2025年企业管理案例分析全集含解答

管理学案例全套一有答案

1.安通企业的投资决策

安通企业是一家特种机械制造企业。该企业下设10个专业工厂，分布在全国10个省市，拥

有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60需以上技术管理人员，基本都

是学特种机械专业的。该企业所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市

场。

改革开放以来，安通企业的生产经营展现很好的局面，在机械行业普遍不景气的状况卜，该企

业仍保持各厂均有较饱和的产品。不过，进入90年代后来，国内市场开始展现供不小于求的

趋势。政府有关部门的负责人曾透露，假如三年不买安通企业的产品，仍可维持正常生产经

营。面对这样的新形势，安通企业领导持续召开两次会议，分析形势，研究对策。

第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通企业要保持良好的发展趋势，获得

稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于

饱和。假如不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更

多。我们应当对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说：改革开放以来，全企业的资金利润

率到达了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。不过目前产品单一，又出现供不小于求的

趋势，此后再保持这样的发展水平很难.目前，企业本部和各厂均有富裕资金和富余人员，应

当做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总企业和各厂的产品尤其是有一部分产品通

过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场FI前的需要，总企业和各厂的专业技术力

量很强，假如没有新产品持续不停开发出来，单靠既有老产品很难使本行业有较大发展，专业

人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通企业所面临的形势，大家都感到这

次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认

识愈加一至，这就是总企业要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，

我们应当充足运用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要勇于进入机械行业

外的产品。目前，国家不是倡导发展第三产业吗，我们应当运用国家的优惠政策，开展多种经

营，获得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通企业的产品虽然通过引进国外先进技

术，已经升级换代，不过和国际先进水平比尚有相称差距。我们目前应当充足运用技术力量和

资金，深入引进技术，开发新产品，为国内市场作某些储备，以适应未来市场的需要，同步争

取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为：安通企业必须发展，不能停滞不

前。大家认为，安通企业是一种专业化很强的企业，虽然目前主产品是供不小于求的趋势，但

目前尤其是未来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，不过单靠这个主业要想过得

富裕是不行的，要不停地开辟新的经营领域，开展多种经管。基于这样的认识，安通企业提出

了适应市场的新的经营战略：''一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界〃。

两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究

自己此后的发展方向和目的。这时，安通企业听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在

建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利

润率可达25%以上，4年就可所有收回投资，是一种投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个

年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20彩，目前煤炭正

供不应求，市场前景也是很可观的。

听到这两条信息后，总企业派出两队人马分别到山东省和辽宁省理解状况。几天后，两队人马

回到总部，证明了两条信息是真实可靠的，并且经营者都是国营单位，投资前景看好、并写了

向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示汇报。请示汇报很快批了下来，资金迅速

划了过去。由于有了这笔定金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于次年开始营业，饭店

开始营业后来，安通企业的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也

上档次。到第三年的年终，传来消息，山东省饭店整年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万

元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿邪是小亏，没有利润可分。安通企业

对此感到很棘手，一下子拿不出有效方略。

1.安通企业的投资决策与否对的？假如存在问题，重要问题是什么？

2.安通企业应对饭店和煤矿采用什么样对策？

参照答案：根据SWOT分析，安通企业具有良好的内部资源条件，（人、财、物）优势明显，但

产品单一，供不小于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思绪是对

的的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充足。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不

具有一定优势。投产后，乂缺乏必要监控和指导，以致导致经营不善和亏损。对策（1）对两个

项H进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏

为盈（2）运用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。

3.洋厂长施密特

河南汽轮机厂为「深入提而企业管理水平，给国家多做奉献，大胆解放思想，经省里有关领导

部门问意，从德国退休企业家协会聘任了63岁的管理专家、退休附曾任德国同类企业总经理

的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士

的关注。有关汽轮机厂先送管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。

省里领导定期会见这样洋厂长，问询工作进展状况，及时办调处理施密特先生提出的某些与宏

观环境有关的问题。连中央某些领导同志对此也颇为关怀，几次会见过施密先生，征询他对经

济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国企业里那么得心应

手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎到达废寝忘食的程度，

在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的协议期满，施容特先生留下了几十万字的治厂经验

和提议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，辞别了河南汽轮机厂，

踏上了归程。

洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点.可以说，从聘任一开

始就存在着不一样见解碍于情面及老式习俗，过去在公开场所下都是颂扬褒奖的言词，并且

在欢送施密特的典礼上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己拜别，分歧逐渐公

开，有些观点截然不一样，各持己见，各陈理由，并且波及到某些更深层次的问题。中央有关

部门的一位领导同志提议我们整顿一下这方面的材料，供有关方面参照。为此，我们走访了河

南汽轮机厂及有关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不一样层次的职工对施密特厂长

的评价，同步查阅了许多淡料。现将两种最不一•样的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部

门的同志们分析参照，但愿从中能得出某些有益的结论，及此后的国际智力引进工作能获得较

大的实效。

持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在某些人讲的

那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目的，但毕竟付出了巨大努力，并且

在企业内部管理上获得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给

他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌，但按德国的原则衡量，几乎是半义务性的服务。况

且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一种

月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的酬劳。他来厂后推

行的''三扳斧〃可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都

是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于处理又不易处理的难题。河南省经委整顿出一本厚

达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序

言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应当学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他

严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时

时到处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和简介，足以得出这样的结论：施密特是一位很值

得我们尊敬和学习的好老头。

持否认意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的重要标志是业

绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主〃这个

准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面规定更高某些，由广毕竟是花了远远高于我

国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的奉献。实际上也确有这样成功的外国专

家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。

他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并运用切尔在国际享有

的钢琴制作专家的著名席，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了很好的经济效益。因此，虽然

在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但大家都觉得限值，认为引进专家--开发新声品

--开拓国际市场这条路走得很对头。不过，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确

提出三大任职目的：一是在不增长设备、资金和人员的前混下，把产量提高25%；二是汽轮机

质量到达世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两

年前下降了13%：质量--在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结

论是''产品达不到优质原则〃：至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机

器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，并且在德国任职期间，他的业绩也确属上

乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的：可是权威部门一再表态，明确支持

他硬行贯彻。职工群众包括相称一部分厂级及中层干部气不顺，因此导致r越搞越糟的客观成

果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。

当我们在综合整顿这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，很快前又被

请到了山西。《消息快报》是这样报道的：66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车

于次日上午9点抵达太原，午饭后没有休息立即直往工作地点。他来到省级先进企业山西内

燃机厂后，不顾旅途疲劳，当日就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采

用的''三件宝〃精神：手电筒、磁铁棒利放大镜。他用手电筒在每一种不显眼的地方寻找、'蛛丝

马迹〃，发现没有到达文明生产规定的地方，并当即严厉指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒

去，发现沾有铁屑就要''大做文章〃：他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸规定的

产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条

中肯意见，把这个省级先走企业搞得''翻江倒海，人人自危。”

消息传到河南，持肯定意尢者深入找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。

而持否认意见者则叹息说：、、假如这样管下去，也许两年后来省级先进的牌子就要被搞下来

了。〃没有卷入争议的人既对施密特先生•的事业心、热情和干劲表达敬佩，又紧张事与愿违的

结局将再一次出现。

问题：请谈你对这位、'洋〃厂长的评价。

参照答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任

期中没有完毕预期目的，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家按照领导=$（领导者、

被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环

境。施密特先生的失误是由于他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻理解，他所

提出的''三件宝〃的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中

国地区的领导人，有应当由此获得教训，学会运用管理的权变理论。

3裁员问题的冲突

刘明是某机械设备有限企业的总经理。该企业上六个月出现亏损，年终又要还清一大笔银

行贷款，在实行了两个月的节省计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘

录。备忘录规定各部门各工厂严格控制经费支出，淘汰百分之十的员工，裁员名单在一周内

交总经理。并且规定全企业下六个月一律不招新员工，既有员工暂停加薪。该企业阀门「的

厂长王超看到备忘录后，匆匆找到总经理问询：”这份备忘录不合用于我们厂吧”总经理回

答，”你们也包括在内。假如我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊状况处

理，正象上两个月发生的同样，企业的计划怎样实现？我这次要采用强制性行动，以保证缩

减开支计划的成功。”王超辩解道：”可是我们厂完毕的销售额超过预期的百分之五，利润也

到达指标。我们的协议订货量很大，需要增长销售人员和扩大生产能力，只有这样才能深入

为企业增长收入。为了企业的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，

这才公平。”刘明则说：“我懂得你过去的成绩不错。不过，你要懂得每一位厂长或经理

都会对我讲同样的话，作同样的保证。目前，每个单位必须为企业的目的奉献一份力量，

不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益很好，但你要认识到，这是和企业其他单位提供

资源及亲密的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。因此，我不想

太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真亥去祈求管理专家来给她某些指点和

协助了。有人告诉她，当地一所大学有一位管理学专家赵博士，对小型企业的经营管理经验丰

富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，虽然付一笔征询费也心

甘情愿。假如你就是赵博士，根据案例所提供的状况，试分析''叶萍服装店〃目前的经营究竟

出了什么问题以及原因何在？

目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户规定的问题.由于到1986年

春，服装店的订货额又增长了150%后，业务的不停发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并

没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了“有人磨洋工”的反应。而这只是众多管理不

力的体现之一，尚有诸如员工反应的设备老化，库存供应等等问题。出现这些原因最终归结广

小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自己的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购

还要负贡售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问

题.

5.美国银行企业的组织构造调整

??从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国

各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不停增强的竞争，以及迅猛发

展的技术进步，都迫使各家银行变化经营战略，以实现利润和增长的双重目的。由于剧烈竞争

的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通史简朴地增长一笔存款或贷款而提

高；其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，由于低质的贷款正变成坏

帐，使贷款损失猛增。某些银行并没有及。时地意识到，为获利性地展开竞争、防止破产，它

们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼「总利润，而不能简朴

地看贷款额的增长幅度。??这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要

变得更少集权，愈加关注顾客需要，并且应与市场保持更紧密的联络：必须确定出能获利的产

品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。？？

成果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型构造转变成按顾客类型和需要进

行组织的事业部型体制。这些银行中很大•部分都由总经理（即与职能经理相对应的''总经理〃）

来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群为提供服务的销售和营业人员。这些

经理目前要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将在他们的个人收入上得到反应。确定

了向事业部型和顾客驱动型构造转变的目的后来，各银行的领导者们便着手考虑怎样变革组织

构造，以便将也许发生的混乱减少到最低程度，同步又能获得各类群体员工的大力支持。由于

所确定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，

因此，成功的组织变革就必须考虑采用某些对策和措施来克服阻力，使企业的员工理解自己应

当为变革作些什么，并置身于这一变革行列中，推进变革的顺利实行。？？？？银行业的许多领

导者都认为，他们所波及的组织变革问题需要自己投入尽量多的时间。问题是如此重要，使得

银行业的领导者们必须采用一种教育的方略，增进高层管理人员和一般员工都充足认识干扰企

业运行的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的也许。而这种教育和认识

自然地会引导企业采用参与的变革方略。？？有曲银行还聘任了外部顾问担任他们的变革推

感人。这些顾问人员在仔细审杳变革计划时;常会问及高层管理人员某些平时难得考虑到的问

题。顾问人员的''局外者〃身份，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相称紧要的平常

琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。此外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力

中，以及他们自身在该领域的专家权力中，获得某种权威来推进变革的进程。？？在许多银

行企业中，高层管理人员一般要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在

哪些领域开展经营，怎样照此规定设置组织构造，以及怎洋在企业中尽快、尽量有效地推进所

需要的组织变革等等问题。??两年后来，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方

针、经营领域、经营成功的关键原因以及未来需要采用的行动方案等都获得了较为全面的理

解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在鼓励之下去推行组织构造、管理系统和管理风格

等方面所需的变革。？？采用教育和鼓励参与方略的银行领导者们发现，这些变革发动方式

不仅有助于产生更好的决策，同步也有助于顺利地执行这些决策。由于投身其中的人们，都对

竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运行能力等有了更好的理解・。企业一旦作出了变革的

决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经

得到良好的鼓励去做所需要做的事情。？？尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已到达共

识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工变化其态

度和行为并不轻易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，亲密沟通、仔细调整作业流程及

建立起有效的鼓励机制，这些手段就变得日益重要了。??文化是许多银行变革中的一种最

大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的白的是为了更好地生活，他们工作

的时间只能严格地从早上9点到下午5点。解雇，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。

参照答案：组织变革的成功不仅依赖于对的的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革

过程的一种卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是极为重要并且是非常必要的，但

它绝对不是轻而易举的事情。

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6.康涅狄格互助保险企业的苏？雷诺兹

苏？雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，

她每年暑假都在康涅狄格互助保险企业打工，弥补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里

做过许多不一样类型的工作。FI前，她已接受该企业的邀请，毕业后将加入互助保险企业，成

为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险企业是一家大型保险企业，仅苏所在的总部就有

5000多人。企业奉行员工的个人开发，这已成为企业的经营哲学，企业自上而下都对员工十

分信任。苏将要承担的工作规定她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训并且具有

高度的程序化，但员工的责任感卜分重要，由于更换告知要先送到原保险单所在处，要列表显

示保险费用与原则表格中的任何变化：假如某份保险单因无更换告知的答爱而将取消，还需要

告知销售部。苏工作的群体组员所有是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其

中大部分人是高中学历，此前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美

元。苏将接替梅贝尔？芬彻的职位。梅贝尔为互助保险企业工作了37年，并在保P佥单更换部

做了的主管工作，目前她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉

她的工作风格，并认识大多数群体组员。她估计除了丽莲?兰兹之外，其他将成为她下属的组

员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10数年。并且，作为一位

''老大太〃，她在员工群体中很有分量。苏断定，假如她的工作得不到丽莲的支持，将会十分

困难。苏决心以对的的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思索：一名有效的领导者

应具有什么样的素质？

问题：影响苏成功地成为领导者的关键原因是什么？为了办助苏显得和控制丽莲，你有何提

议？

试题答案根据评分原则，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判

断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，

因此，应考虑运用领导的理论F以合适的解释。

参照答题要点：苏的特点是：有很好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经

验。因而在委任为主管后来，其关键是怎样积累领导经验：干出成果，树立威信。丽莲明显有

非正式组织领袖的特性，因此，苏在工作初期应尊重丽莲：积极地与之搞好关系。然后，可考

虑用处理非正式组织的措施处理此事。

7.唐（TANG）氏玩具企业

''我但愿我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。〃萨玛德？阿瑞夫说。他是唐

氏玩具企业市场营销部副总裁。他说：''我们中的每一种人，无论职位高下，被雇用是但愿成

为一名专业的合理化主义者。我但愿我们所有的人不仅懂得自己在做什么和为何做，并且懂得

他们的决策是对的的。我懂得有人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出二分之一以上对

的的决策。不过，这对于我来说还不够。我同意偶尔犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情

超过了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。“

广告部经理约翰？李说：''阿瑞夫，我同意你的见解，并且我总是努力实现合理的和合乎

逻辑的决策。不过你乐意协助我解释一下什么是'合理的行动，吗？

问题：假如约翰？李说没有措施能使他自己实现完全合理化，你对此有何提议？

??根据决策理论，完全合理的决策是少见的，倡导的是满意的决策。但作为一名高级主管，

阿瑞夫的规定也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应懂得，作

为一名高级主管，他应努力地按科学决策的措施和程序作好决策，保证决策工作尽量地完美。

可合适简介科学决策的程序，协助李进行决策。

8、海尔的崛起

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起

来的国家特大型企业。通过短短的时间，海尔集团从一种亏空147万元的集体小厂迅速成长

为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第•品牌，到1999年海尔产品包括58大

门类9200多种品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999

年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首

批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建

设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。如下就是海尔文化的详细体现：

A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这样热的天气里

走动。一次，因运送企业驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来

不影响I：作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限企业零部件经理丹先生不这样认为，他

说：当日的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日玄完毕的工作往后拖呢？于是丹先生

冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B.金昌顺目前工作为何这样"顺"?

金昌顺通过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当”海尔焊接大王”。光想当不

行，更要平日好好练。怎么个练法？由于心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比

赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能

力的提高均有一种过程，不要心急，工作效果假如日事日半，日清日高，每天提高1带，长期

坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动/金昌顺。从此后，他苦练基本功，工

余时间寻来些废旧的切割管子，每天晚上进行练习。同事们说：”发现废旧管子就给小金，他

这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术每天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰

箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺持续三次夺得焊接明星，并受到企业的嘉奖。

C.这位员工的上级应负责什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总企业公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，

导致洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的一般员工承担了她所

应当承担的工作责任，不过，从这位员工身上所反应出的质保体系上存在问题一怎样防止漏

检的不合格品流入市场，这一责任也应当像处理这位员工这样落到实处，找到负责人。这位员

工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总企业的产品开箱合格率和

社会返修与第一名牌的规定尚有很大的差距，这一切决不是这位员工一种人有能力导致的，体

系上的漏洞使这位员工？偶尔行为“变成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更应当承担责

任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。艰据80/20原则，这位员工的上级

一原洗衣机有限总企业分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。

问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化

包括企业理念和详细体现两大部分，这两大部分友好地贯沏到海尔集团各个分支机构和各个部

门的经营、管理工作中，卜四年来，不停积累不停丰富，形成了许多实用的新的理念及思绪。

企'也理念即思绪是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓

越；海尔作风：迅速反应，立即行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又详细体

现为具有海尔特性的企业经营方略和多种规范制度等。

9庄妈妈〃和她的净菜青年服务社

''庄妈妈〃原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。1996年下岗，面对挫折，自强不息，带

领四个人，借款3万元，开办了''庄妈妈〃净菜社，开辟了上海服务行业的一种新行当，作为

普一般通女工的庄卫红，文化程度不高，有无管理经验，只能从简朴的行业做起。1996年5

月16日，庄卫红净菜青年服务社正式开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收

10元服务费。净菜社的口号是、'以妈妈的精神为客户服务”。开张后很快，上海媒体竞相报道

了庄卫红创业的通过，并亲切地称其为''庄妈妈〃。就在当年终，她被评为''上海十大杰出青

年〃，''中国青年五四奖章获得者〃。当时的庄妈妈顿时被包围在鲜花和闪光定中间，作为下岗

再就业的典范。庄妈妈会谈缠身，应酬不停的同步，还在社会方方面面的支持下，迅速将净菜

社的规模做大。净菜社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时间内，她就得到

多种社会扶植资金70多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。一时间，连庄卫红自己也觉

得，除不失时机地做大''蛋糕〃之外，净菜社几乎没有别的选择。首先是机构，迅速膨胀，员

工从4个增长到70多人，在深入，发展到100多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长，她

的丈夫出来当副手，并在净菜社建立了财务、记录、生产一部、生产二部，办公室，运货，仓

库，采购等部门。光是办公室就有5名组员。不过净菜社的经营状况却并不理想，自开业以

来从未曾盈利，最佳的月份每月营业额可达20万元，一般月份平均不过10万余元，100余

名员工•靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，

光车费每年有要花去20多万元。这样算来，至少的月份也要亏损4000元。开业四年来，已

经负债达100多万元。在这种状况下，许多员工不停流失。净菜社的员工又从100余人锐减

到4人。当8月1日，庄妈妈的净菜社银钱房租近10万元被迫关门。9月1日，当记者在

上海静安区石门一路一条一般的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘攘，如今已是人去

楼空，门健里夹着一张电话费催账单和几封邮件。透过门堆往里喉，屋里只有一辆自行¥和几

种菜盆。据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫红闭门不出，一直没有再来过。

短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议论。一位熟悉庄妈妈发展历程

的人士说：''庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的。〃尽管如此，人们还是赞

扬庄卫红的创业精神，为她的失败深深惋惜。有人从经营管理上和个人素质上协助她寻求原因

和出筹划策，而庄卫红本人也说：''我在社会上下岗这样数年，政府对我创业如此关怀，我很

想回报社会，不过当了老伴后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大的错误就是只想处理就

业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的，一种行业能否在市

场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。〃

问题：1.庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？

2.请分析''庄妈妈〃净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？

参照答案：净菜社之因此得到社会的关注和重视，在于庄丑红等人自强不息的创业精神。下岗

工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的原因的考虑，有重要的实际意义。但人们却

忽视了作为企业，经营与否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。

庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的状况下盲目扩

张，入不敷出，严重亏损，最终破产。

庄卫红失败的深层次原因是：（1）缺乏企业家必要的素（2）家族式的管理（3）急于求成，

缺乏对经营环境的认识（4）社会环境原因：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的

支持，引导和扶植

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10.阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达

斯是德国的一家企业，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会

上，田径赛中有82+的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮

绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样

化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯企业感到吃惊。一瞬间成百万此前不好运

动的人们对体育锻炼产生了爱好。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年

有2500万一3000万美国人加入了慢跑运动，尚有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如

此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家

企业比其他更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员开办的耐

克企业，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中初次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松

运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的''夹心饼干鞋底〃方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上发售

的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的迅速膨胀，使耐克企业1976年的

销售额到达1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克企业的销售额飞速上

升。今天，耐克企业的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的

26%的份额。

耐克企业的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改善；二是风格式样的多样化。企业有将

近100名雇员从事研究和开发工作。它的某些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，

对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改善的鞋和材料的不停的试验和研究。

在营销中，耐克企业为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了多种各样的运动员，并向消费

者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动到达高峰时，阿迪达斯已成了市场中的''落伍者〃。竞争对手推

出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其池运动市场。例如，耐克企业的产品

已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的

市场份额降到了可怜的4机

请采用一种有效的分析措施来阐明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达

斯今天所能采用的纠正措施？

参照答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在

当时条件下会带来如此严重的后果：

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（勇于在材料和技术上进行试验），而蔑

视组织环境的发展变化（消费者偏好引起对不一样功能鞋的承认），自动放弃了顺应市场发展

方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组

织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在

（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者一300个运动员试穿测验，以及

使用材料的不停大胆试验和研究）

机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起自身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年

代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管

理层进行战略调整。

90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优

势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。另

一方面，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息搜集和

分析工作。最终，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的

领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

11.中国工商银行的深入发展

中国工商银行是中国政府于1984年1月工LI建立的。它的初始资产、负债、资本、运

行设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一

开始的角色就被定位为“国有企业和集体企业运行资金贷款的重要来源”。并且被规定在国家

政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。

这些贷款利率低并且偿债状况不良。另•种困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的

一种固定的部分去购置政策性银行债券。

同步，工商银行还面临着多种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专

业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的迅速反应能力。

另一种方面的问题是储户正在向其他地方分散。首先是由于几次政策性的调息，是股市难

以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金

融业务方面的自由度较小。

此外工商银行也在面临越来越剧烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，

中国大概有20家国内银行，其中不仅包括某些100招的国有银行，并且包括某些股份制银

行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给I：

商等国有银行导致很大威胁。当然，作为中国国内第二大强行，工商银行也有其不可比拟的优

势，即它具有稳定性和与政府联络方面的优越性。正由于如此，诸多外国银行乐意和工商银行

联合经营。这给了工商限行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

在1996年—1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革规定中国工

商银行在继续作为国有企业运作的同步，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关

注的是容许外国银行更轻易地进入市场，这就意味着工商限行将要面临更为剧烈的竞争。因

此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是怎样提高运作：并且当务之急还是怎样尽快进行机

构改革，怎样给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，假如工商银行要保持其竞争能力，就

必须进行迅速而深刻的改革。

问题：请用波特的行业竞争分析法来辨识中国商银行所处的行业竞争性，并提供中国匚

商银行未来发展战略的可行性措施。

答提纲点：1.现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些

银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行.，.潜在新进入银行：与否能进入中国

银行业，以及有多少家外生银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举

足轻重的作用。因此，为迎接入关后的剧烈挑战，中国政府有也许放快在这方面的改革步伐，

即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。3.替代品：金融领域市场化的发达，会提供

应消费者更多的投资渠道，包括某些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意

力和分流贷款。4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指

导，因而在适应市场迅速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱5.顾客：越来越多的储

蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。

提议未来发展战略：（1）宏观领域的改革：颔府转化对中国工商银行的指导为以市场为导

向。Q容许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。③攵府在推进金融

制度改革的同步，要加紧对中国工商银行的机构改革。（2）中国工商银行：竞争优势战略与多

样化经营：运用稳定性和与政府的紧密联络等方面的优势：加强与西方金融机构的接触，开拓

新的金融业务，从而扩大经营规模。

人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送有关人

员去国外银行去学习等。

12.鼎立建筑企业

鼎立.建筑企业原本是一家小企业，仅有10多名员工，重要承揽某些小型建筑项目和室内装修

工程。创业之初，大家齐心合力，干劲十足，通过数年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展

成为员工过百的中型建筑企业，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，企业走上了比较稳

定的发展道路。但仍有许多问题让企业经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一种人顶几种人用，拉项目，

与工程队谈判，监督工程这展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较酬劳，有什么事情饭桌上

就可以讨论处理.。胡经理为人随和，十分关怀和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工

作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，企业因此得到迅速发展。然而，伴随企业业务

的发展，尤其是经营规模不停扩大之后，胡经理在管理工年中不时感觉到不如此前得心应手

了。首先，让胡经理感到头痛

的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入企业的员工，不管目

前企业职位高下，i律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种

散漫的作风很快在企业内部蔓延开来，对新来者产生了不熨的示范作用。鼎立建筑企业再也看

不到创

业初期的那种工作激情另一方面，胡经理感觉到企业内部的沟通常常不顺畅，大家谁也不

乐意承担责任，一碰到事情就来向他汇报，但也仅仅是谩事汇报，很少有处理问题的提议，

成果导致许多环节只要胡经理不亲自去推进，似乎就要“停摆”。此外，胡经理还感到，企业

内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的埋怨也正逐渐增多。上述

感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但怎样整顿呢？胡经理想抓纪律，想把

”元老”们请出企业，想变化企业鼓励系统......0他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时

又不懂得从何处入手，由于胡经理本人和其他“元老”们同样，自企业创立以来一直一门心思

地埋头苦干，并没有太多地揣摩怎样让他人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理

知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问阐明了自己

碰到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了企业这些年取

得成功和目前碰到困难的原因。

归纳起来，促使鼎立建筑企业获得成功的原因重要有：

@人数少，组织构造简朴，行政效率高；

Q论业经营管理工作富有弹性，能适应市场的迅速变化：

G胡经理熟悉每个员工的特点，轻易做到知人善任，人尽其才；

®月经理对企业的经营活动可以及时理解，并迅速作出决策。

对广鼎立建筑企业目前出现问题的原因,管理顾问归纳为：

①k业规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；

②月经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理；

G企业的开销增大，资源运用效率下降。

对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表达赞同，并急不可耐地问询处理问题的“药方“。这

里就请你替代这位管理顾问向胡经理提出详细可行的改善提议。

参照答案：这是一种经典的小企业从创业向稳定发展转变近程中所碰到的管理问题。改善提议

有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化企业组织建设，做好内部分工；向各部门

合适放权，增长管理人员的责任心；加强企业纪律，并以“元老”们为突破口

13.销售部经理人选

S实业企业是一家电子计算机芯片的销售企业。它是美国一家著名企业在中国的总代理，也是

欧洲其他两家著名企业在中国的分销商。该企业的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上

海、武汉等地，顾客达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S企业中设有产

品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的

销售业务。

S企业总经理邵刚目前面临一种难题：企业的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向企

业提交了辞呈，理由是另一家企业给他的薪水愈加优厚。企业几次挽留杨帆，但仍没有变化他

的决定。目前急需任命一位销售部经理来替代杨帆。同步，邵刚从这件事中得出教训：从企业

长远利益着想，必须从目前起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使企业不至于出现

•种走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定•两个作为销售经理未来接

班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简朴。邵刚和企业其他部门几位负责人在一起讨论

了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！

邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的

这个想法遭到其他几种人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向企业其他部门负责

人宣布，这此人表情怪异。邵刚不解地望着他们：''你们该不会反对他吧？你们都是有FI共睹

的，他的体现堪称一流。〃人事部经理周林发言到：''于多这个人能力确实不错。他才思敏

捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立即适应状况，但我认为他担任销售

部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听他人的意见，目中无人。假如提拔他当经

理，我紧张他后来和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们企业销售部有诸多大学毕

业生，他们会不会对让这样一种没有什么学历的人来担任经理表达不服气呢？此外，目前单位

任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都规定有较高学历。我们这样做，会不会自毁企业

的形象呢了？

产品部负货人插言：''我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过度热心和乐观态度

令人感到有点不安。他也许无法进行对的而实际的市场调杳和研究工作。而这一点对于我们企

业销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不适宜出任企业销售主管。〃其他几

种人也同意这种见解。

邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他历来欣赏的于多受到如此批评.虽然可以坚持己见任

命于多，但其必然是于多到处树敌，企业的管理阶层会面目会让，往后利害斗争更是没完没

了。更何况邵刚历来看重企业友好，尊重下属的意见。为了企业长远发展着想，他或许应当换

一种人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开企业呢？假如真是这样，对企业是一种损失呀！

想到这些，邵刚就变得心绪难平。

邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不一样类型的人。胡波外表很不显

眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，

百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。例如去年，胡波受命代表S企业与欧洲一家

企业谈判分销事宜，事后，邵刚从这家企业代表口中听到他们对胡波的赞扬：、、我们开始并不

想与贵企业合作，由于我们认为贵企业在这首先经验局限呼，但你们代表胡波先生，把我们说

服了。而成果证明，合作对大家均有利。〃假如让胡波出任俏售部经理.，似乎顺应民心，可邵

刚还是踌躇不定,胡波有时做事不够坚决,缺乏领导使力.他有时心太软,在他手下，有几位

体现欠佳的销售员，按理说应当把这几种人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售

部，干些不重要的事情。有关这件事，财务主管已向邵刚反应过，企业不能容纳吃闲饭的人，

但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既

然如此，再考虑其他人选吧。

邵刚下一种想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算成专业毕业，懂技术、头脑聪颖，从

事销售工作后来进步神速，积累了不少管理经验。去年被企业任命为西安分部负责人。他上任

以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了此前那种奄奄一息的局面；不过就在企业决定对

销售部进行改组的这几天，邵刚收到了儿封检举信。这儿封信与张庆有关。信的重要内容是检

举张庆运用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢顾客，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，

觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆、'使绊子〃，但张庆也确实让人家抓到了''小辫

子〃。目前居然闹得满城风雨。我们的企业毕竟同西方国家的企业有所不一样，在提拔干部时

不能不顾及社会影响。此外，虽然企业每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开

支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？莫非就没有比吃喝更好的方式吗？

合法邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：‘'经理，既然我们对既有企业人选拿

不定主意，为何不把目光投到别的企业呢？M企业销售部经理王颖的能力我们都十分清晰。我

听说近来她与企业老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售

部可以处理我们选人的矛盾。同步，我们也可以把握时机，击败M企业呀！〃邵刚听后，觉得

这也不失为--种处理问题的措施。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，

王颖确实是一位难得的人才，企业应不应当把她挖过来？把她挖过来后，企业又怎样处理她的

职务问题？假如任命她为销售部经理，与否能理顺多种关系，很快熟悉我司的业务，有效地开

展工作呢？这方面失败的例子比比皆是.外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很也许会

挫伤我司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，怎样向他们解释？有也许出现这

种局面：挖来一种人，走了一批人，企业得不偿失，此事必须三思而后行……

问题：假如你处在邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的处理方案

答案要点：要对问题进行识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。例如此题，

关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。详细措施：

（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与

较强的人际交往能力。

（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合

理人选。

（3）鉴于该案例反应的问题，此后应根据需要与实际状况，采用有效培训方式对后备人员进

行培训。

（4）没有十全十美的人，高层管理者应当根据组织的整体利益和目的的实现进行最合理的人

员决策。

（5）人员选定后，企业应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好鼓励工

作，做好各职能部门的有效协调与沟通。

14.杜邦管理模式

两百年前杜邦企业从黑火药发展为今天有个产品从一种地区性家族企业演变为现代跨国企业年

营'业额在440亿美元左右市场价值将近600亿美元1998年名列财富杂志世界500强企业中

的第55位

家族企业出身的杜邦企业在创业之初也有一种中央集权的组.织构造直至19世纪末掌管大权的

杜邦二世仍不放心分权模式采用专制独裁的恺撤式管理不看到/20世纪初杜邦企业开始完全

独立地应用许多独创性的管理措施和管理技术不仅把工长一级的技术问题并且尤其把高层管理

业务加以系统化发明了一整套颇具特色的杜邦管理模式

精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦企业近50年18501899他不仅是企业的首脑也是整个杜邦

家族的一家之长他事无巨细独立决策所有企业事务还负责召开家族会议对就学婚姻等家庭事务

提出意见尽管现代的经营管理者也许会认为这种方式无法获得成功杜邦企业这一阶段的发展还

算顺利可是杜邦二世去世后杜邦企业由「缺乏一种强有力的接替者老式的经营管理秩序几经瓦

解企业甚至差一点改换了姓名19在杜邦企业生死存亡的关头三个杜邦堂兄弟用万美元买下了

杜邦企业并重新改组引进了系统管理方式使杜邦企业重获新生

杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明发明的而是从独立于杜邦母企业的高效爆炸物

集团的管理先驱者们那里接受过来的这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员他们

通过联合合并以及多种产品的一体化多样化和销售与财务的新结合大大改善了企业的财务状况

杜邦企业同其他企业的合并表面上看来是神奇而不费力气的其实是通过仔细实行的19杜邦企

业直接或间接控制着70多家企业为了保护到手产权杜邦企业先后买下了这些企业第二步杜邦

的做法是使这些分散的企业有效地实现一体化其中最重要环节是通过19成立的杜邦企业经营

委员会制定的目的和政策来协调控制该经营委员会是全美国所有企业中最早成立者之一开创了

由一种领导层取代一种人决策的先河委员会组员都是副总经理和董事有四位是杜邦家族组员

新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的某些政策措施和程序重要是通过建

立中央参谋职能部门来进行他们制定政策和选择控制措施然后由总经理和经营委员会卜令实行

这期间的大部提成果都汇集在杜邦企业的圣经或怎样做手册中例如建.立了一种中央销售局由它

制定价格表并强制执行结束了削价折扣秘密协议等工业用炸药按不•样规格的需要予以协助这

些专家协助顾客安装开发多种用途加强安全和节省集中成立/一种交易记录局任何地方销售的

每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本汇报该局以便对每位顾客的实际销售额和也许销

售额进行持续的分析重要性口益增长的另一种参谋部门是研究部它由成立于19的东部试验站

和19的试验站两部分构成两所试验站雇用了某些杰出的化学家正是他们为杜邦企业研究并开

发出了效力更好的炸药20世纪初期在高效爆炸物领域杜邦企业在厂址选择生产效率原则化简

朴化安全和减少成本方面增进了高度的统•杜邦企业的资产由此得到了迅速增长初期阶段杜邦

企业重要把收益用于30次以上的企业收买活动总值达4300美元19-19杜邦企业获利超

过2亿多美元这使它得以投资于通用汽车企业和许多化学企业到第一次世界大战结束时以生

产销售火药起家的社邦企业已成为美国最大的金融产业集团

杜邦企业创立于119的执行委员会通过约的探索改革逐渐完善到19已形成了这样的经营管理

机构由27位董事构成的董事会作为企业的最高经营决策机构每月的第三个星期一开会

董事会闭会期间由堇事长副董事长总经理和6位副总经理构成执行委员会行使其大部分杈力

集体负责分兵把口承担平常的经营管理决策推行董事会制定的营销方略每周星期三执行委员会

开会先就平常业务进行审议并决定处置措施正式议程的重要内容是听取和审阅各部门经理的业

务汇报其内容包括生产状况业务进展市场销售效益存在的问题和提议等并就深入采用的措施和

对策进行讨论然后做出决策执行委员会的最终决定一般采用多数赞成的方式通过复杂的问题经

充足酝酿后协商决定

除了执行委员会外董事会还下设财务委员会其委员多数由不参与平常业务经营的黄事们担任

财务委员会决定总企业的财务政策并对财务活动进行指导和监督是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委

员会在财务上有权使用400万美元限额内的款项如超过则须经企业的财务委员会同意

与此同步杜邦企业还培养出一批杰出的企业经营人才19杜邦企业的绝大部分高层经理人员的

年龄为J545岁他们不仅仅杜邦企业以超常速度发展壮大还把通用汽车企业从19的劫难中解

救出来191月通用汽车企业所有重要的经理人员儿乎全是杜邦企业的人员通用汽车企业之因

此能成为当今世界上最大的汽车企业与杜邦输出的人才和管理息息有关

伴随企业规模的扩大产品种类的增多在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识个人以至家

族少数几种人难以胜任杜邦们适时调整了管理方式其做法可以概括为让其卜属机构成为独立的

核算单位使分散的人员在企业的一种管理小组的领导下变成一种紧密结合在一起的整体这样做

既发挥了一种个分支机构的积极性和发明性又不分散实力在对外竞争上仍发挥着整体的优势

19世纪生产炸药发家20纪以化工产品为主业二十一世纪又定下了向牛.物科技领域进军的

目的杜邦企业这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今年为2历史的老店杜邦企业值得称

道之处有诸多

我国不少优秀的民营企业均有家族企业的背景他们在发展寸程中几乎无一例外地碰到了不一样

程度的分家内订.等权力争夺企业实力由此减弱有的甚至面临困境因此有人下断言家族企业都是

短命企业

分析杜邦企业作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企业未来发展方向

参照答案：本题针对的是组织怎样根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自己的战略问题

杜邦的成功表口前如卜几点？？第•战略的及时调整？？在杜邦二世去世后杜邦老式的经营管理

秩序几近瓦解三个杜邦堂兄弟用万美元买下/杜