重组。该企业采用了事业部制的组织构造形式，

取代了原有的组织构造。该构造使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部（出版委员会）承担支援工作，

从战略上指挥。既保持了企业的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。

2、作为人力资源管理人员怎样看待组织构造的调整？

作为人力资源管理人员要对的地认识组织构造地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，伴随内外环境的变

化，组织也需要不停进行组织微调或再设计。组织构造的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员

的工作，更是企业高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过度析，协助高层管理者进行组织构造调整，然后进行

对应地人力资源工作。

第一模块,企业人力资源规划•案例分析

案例6：背景综述：

南远企业成立于1988年，其上营业务是提供货品的海上运送服务。同其他国有企业同样，市场好时也曾风光一时，

市场不好便急转直下。到1997年终，已合计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，企业处在奄奄一息的状态。

1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，年利润超过400万元，资本金

也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，企业在短短几年内扭亏为盈并获得迅猛

的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。不过外部经济形势的好转却无法解释周围地区同行

们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么？通过调研发现，人力资源开发与管理在

企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源管理才是南远获得骄人业绩的主线原因。其创新的

管理思绪和经验，归纳为四点：组建一支适应企业战略的管理队伍；建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培

育优秀的企业文化。

一、适应企业“低成本”战略的管理队伍

全球运力供不小于求，市场竞争日趋剧烈。南远企业通过对目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合

考虑“低水平差异高价格弹性''的产业现实状况，制定了以短期做强、中长期做大为目的的“低成本竞争战略”，努力

实现“两高两低经营目的，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应，企业组建

了一支精练的管理队伍：目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相似的国内其他企业的管理人员一•般在110

人。南远无论是学历构造、年龄构造还是专业技能方面都相称合理。南远通过企业流程再造，使人员只有同行1/5的

管理队伍承担起企业繁忙复杂的管理工作。在企业内部，本来由不一样专业人员承担的工作合并为一种工作，由一种

业务员完毕。不过这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的规定，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，并且

还要有综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。南远通过业务流程再造并积极应用信息化

技术最大程度地节省了人力资源成本。其精练的管理团体适应企业“低成本”竞争战略的规定。不过，企业维持高效的运

作模式离不开高素质的企业员工，而企业员工素质的迅速提高很大程度上利益于南远良好的培训机制。

二、良好开发培训机制

南远一直致力F将自身建设成为一种学习培训型组织，“内部培训”在人力资源开发和形成中饰演着相称重要的角

色。其良好的培训机制使员工素质得以迅速提高中。

三、将管理部门推向市场

南远内部实行准市场化运作，即人力资源部为准船员企业，企业确定的船员成本形成该部收入，船员的一切支出

形成该该部的成本；船机部为准管理企业，消耗企业的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，企业

按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到口租金原则。因此管理部门和管理人员都走向了市场。

这种创新的人力资源管理模式逐渐具有了为企业发明新价值的优势。

四、培育优秀的企业文化

南远通过文化建设提高企业形象；提出“乘风破浪、发明卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展''精神口号；

企业与员工共建“心理契约

五、将员工持股作为鼓励之本

目前企业对员工的奖励重要还是以业绩提高为主。从短期看，企业的绩效评估和鼓励措施还可行，但从长期看，

黄事会与总经理以及企业员工存在利益冲突不可防止，因此调整股本构造已势在必行。

分析规定；

1、南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？

从案例中可以生动地看出，不一样的人力资源管理方式，它产生的威力是不一样样的。南远企业在人力资源管理

上的经验表目前：

（1）建立了与企业战略相适应的人力资源战略。如配合企业的低成本战略，优化管理队伍。

（2）人力资源管理是一种系统工程，波及方方面面，不是变化某一种方面就能处理问题。如该企业通过企业流程

再造，信息化建设来推感人力资源管理的变革；通过培训、企业文化的塑造来到达组织目的。这些方面的经验，也正

是我们有些企业需要借鉴的地方。

2、请问你怎样处理企业流程再造、组织构造调整与人力资源管理的关系？

企业在发展的过程中，伴随内外环境的变化，有时必然会进行流程再造和组织构造的调整，这些调整既是人力资

源管理的一种环节，更是人力资源管理变革的开端。在平常工作中，常常出现的某些人力资源管理上的困惑，有些就

是由于人们不清晰更源在组织构造等方面。他们两者的关系，可以认为是一中体用的关系。

第一模块.企业人力资源规划•案例分析

案例7：背景综述：

马格纳国际企业是北美10大汽车配件制造厂之一。这家加拿大企业生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什

么均有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力争保持企业一

种松散的构造，并予以各单位管理者充足的自主权。在80年代中期，该企业拥有I万多名员工，年销售额近10亿加

元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一种工厂。马格纳企业的宗

旨是，使各单位都以自己的规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地贯彻到工厂经理身上。当某个

工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳企业不是扩大工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一种

新的企业。

这种构造在整个80年代运作得相称好。工厂经理们以靠近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅分

享自己工厂的盈利，并且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销

售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给企业带来了10亿美元的新债务。企业眼看着就要倒闭了。然而，

马格纳企业高层管理当局采用了措施，挽救了企业的命运。企业发售或关闭了二分之一的工厂，将收回的现金用于清

偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。到1992年，马格纳企业的销售额增长到20亿美元，盈利达0.81

亿美元。

分析规定：

1、请你描绘马格纳国际企业在1985年和1992年的组织构造？

马格纳企业在1985年的组织构造，其重要特点：就是采用的分部型组织构造。各个单位一般都是自治的，由分部

经理对全面绩效负责，同步拥有充足的战略和运行决策的权利。总部为各分部提供支援服务。这种组织构造比较灵活,

使总部人员挣脱了关注平常运行详细事务的承担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源反复

配置等缺陷。因而该企业1992年进行了组织构造的部分调整，重要就是加强了高层管理当局对各分部的战略控制，克

服了各分部小而全，重视眼前和局部利益的缺陷，从而适应了环境的变化，获得了很好的效果。

2、马格纳企业不是唯一的一家对其组织构造进行了变更的企业。尚有许多企业，甚至包括国际商用机器企业这样

的大企业，也正在放弃官僚行政机构而创设构造松散的、独立的企业单位。这是为何？

多种企业进行组织构造调整的原因在于：

（1）我们目前所处的时代是一种变化的时代，信息的时代，唯一不变的就是变化。企业的关键竞争力就是适应环

境的不停变化。

（2）环境的迅速变化，规定企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而老式的官僚组织构造对环境的反应

能力较慢，而事业部构造或团体组织的适应和反应能要强的多。因此人们在组织构造的调整时，较多的采用这种形式。

3、请问组织构造的类型及其对应的人力资源措施?

任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目的，组织都会根据内外条件的规定，采月对应的组织构造。

常用的组织构造类型有：

直线职能构造、事业部构造、矩阵机构、网络构造、委员构造等。

不i样的组织构造，规定采用人力资源措施也不i样。如直线职能制，就规定所用的员工术业有专攻，组织的控

制多：而矩阵构造等，就规定所用的员工不停要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。

第一模块.企业人力资源规划-案例分析

案例8：背景综述：

某市对外经济贸易委员会（如下简称外经贸委）是一种处级的政府机关，行政上从属市人民政府，业务上从属该

省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。外经贸部委机关共120人，其中在岗工作人员约80

人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人,正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科

（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理

科等6个业务科。下属有2（）家国营法出口企业及几家提供配套服务的企业，行政上受外经贸委直接领导，这些企业

独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些企业构成了该市外经贸系统.

整个系统的关键领导层是外经贸党委（7人），设书记I人（由外经贸委主任担任），副书记1人（主管政工副主

任担任），其他分别由此外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

外经贸委的管理方式是经典的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理在行

政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外部和内部相

结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现：其工作目的是依法行政，管理好机关员工及下属企业。

机关的组织构造按职能划分为16个科室，各科室根据不一样的分工完毕不一样的工作：不一样科室内部的工作人

员根据“岗位责任制“，有不一样的岗位、任务、职责和权限；不一样的人员又融予不一样的职级，分为主任、副主任、

科长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不一样的职级享有不一样的待遇、行使不一样的权力和承担

不一样的责任。

各个科室在主任的领导下，根据不一样的分工完毕各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完毕总体工作任务。

为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提高管理水平，党委领导决定由人事部门对所有职位进行

一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。

关键事件技术是一种半构造性的工作分析措施。该措施的操作基本环节如下：

首先搜集职务行为的多种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效尤其

好或尤其差的特性。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其他手段，从任职者、同事、此前的任

职者、上级或者他人那里搜集。

第二步，由专家评估这些事件与否真的就是好、或坏的行为，由于有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反

过来也同样。

第三步，由3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不一样的维度之间的直要性是不一样的。

第四步，由此外3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的成果与第三步中的成果进行比较。对于那些

不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最终对分析提炼、划分类别的成果进行列表，从而得出一幅职务基本

特性的总体画面。

需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别确实定，或者说是维度确实定。要根据不一样的维度来确定事件。

该措施是工作分析的一种极好的补充措施，由于实际发生的关键事件可以用于后来的工作，例如进行绩效评估和

培训。该措施的最大缺陷在于其重视最佳和最坏的行为而忽视平常行为，因而，不能仅仅采用此种措施进行工作分析。

分析规定：

1、工作分析中，怎样应用关键事件技术法？

关键事件法最早是在通用汽车企业使用的一种措施，它是工作分析的一种补充措施，一般不好独立使用，需要结

合访谈法和问卷调查等措施进行，否则对工作的认识等不够全面。

2、关键事件技术的优缺陷是什么？

该措施的缺陷在于关注经典事件，而忽视平常行为；规定管理者定期记录关键事件，工作承担过重并且耗时。长

处在于它对绩效考核和培训有很大协助3

第一模块.企业人力资源规划•案例分析

案例9：背景综述：

长和纺织企业是一家位于华中的国营企业，它创于一九五八年，其重要产品为棉被，生产方式以手工生产为主，

产品品质技术含量低，也就是需要依托人力生产方式，因此厂内员工人数多，伴随数年来的成长与发展，持续四年利

润超过百万元，工厂人数达五千一百人，其中在生产线上的操作人员就到达四千五百人，占全厂人数88.23%,此外管

理行政部门的人员为三百多人，以及管理人员一百多人。

平R生产棉被都只需一班制，从早上八点上班到晚上五点下班，生产足够应付市场的销售量.然而一到旺季，从

秋天十一月份开始，一直到隔年三月份为止，棉被的需求量是平常日的三倍，需要全厂员工加班至晚上十点，所有员

工都努力加班，机器全开可勉强应付。但企业高层人员估计，每到旺季因生产局限性额，至少跑掉三成的顾客。

相对地，在淡季时，由于销售量局限性，导致许多产能闲置，许多员工呆在厂房无事可做，只好品茗聊天看小说,

非常悠闲，这与旺季时期产生很大对比，但员工早已经习认为常。

由于淡旺季市场需求差异大，企业高层指示在下一年度要做好市场预测，从过去十年经验看来，大体得到一种结

论，就是旺季是淡季的三倍。倘若在旺季时执行三班制可以满足需求，而生产线上员工的需求景则需要再增长两倍。

筹划规定：

假如您目前担任该企业的人力资源部经理，于是总经理请您到他的办公室去，跟您阐明这个问题，并且但愿您分

析问题所在，并筹划一种人力资源规划方案来改善因季节影响销量所产生的企业人力不均衡问题。

因季节的变动和企业内部僵化的人力资源规划，导致人力资源不均衡问题。淡季太多人力资源的闲置，而到

旺季则有人力资源严重局限性的状况，应当适度调整人力资源分派，以达人力资源与产能均衡，才能到达生产均

衡的目的。

项目筹划：（若提出其他可行的方案，也可参照给分）

1、人力资源供需状况

旺季：劳力短缺I）>s

淡季：劳力过剩D<S

2、淡季：劳力过剩D<S

实行弹性休假，减少生产工时，运用上班时间进行教育训练与加强车间机器保养。

3、旺季：劳力短缺D>S

外部招募临时工或协议工（需要规划出能执行三班制的人力）内部调整，派其他部门人员过来支持，以及延长T

时等。

第一模块,企业人力资源规划■案例分析

案例10：背景综述：

辛西亚是得克计算机企业新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学士学位，对于她第一

种工作显得十分兴奋，很想在工作中发挥所学。安吉拉是辛西亚的直属主管，也是得克计算机的人力资源主管，辛西

亚的重要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作阐明书和工作规范。

得克计算机座落于苏州的工业园区，还是一种中大型企业，是电子设备的制造领导者，是微电脑及电子计算器的

重要竞争对象，同步也是大型企业微电脑处理机的领导厂商。这几年来企业成长迅速，重要是由于得克计算机有先进

的科技技术增长产能、有积进的行销方略及良好的产品服务声誉。不过成长的迅速导致人力资源在制定正式的工作活

动及薪资酬劳方略上产生相称大的压力，

辛西亚，才加入企业二个月，就要帮得克计算机制定工作阐明书和工作规范，安吉拉估计可在八个月内完毕。安

吉拉告诉她要负起整个项目的责任，同步她可以自主地与员工及主管人员面谈。尽管安吉拉将项目的压力交下来，辛

西亚意识到安吉拉尚有其他项目负责,她也许没有太多的时间放在工作分析这件项目上,辛西亚就把这件事当成对个

人的一种挑战一证明自己。

安吉拉给每一位主管人员一张备忘录，告诉他们辛西亚负责完毕他们所主管的每一种职位的工作分析，并规定他

们尽全力配合。之后，辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。她认为从主管人员那里是得到工作阐明书和工作规范的

最佳来源，于是她参照她的人事教科书中的工作阐明书的范例来制定一种相似的表格；接着搜集资料，辛西亚决定每

一种职位至少面谈一位员工。

三星期过后，辛西亚变得很失望，在二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎穴太乐意与她合作，

有时不参与会议，辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。

在与少数员工面谈之后，辛西亚开始紧张她所得到的信息的品质，由「有些员工予以的信息产生冲突，员工认为他们

在工作上有更多的责任、要运用更多的技能，这些都比主管人员所说的多。虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指

定的期限内提交成果汇报。

在第八周末的几种夜晚之后，辛西亚骄傲地将工作阐明书和工作规范提交给安吉拉，虽有某些障碍，不过辛西亚

相信她己到达项目的重要日的。安吉拉又给了辛西亚其他项目，数星期之后辛西亚几乎己忘了工作闽明书和工作规范,

安吉拉找了辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不一样意见。

分析规定：

1、辛西亚对每一种职位约谈一位员工的方略，对吗？

辛西亚对每一种职位约谈一位员工的方略是不对的。访谈一般与任职者及其主管们一道进行。与任职者的面谈倾

向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上。亦即，访谈者规定任职者描述他们做什么、怎样做以及他们完毕其工作所

处的条件。主管的经典作用是评审和证明任职者回答的精确性，并提供波及任务重要性、所期望的绩效水平、新工人

的培训需要和工人的必要条件的深入信息。

由于访谈法将花费大量时间，尤其分析员必须与多种人面谈时。假如时间限制是一种问题，那么最佳的选择是进

行小组面谈，在这种访谈中，可同步访谈好几位有关专家。

2、为何主管人员不乐意和辛西亚合作？

主:管人员不乐意和辛西亚合作的重要原因

1）工作分析的准备不充足，也许是辛西亚未能将制作工作阐明书及工作规范的真正目的与用途，对主管人员阐明。

2）缺乏高层主管的支持，故主管人员配合意愿低落。

3）主管人员也许认为工作分析，是一项针对工作所花费的时间及人力合理化，所进行的一种分析，假如老诚实实地

据实回答，说不定会使该单位后来被裁员或额外增长工作内容。

4）主管人员也许认为这项工作并不重:要，其平常生产线上的工作已经让他们应付不暇了，不也许有时间挥霍在这项

无关紧要的工作上。

3、基于关怀工作分析汇报的品质，辛西亚变化了她的措施吗？

对于关怀工作分析汇报的品质，辛西亚没有变化她的措施，虽有冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提

交成果汇报，由于辛西亚没有认识到工作分析的极端重要性。

第一模块.招聘与配置.项目筹划

案例1：背景综述：

天龙企业被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已经有数年历史。通讯器材与半导体是天龙企业的两大

支柱。移动电话有高达40%的市场拥有率。此外，在电话互换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极

高的声誉。

天龙企业在招聘时非常重视个人素质：看这个人有无发展意识，既要发展自己，同步也必须发展他人。由于员工

在天龙企业发展到某一阶段，他就有发展他人的义务。

天龙企业在招聘时，从他此前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不

乐意学习，从书本还是从实践中学习，理解他的团体精神，以及这个人与否能适应变化和对的地看待这个变化。

天龙企业在天津的生产厂重要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试

来录取人。通过考试，天龙企业已经录取了上万人。天龙企业有原则的试题库，每次考试的试题都不一样样。通过对

招聘进来的员工的考核，天龙企业觉得考试成绩非常精确地反应了应聘者的素质。

和所有外企同样，天龙企业对英语有同样的规定，由于作为一种全球企业，天龙企业但愿员工的交谈不让人误解，

自己的想法也能让人对的理解。天龙企业对招进的员工有深入提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一

学习，让员工理解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙企业在天津有一种语言室，是专门用来提高员工的英语能力

的。

天龙企业非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙企业招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。天龙企业认为,

从长远来看，应届大学生是生力军，他们有诸多长处。这几年，天龙企业招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%

—20%,重要原因是应届大学生流失严重，有诸多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙企业虽然用应届大学生的比

例有所下降，不过长远的目的是应届大学生毕业生人数到达占总招聘人数的50%。

筹划规定：

1、人力资源方略必须与企业长远目的相配合，假如你是天龙企业人力资源部主管，总经理请你负责筹划一种校园

招聘活动，但愿提高校园招聘的效率，实现企业长远的目的50%,请问你将怎样筹划校园招聘？

天龙企业认为大学应届毕业生是生力军，有诸多长处，但愿招聘II勺应届大学生人数能到达占总招聘人数的50%。

不过，这几年，由于诸多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙企业的应届毕业大学生下降，只占总招聘人

数的10%〜20%,不过以长远的目的，总经理规定到达50%。因此必须筹划一种有效率的校园招聘活动，才能到达

校园招聘重要目的：（1）寻找并筛选出最优秀且适合的候选人；（2）将他们吸引到天龙企业工作；（3）将人才留住。

校园招聘活动筹划，可以从下列几种方面进行工作：

1、进行招聘分析

在进入招聘活动之前，首先应当做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。

2、准备职位申请书

对新职位的每一项规定都要被论述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。

3、挑选学校并制定招聘口程表。挑选学校要考虑下列几点：

（1）要考虑学校的专业设置和其名声。

（2）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增长招聘成本，并且，中请者也很也许不

乐意接受离家乡太远的地方的工作。

（3）过去企业在该学校进行校园招聘时的成功率，即企业在校园招聘中提供应应聘者的职位和被应聘者接受的

职位的比率。

4、进行筛选及面试

在校园招聘中，企业应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和专家交

谈，理解学生的状况以及搜集有关信息,挑选最佳的候选人参与现场面试。

5、对招聘人员进行能力培训

校园招聘人员必须在一种比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从

中鉴别出有助于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依托主观判断，因此

必须培训其判断力。

6、邀请优秀的候选人到企业进行现场访问

访问活动应当安排专人事先仔细筹划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里：同步，准

备有关的简介材料；在访问结束的时候，应当告诉被邀请者，什么时候可以得到与否录取的决定，让候选人更理解企

业，并感觉被尊重而对企业产生好印象

7、与学校教师和专家建立良好关系

与学校教师和专家建立良好关系，专家可在多种讲座和讲演中散布企业的信息，还可以简介学生到企业实习，安

排合作研究并直接简介优秀学生到企业工作，因专家较理解学生意图，可减少流动率。

2、通过你精心筹划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理但愿可以把他们留下来，规定你筹划留才项

目，防止导致企业人才流失的情形。

校园招聘后留才方略如下：

1、企业办理MBA课程培训。M企业为了留住人才，可将海外的MBA课程移到中国来，防止毕业生工作几年后想出

国严重流失人才。

2、提供在职进修途径，每年选派若干具有潜力的员工，以带职带薪身分，派至海外攻读硕士，在出发前并与之签

订协议，约定返国后至少必须服务之年限，违反约定者，应承担该段留学期间所有费用。

3、摒除以学历作为升迁之重要考虑的迷思，升迁应重视的是员工的能力、发展潜力、及过去工作绩效，反而学历

的高下并非是重要原因。此观念必须持续向员工宣导，并加以贯彻于企业升迁制度上。

4、做好离职管理：知己知彼、百战百胜，透过对拟离职的大学应届毕业生进行离职访谈，有助于理解其离职确实

实原因，究竟是那一种环境出了问题，是薪资不满意、无法认同企业文化、还是其他个人原因。唯有找出症结所在，

再对症下药，才能彻底处理问题。

第二模块,招聘与配置-项目筹划

案例2：背景综述：

A食品企业自创立以来即采用多角化经营方略，企业的用人方略首重品德，业绩稳健成长。1997年，大亿食品企

业制定了朝向“国际化'’的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中必经的途径，于是在1998年成立了负责国际

事业的专门机构，愈加广泛地寻找合作伙伴；

不过，首先企业没有充足的国际化经验；另一方面，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查成果显示，大多

数人员外派意愿不高，企业又面临“外派人才”的问题。

总经理深刻理解人才国际化是企业国际化成功的关键原因，而最大的瓶颈在于人才和经验，况且企业经营国际化,

管理上的狂杂度相对提高，而在企业国际化过程中，外派人员饰演着相称重要的角色；外派人员任用不妥，不仅对当

事人身心导致重创，对企业而言，也是相称庞大的成本支出与损失。

筹划规定：

1、假设你是该企业人力资源部的主管，总经理规定你负责确定外派人员选拔细则，作为企业甄选外派人员时应考

虑候选人的某些条件，保证从企业内部找到合适的外派人员，并培训成国际化人才，实现企业“国际化”的发展目的。

◎家人的支持

◎家眷故意愿居住国外派外的工作意愿

◎技术能力

专业知识及能力

◎管理能力

◎海外工作经验

◎对模糊状况的容忍度

◎富有弹性的行为

派外工作适应能力合适的

外派人员

◎强健的身体

派外生活适应能力

◎适应东道国的生活能力

◎眷属的适应力

◎知觉技巧与弹性

沟通能力

◎使用东道国语言的能力

◎人际技巧

建立关系能力

◎发展关系

2、人才国际化是企业国际化成功的关键原因，假如母企业无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士

请你向总经理提出不一样国籍人选（本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士）的优缺陷分析汇报。

答：

1）本国国籍人士长处：缺陷：

•维捷、便利组织的控制和协调•当地国人员晋升机会有限

•经理人可得到国际经验•适应当地国需花费很长时间

•由本国派出最佳的人担任工作•本国人也许强迫接受不合适的当地风格

•子企业能符合企业的H的和政策•对本国人及当地人的酬劳也许不一样

2）当地国国籍人士长处：

・没有语言或其他障碍缺陷：

•雇用成本减少，不需要丁作许可证•指挥中心不易控制和协调

•当地国人在职位时间较长，可持续改善管理•在子企业之外，当地国人生涯机会有限

•政府政策引导雇用当地国人•因雇用当地人，本国人不易得到海外经验

・当地国人可看见生涯潜力，提高工作士气

3）第三国国籍人士

长处：缺陷：

•薪奥、福利也许比本国人员低•当地国政府也许反对雇用第三国人

•第三国人员也许比本国人更理解当地国环境•在雇用后，第三国人也许会想回自己的国家

第二模块.招聘与配置•项目筹划

案例3：背景综述：

新巴克百货企业在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人构成的人力资源部门

米行使，这个人力资源部门负贡每个分店经理的雇用。当•种新店开张时，一位人力资源管理师出走到新店所在地为

其雇佣一名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇用必要人员的贡任。

一位人力资源管理师李勇近来为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人

员流动率达120%助理经理的职位己经换了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。李勇被派往广州市调查这个问

题。李勇问询并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了如下答复：“我做出的挑选是依托我个人对每个

求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们与否乐意在周末工作并且与否乐意加班。除此之外，我

并不是按事前确定的问题次序去发问，恰当地说，我竭力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求

职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们与否符合工作的最低资格，

然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者与否是个喜欢与他人一道

工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。”

然后李勇问关涛，他是怎样确定哪一位求职者可以被雇用的，关涛做了如下陈说：“求职者给我的第一印象是相称

重要的。一种人怎样简介自己、怎样开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的最终决策有某些影响。然而，

也许最具影响原因的是与求职者目光的接触，当与某个人FI光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一

次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要原因，最终，假如一种求职者得到雇用，他

必须对哈林斯企业感爱好，而不仅仅是为了一份工作。我的第•种问题是：，你为何想要为新巴克工作？'，我对那些已

懂得诸多新巴克事情的求职者印象很深,”李勇目前必须对关涛的雇用实践做出评价以确定它们与否是影响流动问题的

关键原因。

筹划规定：

1、假如你是李勇，请你为关涛筹划一种完整的面试过程。

一种科学的面试过程应当分为四个完整的阶段依次进行：

（■）面试前的准备阶段

面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细理解应聘者的资料，发现应聘•者的个性、

社会背景及对丁作的态度、与否有发展潜力等.

（二）正式面试阶段

采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，深入观测理解应聘者。此外，还应察言观色，亲密注意应聘者的行为

与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表

中发现的疑问，先易后难逐一提出，尽量发明友好自然的环境。

（三）结束面试阶段

面试结束前，面试考官确定问完了所有估计的问题之后，应当给应聘者一种机会，问询应聘者与否有问题要问，

与否要以补允或修正错误之处。不管录不录取，均应在友好的气氛中结束面试。

（四）面试评价阶段

面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。

2、有关怎样改善面试决策，你会向关涛提供哪些提议？

（一）面试目的要明确

1）在进行面试前，应考虑在下面的面试时间里，要到达川么目的？

2）要向应试者简介我们企业吗？

3）面试的重点与否放在考察技能水平上？

4）要不要向向应试者简介一下工作岗位的真实状况？

（二）应清晰合格者应具有的条件

对任何一种岗位来说，重要的是胜任工作的才能，这些才能指的是工作成功所必需的有关知识、技能、能力和动

力各范围。

（三）面试要有整体构造

应当事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。

（四）尽量防止让偏见影响面试

每一种面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信奉、好恶等与工作无关的

原因，会在一定程度影响他去对的挑选应聘者。

1）第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印

象对应聘者作出评价。

2）对比效应：即面试考官相对于前一种接受面试的应聘者来评目前正在接受面试的应聘者的倾向。

3）晕轮效应：从某一长处或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过度强调应聘者的不利原因，以致不能全面理解这

个人。

4）录取压力：为完毕招聘任务，不得不加速度，急于求成。

第二模块.招聘与配置-项目筹划

案例4：背景综述：

SAM企业是一家大型的跨国企业AM在上海投资建立的子企业，总部设在美国。该企业重要从事工业用机械制

造,AM在全球该行业中排名第一°

处在初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机

械工人等。人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了一种“精英计划其指导思想是招聘最优秀的人才为企业

服务，宇缺毋滥。目的是尽量缩短新聘职工与工作的熟悉、磨合期，为企业赶超对手争取时间。

人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证企业正常运作需要，又要

保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富

的经验。

总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。他们的思绪非常清晰，要在短短时间内招聃大量最优秀

的人才，就需要最大范围的公布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参与应聘。然后，通过科学的测试

过程，严格把关，保证最终所招聘人员的质量。

筹划规定：

1、企业指派你为SAM企业制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证企业正常运作需

要及人员的高质量，请你筹划详细的招聘流程环节。

完整的招聘流程环节应可分为下列十个环节进行•：

第一步：确定招聘的职位及人数。明确理解人力资源需求就可以理解这一次招聘的详细目的是什么，即需招收多

少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和规定是什么等，以此作为招聘活动的指导。

第二步：根据职务阐明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和原则。

第三步：确定招聃措施。需求的岗位，经职务分析后，根据劳动力的供应状况，

确定招聘的渠道。

第四步：人力资源部门开展招聘的宣传及其他准备工作。

第五步：应聘资料审查。①初审。应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步

筛选程序，重要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。②复审。符合任用条件及靠近任用条件的，再由人事主管

协同用人部门主管深入筛选，产生目的人选（基层员工可到初选为止）

第六步：面试级考试告知。

第七步：考试及面试。考试方式可依工作岗位的需要确定，-•般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。

第八步：对拟录取的候选人进行体检和背景调查。

第九步：录取决策并发出录取告知，企业的招聘作业从公布信息开始，每一种程序，在时间的安排上应力争加速,

有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象，招聘速度缓慢，过于简朴或过于啰嗦，往往会使好多人望而却步。

第十步：签订劳动协议。

2、SAM企业为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、酬劳等项劳感人事管

理职能，请你筹划工作岗位分析内容。

岗位描述的目的是要使岗位规定科学化、规范化，而制定岗位规范、工作阐明书等反应岗位规定的人事文献，是

为了更有效地实现企、业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、酬劳等项劳感人事管理职能。

工作岗位分析的重要内容：

1）闵位名称的分析。用简洁精确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。

2）岗位任务的分析。调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的环节、措施，使用的设备、器

具，以及加工影响的对象。

3）岗位职责的分析。分析的项目有：（1）资金，设备，仪器仪表，工具器皿，原料材料的使用、架管；（2）与他人的

分工、协作，安全生产：（3）完毕工作任务的数量、质量，以及劳动效率：（4）维护企业信誉，市场开发，产品设计，生

产工艺，质量检查，行政管理，政治思想，素质培养等等。

4）岗位关系的分析。一种岗位与另一种岗位具有何协作关系，协作的内容是什么？它受谁的监督、它又去监督、指

挥谁？这个岗位上下左右关系怎样？本岗位员工升降的方向、平调的路线怎样？

5）岗位劳动强度和劳动环境的分析,

6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

第二模块,招聘与配置-项目筹划

案例5：背景综述：

A企业是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位营业人员离职，通过了两个月终于补进一名营业人员。

该名营业人员姓周，在通过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户等训练后，终于可以出师作战了。

周姓营业员进入企业不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该企业李总经理设法从中鼓励，并派他接

受企业外的营业人员训练。不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。

在百般挽留无效后，A企业只好重新招募营业人员.

三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人

员所有工作的二分之一；于是在不得已的状况下，A企业只好再招募马姓营业员。再通过必要的训练后，马姓营业员

也到市场去推销。此时，此前一位营业员能完毕的事，目前却要两位营业员来完毕，成本倍增，李总经理无可奈何。

又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，本来是嫌总薪两个月的年终奖金太

少。事前没征兆，也没告知，也不办理移交。

其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就祈求离职他去，最多只服务五个月。

今年五月间，A企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。企业栽培营业人员三个月刚可以派上用

场，却又受到营业人员提出辞职的打击。今年后六个月，A企业发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只

好将一年营业人员招募、录取、安顿等费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。

筹划规定：

1、A企业请人力资源管理征询企业的你为其进行理解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出处理的措施。

营业人员离职也许是由于下述原因所致：

（1）未能找寻到适才适所的人

在一般人心目中，业务工作层次较低，一般是找不到工作者的最终选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作

的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会积极离职。

（2）员工未能得到合适的指导

当员工业绩到达某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多有关专业能力的课程让员工研习，提高其专业智能,

但真正导致业绩无法向上的问题关键，也许是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解c

（3）其他原因

企业制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。

处理营业人员离职之措施

（1）用人适才适所

在招募时，应当先思索一位成功的业务人员需具有什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反

应敏捷等。在招募过程中，面试者需具有辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅助工具（人格特责问卷）来协助

确认。

（2）适时给员工合适的指导

对于员工所遭遇的困难，应时时积极地问询及关怀，使员工感受到企业或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适

切的指导，透过面对面的实际沟通指导，瞭沟问题之关犍所在，协助员工处理问题，突破瓶颈。

（3）积极关怀员工，常常沟通。

主管应积极关怀员工，理解其对企业制度、薪资、福利、工作的见解，惟有双方持续的沟通，才能增进理解双方

对期望及需求上的差异，进而化解歧见，到达共识。

2、A企业请你依该企业员工服务期间不一样（提成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），筹划留才措施。

一种员工在企业内的生命周期，可提成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不一样步期由于员工面临的问题和需

求不一样，留人的措施也应当有所区别，

(1)引入阶段。

一种新进人员初来企业的头二三年，为员工的引入时期。这期间，通过训练的新人，对企业内部一切事物渐渐由

陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，探索出一套处理模式。

这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，假如任其自生自灭，很也许从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。

(2)成长阶段。

在这一阶段，由于员工在企业内已建立了某些特定的人际关系网络，刻工作职务也有相称程度的掌握，因此，是

最轻易施展才华、最有干劲的阶段。

对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排有关的技能训练课程，借以加深其专业程度。

(3)饱和阶段。

进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能予以适度的训练、调职或是晋

升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。

(4)衰落阶段。

企业人事主管如对处在衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长期下来将会影响企业的经营。

企业要合适地以福利等措施来疏导员工面临衰落期的问题。

第二模块,招聘与配置-案例分析

案例6：背景综述：

中塑集团是中国规模最大的塑化集出.董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聃

哲学”。中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开注销向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术

人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。在应聘人员中，有搞了儿卜年机

床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，尚有化工、物理、电器等专业的技术人员。

王大华专门从北京大学聘任来人力资源管理方面的专家构成招聘团，并由自己亲自主持招聘。随即，招聘团对应聘者

进行了笔试、口试等选拔测试。通过几轮剧烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才能。答辩中，原某化工企业的

高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改善产品的新设想。他说；目

前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位，我们要将他人的技术加以消化吸取，形成自主开发、独立设计、制造新产

品的能力，争取开创世界一流水平。一番话给招聘团员留下了深刻的印象，王大华快乐地说：“我在这里看到了人才流

动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊！最终通过多方面的考察和调查，包括该名工程师在内的一批人

才被集团高薪聘任。通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。新招聘的高级技术管理

人员到任很快，便与集团领导、技术人员、工人们亲密合作，开发出许多新产品，在亚洲市场的竞争中获得了优势，

使中塑集团迅速地成长壮大为国际著名的企业集团。

企业的兴衰人才是关键，因此大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法，他认为人才

往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最重要的是，自己企业