工业设计团队项目绩效管理

摘要工业设计整体口勺管理基础微弱，国内由于工业设计日勺起步较晚，而于设计的绩效管理

也较少有人研究过。近年来，由于集成产品开发模式（IPD）H勺不停推广，工业设计部门与其

他部门之间结合得更为紧密，因而，怎样考察与提高工业设计部门的绩效逐渐受到人们的重

视。在进行绩效管理时应当从战略的高度协助整个团体建立卓越FI勺绩效管理体系，打通从战

略管理到绩效提高的多种关节，使战略方案更具操作性，从而做到切实提高团体的执行力和

总体绩效。

关键词ID项目绩效管理PBC

1工业设计绩效管理综述

绩效管理是管理者和员工就目的及怎样到达而到达共识，并辅导和提高员工绩效H勺过程。绩

效管理不仅仅是评价措施；更是对工作进行组织，以到达最佳成果的过程、思想和措施的总

和.因此，作为一种有效的工业设计主管，他必须完毕三项职责：1.指导ID设计师建立明确

的工作目IJ勺。2.监督设计团体的设计绩效并指出和协助设计师处理问题。3.在设计项H进展

MJ基础上向其上级汇报有关工作状况。

作为设计主管必须树立这样口勺理念：下属成功了，作为leader个人来说才算是真正的成功。

因而，要让下属有尽量多的发挥空问让他们施展才华。作为规则的制定者和执行者,leader

的自我管理是•种能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团体工作绩效管理中，作为考核者

总是但愿能给每个设计师以尽量客观公平的考核，不过绝对的公平是不存在的，因此，对员

工满意度进行测量，并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效成果到达较高11勺满意度

是一种较为合适的处理措施。

完整的绩效管理过程包括：绩效目H勺、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。ID的绩效管理不

是简朴的设计任务管理，它尤其强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作

为绩效管理来说不仅要强调成果导向，并且更要重视到达目日勺日勺过程。对设计项目工作成果

的美汪，导致了设计日勺绩效评价；对设计项目工作过程日勺关注，则导致了设计日勺绩效辅导。

IDR勺项目绩效管理原则：

1.成果导向原则。成果是衡鼠一种设计项目完毕好坏日勺最重要的指标，这个“成果”就是PBC

（PersonalBusinessCommitment）的到达状况。目前的发展趋势是从单维（成果）导向到双

维（成果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注成果和任务的完毕，也愈加关注人们的行为体

现和努力程度。

2.阶段性原则。将设计项目的绩效目的按设计过程的不一样阶段进行分解，考核其阶段性目

的完毕状况，使绩效目的更详细和具有可操作性。

3.客观性原则。注意定量与定性相结合，以“测”为主，以，评”为辅，强调以设计过程和设计成

果口勺数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽显做到客观公正。

4.全方位考核原则。考核信息要尽量进行全方位H勺搜集，考核成果要充足考虑到有关人员的

评价（直接主管、有关主管、员工自评、周围有关调查意见）。

5.绩效关联原则。设计团体、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团体的整体绩效

影响着团体组员的绩效。

2工业设计的项目绩效目的管理

2.1.设计项目绩效目的的来源

作为工业设计项目绩效管理关键部分H勺目的体系，必须是可以从动态性、前瞻性、逻辑性H勺

角度出发，将设计师，设计项目的目的，设计项目的操作流程友好地统筹起来，使设计师的

执行行为与工业设计部门发展的长期战略目卧J、企业理念等相联络起来，形成协同效应。

绩效目日勺日勺来源：

1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不一样口勺职位责任。

2.ID部门总目的）、业务流程最终目H勺，是该职位对总目的和流程终点的奉献（关键目的一）

3.ID项目的终极目的，是对项目总目的的奉献（关键目的二）

4.个人绩效目的、对上级绩效奉献、对有关部门绩效奉献

2.2.PBC（PersonalBusinessCommitment）一建立在职位基础上H勺个人绩效承诺

绩效承诺应当是详细的I、明确日勺、可到达日勺、可测量的J,是团体测评指标日勺分解。每项目H勺

应当用路标或输出描述，并制定期间、范围、成本和质量等作为评价的参数，见表1。

PBC要素承语目标

结果目标承诺做什么？做到（例）完成XX造型项目，项目顺利通过市场评估进入开

（Vanning）什么程度？模阶段。

执行措施承诺如何做？（例）X月XX日前完成手板的制作并交付相关部门进行

（Executive）外观评测，并同步更新详细的项目文档.

团队合作承诺配合谁？需要（例）加强与市场部、结构所、基带、电路等软硬件部门

（Teamwork）谁的支持？的沟通，保证设计镉入的正确与可实现，避免项目反复.

表1

实行PBC需要注意：强调管理而不是考核；强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命

令；强调双向沟通而不是一言堂。

2.3.目的量化-分阶段目的

绩效目的需制定整个设计项目的目的及分阶段目的，即造型项目最终需要到达一定的造型

质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段性的成果体现。

ID项目•般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板阶段等，运作时需要对所界定

的各阶段根据PBC进行分解制定阶段性目口勺。

3工业设计的项目绩效辅导管理

绩效辅导是指在部门H勺平常工作中对员工绩效的监督与沟通，协助项目团体组员理解自己

工作进展状况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以到达改善设

计帅知识、技能和态度的目日勺。绩效辅导是持续日勺、非止式的、双向日勺。

当今绩效管理IJ勺一种发展趋势是从纯目的导向到全过程辅导导向。不仅强调目的分解，并且

主管在绩效管理中强调从开始阶段、实行阶段到反馈阶段全过程进行辅导。绩效辅导不只是

从上而下，更是在操作项目过程中设计主管和设计师、设计师之间的互相学习过程，这才是

真正的鼓励和挖潜。

4工业设计的项目绩效考核管理

工业设计绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，强调设计师的工作体现与工作规定相

一致，而不只是基于其在部门的工作时间进行评价。设计R勺绩效考核必须自然地融入ID部

门平常管理工作中，才有其存在价值。设计主管与设计师双向沟通的制度化、规范化，是考

核融入平常管理日勺基础。完毕管理任务、协助设计师提高能力，同样都是设计主管义不容辞

的责任。绩效考核要能做到有效、及时、定期。考核不能只是简朴H勺“评"，要体现鼓励作用,

通过绩效评价可以推进企业人力资源日勺流动，在合适的岗位上安排合适的人。

4.1.工业设计项目绩效考核管理U勺原则及指导方针

绩效考核原则：责任成果导向原则、目口勺承诺原则、有关评价原则、客观性原则

绩效考核口勺指导方针：

分层考核。不一样层次的人不在一起考核，同层次的人在一起考核.对于设计师重要考核其

"任务绩效"，而对于设计项目经理则需要有更多的“周围绩效"部分。

分阶段考核。设计项目的不一样阶段有不一样口勺侧重点，需根据不一样阶段的特点制定各阶

段的考核内容。

综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见.使评价做到全面客观。

要有反馈及投诉的渠道。考核产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉。使员工有合理H'、.言路

渠道

42工业设计项目团体的考核措施

团体考核重点在于团体目的定额设定，即定出团体的PBC。目的考核的关键问题在于目的

的评估措施，成果性的指标可以看作量化硬指标，过程性的指标可以看作非量化软指标。团

体绩效考核与leader个人绩效目H勺口勺关系：团体绩效就是团体leader的成果性口勺绩效目的,

而leader的过程性绩效为其个人绩效目的。

、ID项目运作考核需包括如下阶段内容：

1）设计输入。包括小组讨论、设计调研、竞争产品分析与方略等。

2）草图阶段。该阶段的要点在于创意的产生及方案H勺选择。项目经理须将项目组内各设计师

对方案的奉献度做出阐明，评估包括草图各阶段获得的方案，尤其需要对创意的来源以及奉

献人做出阐明。

3）效果图阶段。重要考核效果图阶段的设计师工作状况，波及效果图绘制及评审筛选。

4）手板阶段。重要考核手板阶段的设计师工作状况，如手板建模、工艺编制、手板中选状况

等。

考核按项目流程分阶段进行，ID项目日勺流程及阶段如图所示:

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设H输入

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设计输入.

图2康佳V007手机造型项目流程

、ID项目经理的职责：

责：ID项目经理要对项目质显以及流程质显负责。这是项目经理职责日勺重要指标，必须保证:

一、项目最终方案保持较高的造型质量，二、按期完毕造型任务并保证项目文档完整真实。

三、保持项目期间组内良好H勺气氛与积极T.作态度。

权：为保证方案质量，项目经理有权调控项目组内组员，变更工作流程，根据项目实际状况,

可对常规项目操作程序作合适调整，以符合项目实际运作需要。项目经理有根据项目组意见

决定草图阶段方案选用的权力。

利：项目经理的考核与项目组实际工作完毕状况相挂钩。

、旧设计师职责：

1）在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完毕项目任务。

2）根据定位规定进行方案设计。

3）对所提出口勺方案考虑企业生产可行性。

4）所提方案具有较强的创新精神，要体现出对时尚的把握和目的消费群体U勺喜好。

5）所提方案的数据和工艺文档要完整。

、工业设计项目考核细则

考核一般所选择的原因有两种经典类型：与工作有关的原因和与个人特性有关的原因。与工

作有关口勺原因是工作质量、工作数晟以及工作效率等；而与个人原因有关的原因是依赖性、

积极性、适应能力和合作精神等个人特性。项目主管通过最能描述出员工及其业绩H勺每种原

因的比重来完毕考核。此外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应予以尤其阐明。

如对一名设计师口勺积极性评价为不满意，则项目主管需提供这种较低评价结论H勺书面意见。

这种书面意见的目的在于，防止出现武断或草率的判断。ID项目绩效评价的业绩评估表如表

2.表3所示。对多种原因和等级定义得越精确，项目主管就会越完善地评价出设计师的业绩。

mtsi十项目组考核表

时网25%质量50佻数量15%密导人数

10%

按时。趣曲+5低F10达到0高千+10电班入选效士2

-2.5+2.5-5+57.5%7.5%

-1+1■2.5+2.5士3±3

-1+1

设计辖入10%2.551.51

里图粗里30%7.515

50%柏里20%510

效果用20%510

手板15%

项目缎的工作流保差校差一般较好好

度2%11111

项目级内设计师工很不:谶您不太满段一般壮较满意很满欧

L___________L___________±±J

作浦欧度3%।।11

心结

表2工业设计项目考核表

注：

(1)质量原则

调研与定位-与否做到精确可靠？与否找到需求日勺关键对应点？与否对造型产生实质性

推进作用？

草图--与否对应定位规定？与否具有新奇性和独创性？与否满足品牌诉求需要？形态与

否具有竞争力？

效果图-与否真实反应草图特点？与否在工艺上具有可实现性？图面效果与否上乘？

手板-与否真实反应效果图特点？构造上所具有的可行性？材料工艺的可行性？手板外

形与否具有竞争力？

质量一般状况不能做加分，假如方案在企业获得较高评价，可以做加分，加分分4等，加分

一般最多不能高于5分。

(2)数量原则

设计输入附'量叩勺根据为1.与否有消费者互动？2.有几次小组讨论？3.有无数据分析工

作？4.有无和其他部门的沟通？

草图数量规定根据详细项目状况而定。粗草一般总数和入选数要到达3:1以上。精草总数

和入选数到达1:1以上(精草入选数指选中可以进入效果图的草图)。

效果图入选数指效果图评审后可以进入手板欧I效果图数。

手板入选数指手板评审后可以进入产品流程R勺手板数。

草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审成果假如选用较多可以加分。

(3)时间原则

工业设计项目团体的绩效考核时间，是以设计项目的运作为基础，根据项目H勺周期将考核

时间与项目阶段对应。项目正常状况下不能加分，只有时间比提交给PDT产品经理的时间

提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

(4)参与人数

在保证准时、高质量、足够的数审H、J前提下，尽显采用少的J人。正常状况下无加分，只有在

参与人数相对于一般状况下少但保证了质量、数量的前提下才有加分。

T4KS计项目_________)

4

有否参按时完成要被采用量40%在各阶段中所起的作O注

阶段与10%求10%用40%计

调研与定位10%110.504321043210

草图粗茎30%331.50129630129630

50%精蕈20%22108642086420

效果图20%