K026-绩效考核实务

人力资源部内训之二人力资源部内训之二 1绩效概述--绩效--绩效考核 过渡页TRANSITIONPAGE第4页绩效管理实施过程绩效概述第4页绩效管理实施过程绩效概述绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人绩效管理实施过程绩效概述绩效管理实施过程绩效概述为什么要谈绩效？绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还是工作者的能力和态度？绩效概述绩效管理实施过程1.1.1为什么要谈绩效？“绩”是指“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）绩效管理实施过程绩效概述绩效管理实施过程绩效概述1.1.2绩效有什么特点？指绩效体现在多个方面指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：A、内因（主观性技能（R）。即P＝f（S.O.M.E.R此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。绩效是会随着时间的推移而变化的绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。动态性多维性多因素性动态性多维性1.2绩效考核绩效概述绩效管理实施过程【你知道吗】【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.1什么叫做绩效考核？绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.2为什么要实施绩效考核？作用是什么？法国农业工程师林格曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.2为什么要实施绩效考核？作用是什么？其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.2为什么要实施绩效考核？作用是什么？一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。[点评]这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.2为什么要实施绩效考核？作用是什么？第页实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核第页实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.2为什么要实施绩效考核？作用是什么？[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·第第页1.2绩效考核绩效概述绩效管理实施过程1.2.2为什么要实施绩效考核？作用是什么？管理方面岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。管理方面岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。发展方面•通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。综合以上三个案例，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述综合以上三个案例，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.2为什么要实施绩效考核？作用是什么？【参考】美国组织行【参考】美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可达到八个方面的目的【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.3员工真的讨厌绩效考核吗？真正优秀的员工是渴望绩效考评的。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。绩效考核对员工的意义是：绩效考核对员工的意义是：明确自己的绩效责任与目标参与目标、计划的制定更清晰公正的绩效评审标准及时获取评价、指导与认同总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核实施过程绩效概述绩效管理1.2绩效考核1.2.4绩效考核考什么？有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。第20第20页1.2绩效考核绩效概述绩效管理实施过程其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。勤勤就是工作人员的实际贡献，相当于上述公式中的“结果”，即完成工作的数量和质量。它包括：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。核对象别对待和价值观工作能决策能能力、力、预谈判能身体能两个因学识水1.2绩效考核绩效概述绩效管理实施过程要根据具体情况决定考核周期。①对有硬目标的部门（如生产部、销售部可以实行每月考核的方法，但是考核要操作简单，如简单的填表式考核；②其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次，不宜太密、太过繁琐。第21第21页第22第22页1.2绩效考核绩效概述绩效管理实施过程绩效考核存在哪些误区或问题呢？绩效考核存在哪些误区或问题呢？在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。第23页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核第23页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核1.2.6绩效考核存在哪些误区或问题？概况来说，绩效考核存在如下几点误区或问题，是需要我们实施绩效考核过程中要避免的：绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大概况来说，绩效考核存在如下几点误区或问题，是需要我们实施绩效考核过程中要避免的：绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致员工大面积离职。考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。第24页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核第24页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核1.2.7绩效考核应遵循怎样的原则？统一认识全员参与依法实施规范操作依法实施规范操作明确规则公开透明客观公平事实说话客观公平事实说话第25页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核第25页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核导向不同导向不同权重不同循序渐进循序渐进针对重点多角考核针对重点多角考核1.2.7绩效考核应遵循怎样的原则？第页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核第页绩效管理实施过程绩效概述1.2绩效考核1.2.7绩效考核应遵循怎样的原则？考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等否则，难以实现通过考核取得绩效的进步。第27页绩效概述1.2绩效考核第27页绩效概述1.2绩效考核1.2.8绩效结果可运用在哪些方面？绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。绩效结果的主要应用有：绩效管理实施过程绩效管理实施过程薪酬调整奖惩或评优培训提升（为培训提升提供薪酬调整考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。观点需求信息，考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。观点23412341岗位任职资格调整（也是招聘与甄选有效性的依据）等绩效工资或奖金晋升、调职、降级或淘汰（如试用期岗位任职资格调整（也是招聘与甄选有效性的依据）等绩效工资或奖金 2绩效管理--什么是绩效管理--绩效管理的重要性--绩效管理的基本思想/理念--绩效管理的组织分工 过渡页TRANSITIONPAGE第29第29页绩效概述绩效管理实施过程所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。绩效概述绩效管理实施过程【名人谈绩效管理】双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。——沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。——周坤著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者2.2绩效管理的重要性绩效概述绩效管理实施过程“组织运行与发展“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。Manageit如果你没法衡量它，你就没法管理它——哈佛大学罗伯特.卡普兰教授绩效概述绩效管理实施过程2.3绩效管理的基本思想/理念绩效概述绩效管理实施过程2.3绩效管理的基本思想/理念绩效管理的出发点是企业的战略。绩效管理的两大难题：①Measuretherightthings（选择适当的指标进行衡量）；②Measurethingsright（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是：1、1、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合；2、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划；3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性；4、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较；5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合）；6、全程性的绩效管理。2.4绩效管理的组织分工绩效概述绩效管理实施过程各直线管理层各直线管理层职责职责》》总经理）；根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。3实施过程--考核签字--绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）--考核结果应用--考核文档管理3实施过程--考核签字--绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）--考核结果应用--考核文档管理 过渡页TRANSITION制定或完善考核制度--确定考核评价模型实施过程KPI与BSC绩效管理实施过程KPI与BSC绩效管理绩效概述3.1制定或完善考核制度根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的《绩效考核管理办法》（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。第第页3.2确定考核评价模型绩效概述绩效管理实施过程确定考核指标确定考核指标各指标的分值分配各指标的分值分配确定考核标准确定考核标准（指标的打分标准）确定考核评价模型确定业绩目标确定考核评价模型确定业绩目标3.2确定考核评价模型绩效概述绩效管理实施过程定性指标3.2.1确定考核指标定性指标3.2.1确定考核指标定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。考核指标是对考核内容的具体表述，定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩并根据考核内容的重要性确定考核权重。定量指标定量指标定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。考核指标的构建应本着以下原则进行3.2确定考核评价模型绩效概述绩效管理实施过程贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。具有针对性：评价指标应针贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。具有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。组成树状结构的指标体系。根据岗位的具体情况具体分析。指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展。内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展。内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差产生。技能导向适应于：业绩不易衡量或资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。3.2确定考核评价模型绩效概述绩效管理实施过程3.2.2各指标的分值分配3.2.2各指标的分值分配在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。第40第40页3.2确定考核评价模型绩效概述绩效管理实施过程3.2.3确定考核标准3.2.3确定考核标准（各指标的打分标准）孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。第41第41页3.2确定考核评价模型绩效概述绩效管理实施过程比如：公务员考核中的“德”总分为10分，其中“对职业的态度和行为表现”项目为4分，具体要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下：为打分科学、准确为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细致和量化的规定。如，3分的“达到敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标准。第42第42页3.2确定考核评价模型绩效概述绩效管理实施过程明确一定时间内的应实现的具体业绩目标明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？3.2.4确定业绩目标3.2.4确定业绩目标职责导向：从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。问题导向：从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”职责导向：从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。问题导向：从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。成长导向：从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。六个导向竞争导向：根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。六个导向另，我们可以采用平衡计分卡（BSC另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。第43第43页3.3考核签字绩效概述绩效管理实施过程双方承诺并规避劳动法风险，应进行相应的签字程序。EQ\*jc3\*hps47\o\al(\s\up5(①),②)EQ\*jc3\*hps47\o\al(\s\up16(考核制度需总经理正式签字颁发；),考核制度需进行全体员工的阅读学)表沟通表申诉表等要按照表沟通表申诉表等要按照签字要求进行相应的签字，不可空缺。第44页第44页 3.4.1考核前（绩效诊断）KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程绩效诊断考公式P＝f绩效诊断考公式P＝f意见统一123 【警示】绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。第45页第45页 3.4.2考核中（绩效辅导）KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。1、绩效辅导的定义1、绩效辅导的定义绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题观点“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”第46第46页KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3.4.2考核中（绩效辅导） 2、绩效辅导对管理人员和员工的作用①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息；③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。第47页第47页 3.4.2考核中（绩效辅导）KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3、绩效辅导的技巧 3、绩效辅导的技巧①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相结合；④明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。 【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工第48第48页KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3.4.2考核中（绩效辅导）4、4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式①目标（Goal）——建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？你想何时达到？你对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？第49第49页KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3.4.2考核中（绩效辅导）4、4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式②现实（Reality）——了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？你会给出多少分？KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3.4.2考核中（绩效辅导）4、4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式③选择方案（Options）——讨论我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3.4.2考核中（绩效辅导）4、4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式④意愿（Will）——达成意见接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？ 3.4.2考核中（绩效辅导）KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3.4.2考核中（绩效辅导）KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 5、绩效辅导之后的事项 5、绩效辅导之后的事项①对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；②提供给员工所需要的培训；③对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；④适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；⑤提供你的观察并积极地肯定工作进展；⑥持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导 3.4.3考核后（绩效面谈与改进）KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 3. 3.4.3考核后（绩效面谈与改进）1.绩效面谈的目的KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程KPIKPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程 3.4.3考核后（绩效面谈与改进） 3.4.3考核后（绩效面谈与改进）坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 题和情绪化话题，要着眼于未来，让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标。多提一些开放型的问题例如；“你认为应当采的这种状况呢？”处理、费订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 8“”原则 8“”原则KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 3.4. 3.4.3考核后（绩效面谈与改进）工作业绩工作业绩行为表现行为表现新的目标新的目标KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程4、绩效面谈的步骤 步骤一步骤二步骤三步骤四面谈前的准备开场——营造融洽的面谈氛围员工自评上级评价KPI与BSC3.4绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与绩效概述绩效管理实施过程4、绩效面谈的步骤 步骤五步骤六步骤七步骤八步骤九讨论绩效表现制定改进计划重申下阶段考评内容和目标讨论需要的支持和资源评估结果及谈话记录签字确认绩效概述绩效管理实施过程3.5考核结果应用绩效概述绩效管理实施过程3.5考核结果应用根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等）。绩效概述绩效管理实施过程3.6考核文档管理绩效概述绩效管理实施过程3.6考核文档管理uu考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。u考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。u人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档