《绩效管理 》课件

1第1章绩效与绩效管理2绩效与绩效管理1.1绩效概述1.2绩效管理1.3绩效考核与绩效管理1.4绩效管理与人力资源管理31.1绩效概述1.1.1绩效含义三种典型观点：绩效是结果（职责/目标/结果/生产量/关键绩效指标/关键结果领域）绩效是行为（周边绩效/任务绩效）绩效是结果和行为的统一体（既有工作结果又有工作行为，包含质和量两方面）另外一种观点：绩效是个人素质（强调员工潜能，关注未来）41.1绩效概述1.1.1绩效特征多因性（环境因素/工作特征因素/组织制度/员工动机、价值观）多维性（工作结果/工作行为/工作能力）动态性51.1绩效概述1.1.2绩效的三层次组织绩效流程绩效个人绩效61.1绩效概述1.1.3绩效的影响因素工作者的个人兴趣与岗的适应性公司的激励（物质和精神）公司考核体系的影响工作环境71.2绩效管理1.2.1绩效管理的含义与特征绩效管理：

企业经营过程中绩效规划与核算、执行与控制的技术方法体系；是为了提升企业整体的经营效果所采取的内部核算、记录、分析、控制与反馈的系统化管理方法。绩效管理考虑的是目标与结果之间、工作绩效标准与工作任务达成之间的客观数据核算、控制与反馈，主要针对每个工作岗位特定阶段的工作是想与内容进行过程管理。绩效管理过程的5个要素：

1.明确清晰的战略2.进取性强又可衡量的目标3.与目标相适应的高效组织结构4.透明而有效的绩效沟通和评估5.迅速而广泛的绩效成绩应用81.2绩效管理1.2.1绩效管理的含义与特征绩效管理的三层次（与绩效三层次对应）组织层析的绩效管理（组织层次的绩效变量包括组织目标、组织设计和组织绩效管理。）流程层次的绩效管理（流程层次的绩效变量包括流程目标、流程设计和流程绩效管理）员工层次的绩效管理（员工层次的三个绩效变量：工作目标、工作设计和工作管理）91.2绩效管理1.2.1绩效管理的含义与特征绩效管理的特征目标导向强调发展以人为本系统思维注重沟通101.2绩效管理1.2.2绩效管理的意义（三受益）使企业受益（绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础，能够增强企业计划管理的有效性，是建设企业文化的有效工具。）使管理者受益使员工受益（满足员工安全与安稳的需要，高员工的工作效率，能够促进员工能力的提高和职业发展。）111.2绩效管理1.2.3绩效管理体系绩效管理流程体系121.2绩效管理1.2.3绩效管理体系绩效管理制度设计体系：

绩效管理流程的落实需要同意而完备的制度保障，通过管理制度引导和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更加规范、合理，确保部门和组织目标的达成。绩效管理制度的设计简单而言就是要考虑谁（绩效管理主体），通过什么方式（绩效管理方法），在什么时间（绩效评价周期），对谁（被评价对象），对什么内容（绩效目标与指标），用什么标准（绩效评价标准）进行管理。131.2绩效管理1.2.3绩效管理体系绩效管理组织责任体系：绩效管理的实施需要得到高层领导的支持和参加，确定管理制度的推行方式、日程、责任落实等重大内容。各个部门的直线经理、员工都要参与到绩效管理过程中来。人力资源部门承担政策制定、技术支持、督促实施、公平监督的职责，协助直线经理开展绩效管理工作，解决过程中的问题并对管理全过程进行跟踪、总结、回报、改进。141.2绩效管理1.2.4绩效管理实施中的常见问题将绩效管理等同于绩效考核角色分配偏颇，将全部责任退给人力资源部门绩效管理目标不明确，管理者只注重短期效果过于追求完美绩效管理与企业战略脱节没有形成绩效档案只考评基层职位，不考评高层管理职位151.3绩效考核1.3.1绩效考核含义：

从过程的角度看，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和能力发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标目的的一种管理沟通活动。

从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价这两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上来看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。161.3绩效考核1.3.2绩效考核与绩效管理的区别与联系：区别：目的不同（绩效管理以“事”为中心，绩效考核以“人”为中心）对象不同内容不同（绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。

绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。）周期不同（绩效管理的周期较短且灵活，绩效考核周期较长且稳定）人性观不同侧重点不同（绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。）参与方式不同171.3绩效考核1.3.2绩效考核与绩效管理的区别与联系：联系：

绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。181.4绩效管理与人力资源管理1.4.1绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。191.4绩效管理与人力资源管理1.4.1绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。201.4绩效管理与人力资源管理1.4.1绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理保证组织战略目标的实现。

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。211.4绩效管理与人力资源管理1.4.2绩效管理与其他人力资源管理模块的关系1.绩效管理与人力资源规划：

绩效管理与人力资源规划的关系主要表现在人力资源管理质量的预测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确的评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测提供有效的信息，而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。2.绩效管理与工作分析：

工作分析是绩效管理的基础。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定岗位绩效评价的关键绩效指标（KPI）。这些关键绩效指标提供了评价岗位任职者的绩效标准，因此，工作分析提供了绩效管理的基本依据。221.4绩效管理与人力资源管理1.4.2绩效管理与其他人力资源管理模块的关系3.绩效管理与人员的招聘与筛选：

在人员招聘和甄选的过程中，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。绩效管理中的绩效评估侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人过去的表现的评估。为了对一个人进行全面的了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个人特征信息。4.绩效管理与培训开发：

在绩效评估之后，管理人员往往需要根据被评估者的绩效状况，结合被评价者的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评估的结果和面谈结果，设计培训开发方案，并帮助主管和员工共同实施培训方案。231.4绩效管理与人力资源管理1.4.2绩效管理与其他人力资源管理模块的关系5.绩效管理与薪酬福利体系：

绩效管理理论认为，绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。一般将这种与绩效管理结果相联系的薪酬方案成为绩效薪酬方案。绩效管理理论认为，只有将绩效管理的结果与员工所获得的回报相挂钩，才能够是绩效管理真正发挥应有的作用。6.绩效管理与职业生涯管理和人员接任计划：

绩效管理可以为制定人员接人计划提供有力的信息，一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但应该注意的是，一个人在目前的职位上取得优秀的绩效，并不意味这他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜质的胜任特征的评估。241.4绩效管理与人力资源管理1.4.2绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理与其他人力资源管理模块的关系25应用案例1．结合案例请谈谈S物流公司的绩效改进措施带给我们哪些启示？

答：针对绩效考核存在的问题对应提出相应的改进措施。26应用案例2．S物流公司使用了什么绩效考核方式，具体是如何运用的？

答:1.建立KPI指标体系

2.360°考核

3.完善绩效评价结果反馈机制具体应用见案例27应用案例3．S物流公司的绩效改进措施否能够复制到其他企业中？为什么？

答：改进的三种方法虽具有普适性，但仍要结合各个公司的实际情况，包括组织结构，企业目前绩效考核中存在的问题等，具体情况具体分析，不能一味的照搬照抄。28第2章绩效管理的起源与发展29绩效管理的起源与发展2.1绩效管理思想的演变2.2国外绩效管理的发展2.3我国现代绩效管理的发展历

程与实践302.1绩效管理思想的演变2.1.1西方绩效管理思想研究及历程第一阶段：成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初）19世纪初，罗伯特·欧文最先将绩效考核引入苏格兰。1813年，美国军方开始采用绩效考核。1854—1870年，英国为了摆脱公务员效率低下的状况，开始了长达数十年的文官制度改革，关注表现、重视才能的考核制度最终建立。1887年，美国学习英国的实践，正式建立了考核制度即功绩制，企业借鉴此做法，在内部实行绩效考核，通过考核评价员工表现、实绩。能力和工作适应性等方面，并以此作为奖惩、培训、辞退、任用等企业行为的基础与依据。312.1绩效管理思想的演变2.1.1西方绩效管理思想研究及历程第一阶段：成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初）19世纪末，这一时期的绩效管理主要是一方面利用财务会计系统所生成的财务数据来分析评价企业整体绩效，另一方面利用管理会计、成本会计提供的数据分析评价过程绩效；且绩效的优劣主要通过投资报酬率、单位产品成本等财务指标来反映。1903年，泰勒创造了具有划时代意义的科学管理理论，其核心就是企业内部如何通过实现各项生产和工作的标准化来提高生产和工作效率，尽可能减少一切可能避免的浪费，从而达到提高企业利润的目的。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了标准成本制度，将被动的事后反应分析转变为积极主动的事前预算和始终控制。标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期企业绩效管理的主要指标。322.1绩效管理思想的演变2.1.1西方绩效管理思想研究及历程第二阶段：财务绩效管理时期（20世纪初至20世纪80年代）1903年，杜邦公司设计了投资报酬率（ROI），投资报酬率为企业整体及其他各部门的经营绩效提供了考评依据，并将投资报酬率分解为两个重要的财务指标——销售利润率和资产周转率，成为对企业财务经营绩效进行分析的重要依据。1917年，福布斯开始采用资产报酬率（ROA）指标来比较工业企业与铁路企业的绩效。1918年美国参议院第一次提出通过一个共同的盈利指标，即投入资本净收益对企业征税。1929年，标准统计公司（标准普尔公司前身）的执行编辑斯隆采用投入资本的收益（EOIC）。1928年，亚历山大·沃尔提出了信用能力指数的概念。332.1绩效管理思想的演变2.1.1西方绩效管理思想研究及历程第二阶段：财务绩效管理时期（20世纪初至20世纪80年代）20世纪70年代，在绩效考评指标方面，麦尔尼斯强调最常用的绩效考评指标为投资报酬率，包括净资产回报率（RONA），其次为预算比较和历史比较。20世纪80年代以后，对企业经营绩效的考评形成了以财务指标为主、非财务指标为辅的考评体系。342.1绩效管理思想的演变2.1.1西方绩效管理思想研究及历程第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）基于经济增加值的绩效管理：衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。它最大的和最重要的特点就是从股东角度定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，并利用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加真实地反应一个企业的真正绩效。基于战略的绩效管理：平衡计分卡（顾客如何看我们？（顾客角度）；我们必须擅长什么？（内部角度）；我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）；我们怎样满足股东？（财务角度）。以组织战略为导向，通过财务、客户、内部运营学习与成长四个维度及其绩效指标的因果关系，全面管理和评价企业绩效，是组织愿景和战略地具体体现，既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理体系。）352.1绩效管理思想的演变2.1.1西方绩效管理思想研究及历程第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）基于利益相关者的绩效管理：克拉尔森与1995年从企业、员工、股东、消费者、供应商、公众利益相关者等方面建立了评价企业社会绩效的RDAP模式。Sirgy于2002年提出了“利益相关者关系质量”的概念。主观评价和非财务指标重新获得重视：关注非财务信息和主观评价，并将财务信息与非财务信息、客观量化与主观评价结合起来应用于企业的生产和管理实践中，这样能够站在战略地高度上进行管理。362.1绩效管理思想的演变2.1.2我国古代绩效管理的思想1.先秦时代绩效管理的思想尧舜禹就使用了考绩之法，以奖勤罚懒、扬善惩恶、进贤退拙。尧选舜作接班人，就是重复考核、长期评估的结果。2.秦汉时期绩效管理的思想秦朝建立继承了上计制度，构成了中央到地方的县上计于郡、郡上计予中央的系统。在内容上以“五善五失”作为考核标准。汉承秦制，两汉时期的官吏考核制度主要是课计制，即考核和上计。3.唐代绩效管理的思想唐代在官员考课上不仅注重绩效（行），更注重能力素质（操守、才干、作风），并为所有职事官制定了统一的、固定的行为标准——“四善”（相当于当下流行的“素质模型”），即“德义有闻、清慎明著、公平可称、恪勤匪懈”。372.1绩效管理思想的演变2.1.2我国古代绩效管理的思想4.宋元时期绩效管理的思想宋代的管理考核制度基本上论资排辈晋升，使得官员大多因循守旧，不求有功但求无过。宋代的人事制度由此开始走向保守。元代官吏考核方法有廉访与计月制两种。元代考绩不讲求治绩如何，单凭任官的时间长短以定殿最，这实是循资考绩的方法。5.明清时期绩效管理的思想明之考察，专察臣吏的不足，在规定时间里进行，且分京察和外察两种。与考察相辅而行的是考满。清代考察继承了明代的传统，由吏部考公司负责，对京官的考绩称为“京察”，对外官的考绩称为“大计”。382.1绩效管理思想的演变2.1.2我国古代绩效管理的思想中国古代绩效考核体系的特点考核对象基本覆盖，但考核权力过于集中

考核标准比较全面，但存在虚化弱化因素

考核制度比较规范，但社会有效监督不足重视依据结果奖惩，但缺乏精细化管理

392.2国外绩效管理的发展2.2.1西方国家的绩效管理实践近代欧洲的绩效管理特点：近代欧洲的绩效评估与考核是建立在近代工业革命的大背景下。更多的引入市场和竞争，是一种新的管理机制。绩效评估与考核是建立在对产业工人的人力资源管理的基础上的。充分考虑自身的政治、经济和文化特点，谋求人力资源与企业战略的结合。强调以内部招聘为主，在育人上重视为员工提供各种培训，强化优质劳动力的培养，在用人上强调劳资双方的双向选择、自由雇佣、长期雇员，在六人上偏好采用薪酬留人和文化留人，而在裁人上则强调政府参与与劳资关系协调，建立劳动关系的协调机制，禁止突然解雇等。402.2国外绩效管理的发展2.2.1西方国家的绩效管理实践现代美国的绩效管理美国人力资源管理模式的内容与特征强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，美国企业对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足的。详细的职业分工的制度化管理。以强烈物质刺激为基础的工资福利制度。对抗性的劳资关系。412.2国外绩效管理的发展2.2.1西方国家的绩效管理实践现代美国的绩效管理美国人力资源管理模式的发展历程科学管理理论（泰勒）人本管理思想（霍桑试验、梅奥）第二次世界大战后的发展（人力资源成为企业的第一资源）422.2国外绩效管理的发展2.2.1西方国家的绩效管理实践现代美国的绩效管理美国绩效考核与管理的特征持续对员工进行业绩监督和指导，定期对员工进行业绩考核与评价，考评结果与培训、薪酬、晋升等密切相关。绩效考核支持快速的升降机制。定期绩效考核支持奖励性报酬和升职。定期绩效考核支持企业的裁人需要。绩效考核与管理和企业战略接轨。绩效考核与管理的范围扩大，参与人员增多，如360绩效考核反馈、流程再造的引进。绩效管理成为企业的基本理念。432.2国外绩效管理的发展2.2.1亚洲国家的绩效管理实践日本对企业经营能力的评价与考核日本经济学家强调企业经营是由各种各样的要素构成的，如高级经营者、组织制度、人事制度、战略等这些要素又可以分为定性、定量两种。（问卷调查）经营业绩是日本企业经营力评价的首要目标。员工士气是日本企业经营力评价的重要内容。企业柔性是日本对企业经营力评价的重要组成部分。442.2国外绩效管理的发展2.2.1亚洲国家的绩效管理实践韩国国有企业的绩效评价

韩国国有企业经营绩效评价管理制度，是在企业年度经营活动结束时，将企业年终经营成果与年初所定目标，通过运用一定的评价指标和评价方法加以综合比较，并以评价结果作为对经营者进行公平奖惩的依据和促进企业改善管理的一种管理制度。（成立专门评价委员会——采取法定的绩效评价程序——定量与定性的综合评价方法）452.2国外绩效管理的发展2.2.1亚洲国家的绩效管理实践印度国有企业的绩效评价

印度在评价国有企业财务绩效的同时，借鉴了巴基斯坦的做法，充分地考虑了国有企业的宏观效益，并与民间企业的经营绩效进行比较。在评价方法上借鉴了韩国国有企业的绩效评价方法，分五等进行奖惩。462.3我国现代绩效管理历程与实践2.3.1我国现代绩效管理的发展历程第一代绩效管理：人事考核在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。

人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。人事考核以人为中心，更多是定性指标。从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。472.3我国现代绩效管理历程与实践2.3.1我国现代绩效管理的发展历程第二代绩效管理：绩效考核1998年以后，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。

绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心。绩效考核强调工作的结果。考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。482.3我国现代绩效管理历程与实践2.3.1我国现代绩效管理的发展历程第三代绩效管理：绩效管理2002年以后，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。

绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作职责提炼的关键绩效指标（KPI）。绩效管理是一个循环体系，它以绩效目标为中心，强调目标的引导作用，强调绩效辅导、沟通与反馈，并强调绩效的进一步改进。492.3我国现代绩效管理历程与实践2.3.1我国现代绩效管理的发展历程第四代绩效管理：战略绩效管理战略绩效管理强调绩效管理为实现企业战略服务。

通过企业战略目标与规划的分解，转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划有有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。502.3我国现代绩效管理历程与实践2.3.2我国绩效管理实践中存在的问题我国企业的绩效管理中存在的问题绩效管理与企业发展战略相脱节，企业战略目标与个人关系不大。缺少明确的绩效考核指标。专业绩效管理人员职位空缺。我国企业不重视绩效反馈与沟通。我国企业激励机制不完善。我国企业人力资源管理人员缺少综合工作能力。绩效考核的过程中考核者的心理作用（晕轮效应/感情效应/居中趋势/错觉归类/偏松或偏紧倾向/个人偏见/最近行为）512.3我国现代绩效管理历程与实践2.3.2我国绩效管理实践中存在的问题实践中应该注意的问题注意区分绩效考核与绩效管理。制定科学的绩效指标体系。改善绩效反馈与面谈。绩效结果应注意与人力资源管理的其他子系统联系。人员的问题。522.3我国现代绩效管理历程与实践2.3.3我国绩效管理的未来发展趋势“更加关注过程”取代“过分关注结果”“能力开发取向性”取代“记分查核型”“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”“双向沟通型”取代“主管中心型”“重视软体型”取代“硬体中心型”“全方位评价”取代“主观评价”53应用案例1．石城公司的绩效考核系统存在什么问题,为什么过去的一些考核方式现在行不通了？

54应用案例2．针对石城公司绩效考核出现的问题，如果是你应该如何着手解决呢？

55应用案例3．王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？56第3章绩效计划57内容概要3.1绩效计划概述3.2绩效计划的制定3.3绩效计划的准备阶段3.4绩效计划的内容583.1绩效计划概述3.1.1构建闭环的绩效管理系统3.1.2绩效计划的含义与特征3.1.3绩效计划类型3.1.4绩效周期593.1.1构建闭环的绩效管理系统什么是绩效管理系统绩效管理是一个完整的闭环系统。无论是管理流程本身还是体系设计过程都是头尾衔接，从而保证了持续不断的控制、反馈与提升。在这个系统中，管理者和员工通过沟通的方式，将绩效计划、绩效实施与控制、绩效考核、绩效反馈等内容确定下来。603.1.1构建闭环的绩效管理系统绩效管理系统的构成:绩效计划绩效实施与控制绩效考核绩效反馈613.1.1构建闭环的绩效管理系统实施意义实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理可以促进质量管理组织结构调整后，需要采用新的绩效管理措施623.1.1构建闭环的绩效管理系统绩效管理成为实现企业战略的有效工具绩效管理的发展经历了一个历史演进的过程。在这一过程中，绩效管理从最初侧重结果管理逐步过渡到侧重行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来，与公司的长期发展战略融为一体。20世纪初：投资回报模型被应用于多部门公司的整合管理20世纪初：多部门公司把预算作为管理体系的核心20世纪90年代：基于价值和经济附加值的管理模式20世纪90年代：全面质量管理理论1992年：平衡计分卡633.1.2绩效计划的含义与特征绩效计划的含义绩效计划涵盖的内容主要包括绩效目标和绩效标准。具体来讲，绩效计划就是企业的管理者和员工在明确企业的经营战略和目标的基础上，通过充分的沟通，共同确定员工在绩效评估期内应完成什么工作和将工作完成到什么程度的过程，以使沟通双方的责、权、利达到意见统一。绩效计划具有动态调整性制定过程是一个自上而下的目标确定过程643.1.2绩效计划的含义与特征绩效计划的特征绩效计划主要包括以下四方面的特征：绩效计划是关于绩效目标和绩效标准的契约绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划是员工参与的过程绩效计划强调员工承诺653.1.3绩效计划类型组织绩效计划组织绩效计划的内容来自上一期组织绩效结果的改进计划。组织绩效计划的内容来自为有效完成当期绩效目标而制定的绩效目标实施计划，这个计划中包括绩效目标如何分解以及采取什么样的措施来确保目标的实现。针对上一期绩效管理的不足如何改进，上一期的经验如何推广当期绩效目标如何实现，要有清晰的、可行的以及上下认可的计划663.1.3绩效计划类型员工绩效计划针对上一期绩效实施过程中出现问题的改进和有效经验继续使用。当期的绩效目标如何实现计划。673.1.4绩效周期绩效周期是指在实施绩效管理时，以多长时间作为一个管理周期的时间界定。一般会根据岗位的种类等因素设计不同的绩效管理周期。绩效管理周期时间的长短应根据企业中具体岗位的性质和特点来定。683.2绩效计划的制定3.2.1绩效计划制定目的3.2.2绩效计划制定原则3.2.3绩效计划制定步骤693.2.1绩效计划制定目的保证计划贯彻实施提供努力的方向和目标提供雇佣和培训的依据703.2.2绩效计划制定原则参与原则员工参与绩效计划的工作安排，能够使个人目标与组织目标保持一致；管理者不同程度地参与计划制定，更有助于计划的实施；人力资源管理专业人员的参与保证了整个绩效计划过程的顺利进行。高层领导者则可以发挥权威性作用，提高绩效计划工作的有序性。限制因素原则在制定绩效计划时，员工要根据自己的知识、能力、职责权限和精力，找出最短的“木板条”，制定合适的绩效目标，充分发挥个人效能。713.2.2绩效计划制定原则灵活性原则绩效计划要保持一定的灵活性，适时地根据环境状况做出调整，才能有效应对突发事件。综合平衡原则绩效计划要从组织整体出发平衡组织所拥有的各方面资源；要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。职位特色原则绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。；723.2.3绩效计划制定步骤准备阶段绩效计划是由包括组织高层管理者在内的委员会与部门主管、部门主管与员工共同协商而层层制定出来的。为了使协商取得预期的效果，使绩效计划工作顺利进行，事先必须准备好相应的信息，来为绩效计划工作提供参考和方向指导。初步确定阶段绩效计划的内容，包括绩效目标和绩效标准，确定这些内容是一个非常复杂的过程，在下一节中将进行详细阐述。733.2.3绩效计划制定步骤沟通阶段选择沟通时机，营造和谐气氛；沟通原则：关系相对平等、发挥员工主观能动性、促使员工与组织目标和他人相协调、让员工参与决定；沟通实施过程：回顾有关的信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通；对绩效计划的审定和确认阶段与组织目标的一致；员工任务的共识；困难的明确；讨论结果形成文档743.3绩效计划的准备阶段3.3.1明确企业的基本情况3.3.2绩效计划主体选择及培训753.3.1明确企业的基本情况要想制定一份完善的绩效计划，就要对绩效计划所需要的各方面信息有充分的准备。这些必要的信息主要包括三方面：关于组织的信息为了使员工的绩效目标与组织的整体目标保持一致，在进行某一绩效周期内的绩效计划之前，管理者和员工都需要重新回顾组织的目标，保证在绩效计划工作开始之前双方都已经熟悉了组织的目标并且没有任何异议。763.3.1明确企业的基本情况关于团队的信息每个团队的目标都是根据组织的整体目标分解得到的，这个分解过程除了要知道组织的信息外，还要收集关于团队的信息，包括团队在组织目标体系中的位置、团队的成员及技能情况、团队以往的工作得失等。关于员工的信息工作说明书中的职责信息。员工在上一个绩效周期的评估结果。员工的个人信息773.3.2绩效计划主体选择及培训绩效计划的主体包括绩效管理专业人员、员工的直接上级和员工本人。绩效管理专业人员职责：(1)普及组织的发展战略和经营计划，组建绩效管理班子(2)制定绩效计划管理制度，规范绩效计划工作(3)搞好以直接上级为主的绩效计划培训工作，解决绩效计划中遇到的问题作用：(1)从制度和组织（人员）上保证绩效计划的实施(2)从方法与技能上促进绩效计划的有效达成(3)促进组织战略目标的实现783.3.2绩效计划主体选择及培训直接上级职责：(1)向员工传达组织战略和经营计划，分解组织目标(2)分解部门或团队任务，引导并推动员工确立科学、合理的绩效目标，设定可行的考评标准(3)与下属员工共同制定员工绩效计划作用：(1)从等级权利和个人权威的角度促进科学合理的绩效计划的制定(2)提高员工参与绩效计划的积极性和责任心793.3.2绩效计划主体选择及培训员工职责：(1)了解组织战略目标和经营计划，结合组织、部门和团队目标以及个人实际情况确定个人绩效目标(2)拟定个人绩效计划，提出疑问，探讨措施作用：(1)使绩效计划更具操作性和可行性(2)员工的参与能极大地提高绩效计划的认同感，从而增强计划的执行力803.4绩效计划的内容3.4.1绩效目标3.4.2绩效指标3.4.3绩效标准3.4.4具体行动方案813.4.1绩效目标绩效目标的含义一般来讲，企业的长期发展战略和经营计划是相对稳定的，绩效目标就是在它们的指导下，组织期望员工完成的、员工渴望实现的一定绩效周期内的目标，它是组织战略目标、团队目标与岗位职责在绩效计划中的具体体现。绩效目标的类型定量目标与定性目标短期目标与长期目标一般目标与卓越目标行为目标与结果目标823.4.1绩效目标绩效目标的制定原则绩效目标的制定遵循SMART原则：S–Specific，即绩效目标应该是具体明确的。M–Measurable，即绩效目标应该是可以衡量的。A–Attainable，即绩效目标应该是可以实现的。R–Relevant，即绩效目标应该是相关的。T–Time–bounded，即绩效目标应该是有时间限制的。833.4.2绩效指标绩效指标的含义绩效指标就是指从态度、行为、能力和业绩等方面，对员工的表现和贡献进行评估的项目。在对员工绩效进行评估时，我们往往会对其某些方面的情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效指标。绩效指标的类型工作业绩指标工作能力指标工作态度指标843.4.2绩效指标绩效指标体系的设计绩效指标体系的设计方法绩效指标体系常用的方法有目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡和标杆超越法等方法。通过这些方法的使用，能够有效地帮助企业建立起绩效指标体系。绩效指标体系的实施技巧以培训促推行，用互动式教学转变观念先搭后台唱戏，调动全员参与热情分步骤保实效，控制关键点853.4.3绩效标准绩效标准的含义绩效指标是指对员工工作绩效进行评价的出发点，绩效标准则是指组织期望员工在各个指标上达到的程度。绩效指标提供了员工行动的方向，对评估员工的“什么”绩效进行描述，而绩效标准是对被评估员工在绩效指标方面应该“完成多少”或“做得怎样”的描述。可以说，绩效标准是对绩效指标的具体化。863.4.3绩效标准绩效标准的类型根据指标性质：定性指标标准定量指标标准根据绩效水平：基本绩效标准卓越绩效标准873.4.3绩效标准注意事项绩效标准的制定是基于工作本身而非基于工作者绩效标准是被考评者可以达成的绩效标准应该是考评双方共同沟通并一致认可的绩效标准应尽可能具体而且可以衡量绩效标准要有一定的稳定性883.4.4具体行动方案传达组织和团队计划制定组织和团队计划传达组织和团队计划，取得员工认同审视工作说明书并分析岗位重新设计工作明确员工在绩效周期内的岗位职责制定员工绩效目标，确定绩效指标体系拟定并选择可行的实施方案形成绩效契约89应用案例阅读案例材料，结合互联网时代的特点，谈谈与过去的绩效计划相比，企业应在哪些方面做出调整和改进？参考答案：从绩效计划制定的步骤或者内容入手。绩效目标的制定应该以互联网企业特点入手，可能涉及到团队合作的形式较多，如果以团队合作为工作形式，绩效目标最好对团队整体进行指定。在绩效指标方面，互联网企业可能研发指标占很大比例，实际绩效指标的制定要重点考虑研发指标。绩效标准将定性与定量相结合。90第4章绩效实施与控制91学习目标1了解绩效实施的含义和意义2了解绩效沟通的内涵和目的3掌握绩效沟通的方式和内容4明确绩效辅导的时机选择和流程5掌握绩效信息的来源和内容6明确绩效信息的收集方法924.1绩效实施概述4.1.1绩效实施的含义4.1.2绩效实施的重要意义4.1.3绩效实施误区934.1.1绩效实施的含义绩效实施：员工按照先前制定的绩效计划开始绩效目标实施工作。可以从以下三方面来理解绩效实施：（1）绩效实施是一个动态变化的过程；（2）绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；（3）绩效实施结果是为绩效评估提供依据。944.1.2绩效实施的重要意义绩效实施的两个核心目标：（1）实现企业绩效目标；（2）提升员工工作能力。绩效实施的重要意义：（1）实现企业绩效目标；（2）员工实现成长；（3）企业管理水平提升；（4）营造企业文化。954.1.3绩效实施误区绩效实施与管理的过程往往容易被人们所忽视，在这个过程中存在一些误区：（1）绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程；（2）对员工绩效的管理就是要监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程；（3）认为做记录是在浪费时间。964.2持续的绩效沟通4.2.1绩效沟通的内涵和目的4.2.2绩效沟通的方式和内容4.2.3绩效沟通的原则974.2.1绩效沟通的内涵和目的绩效沟通的内涵：（1）绩效沟通就是指管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程；（2）绩效沟通的重要性在于先于困难发生前识别和指出困难；（3）绩效沟通的技巧成为每一名管理者必须掌握的管理技能之一。984.2.1绩效沟通的内涵和目的绩效沟通的目的：(1)应该通过持续有效的绩效沟通，对绩效计划进行调整;(2)应该通过持续有效的绩效沟通，使员工在实施绩效计划的过程中了解到相关信息;(3)应该通过持续有效的绩效沟通，使管理者在实施绩效计划的过程中得到相关信息。994.2.2绩效沟通的方式和内容绩效沟通的方式:正式沟通方法和非正式沟通方法。正式沟通：书面报告，书面通知，正式会谈。非正式沟通：走动式管理，开放式办公，工作间歇和工作时间之外的沟通，非正式会议。1004.2.2绩效沟通的方式和内容书面报告的分类：书面报告可分为定期的和不定期的两种。定期的书面报告：按照组织要求，员工必须在规定的时间内向主管提供的有固定格式的书面报告。除了定期的书面报告以外，在绩效计划实施过程中，往往还需要采用一些不定期的书面报告。1014.2.2绩效沟通的方式和内容正式会谈：书面沟通无法提供面对面的交流机会，因此面对面的沟通就具有不可替代的作用。这种沟通可以提供更加直接的形式，可以满足团队交流的需要，而且还有助于在管理者与员工之间建立一种亲近感。这一点对于培育团队精神、鼓励团队合作是非常重要的。1024.2.2绩效沟通的方式和内容管理者：（1）我必须从员工那里得到哪些信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作，并在必要的时候向上级汇报？（2）我必须提供给员工哪些信息和资源，以帮助他们完成工作？1034.2.2绩效沟通的方式和内容员工：（1）我必须从管理者那里得到什么样的信息或资源？（2）我必须向管理者提供哪些信息，以保证更好的完成工作目标？1044.2.2绩效沟通的方式和内容通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题：（1）工作进展情况如何？（2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？（3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？（4）工作中出现了哪些问题，为什么？（5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？1054.2.3绩效沟通的原则在绩效沟通的过程中，沟通双方需要遵循以下原则，方可保证绩效沟通的有效性：（1）真诚性原则；（2）客观性原则；（3）具体性原则；（4）修正性原则；（5）建设性原则。1064.3有效的绩效辅导4.3.1绩效辅导内涵4.3.2绩效辅导风格与方式4.3.3绩效辅导时机4.3.4绩效辅导流程1074.3.1绩效辅导内涵绩效辅导：绩效辅导，就是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施，员工取得的成绩、管理者如何帮助员工等信息的过程。1084.3.2绩效辅导风格与方式绩效辅导的风格与方式：（1）教学型指导者。这种指导者喜欢直接告诉员工应该如何去做。（2）学习指导者。这种风格的指导者更喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何去做。（3）为了取得满意的指导效果，管理者必须采用权变观点，根据具体情况采用不同的指导风格。1094.3.3绩效辅导时机一般来说，在以下时机对员工进行辅导会获得较好的效果：（1）员工征求意见时；（2）员工遇到自己不能解决的问题时；（3）主管发现可以改进绩效的机会时；（4）当员工工作业绩出现问题时；（5）主管要授权给员工或员工将要提拔时；（6）当员工通过培训掌握了新技能时。1104.3.4绩效辅导流程进行绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，在此基础上进行辅导。对于高层员工而言，这种辅导更多的是提出建设性的建议。1114.3.4绩效辅导流程对于基层的员工来说，更多的是管理者的亲自演示与传授：1124.4绩效信息收集4.4.1绩效信息收集的目的4.4.2绩效信息的来源和内容4.4.3绩效信息收集的方法4.4.4注意事项1134.4.1绩效信息收集的目的绩效信息收集的目的：（1）提供绩效评价的事实依据；（2）提高管理效率；（3）提供绩效改善的事实依据；（4）成为管理者决策的依据；（5）提供解决劳动纠纷的依据。1144.4.2绩效信息的来源和内容绩效信息的来源：（1）上级；（2）同事；（3）下级；（4）本人；（5）客户。1154.4.2绩效信息的来源和内容绩效信息的内容：（1）人力资源部在收集绩效信息，是根据绩效指标体系的设计，来收集能反映员工各项指标完成情况的信息，包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标等方面的信息；（2）人力资源部在收集这些信息之前，应该为每个职位设计好相应的绩效信息收集表格，做好信息分类，避免在收集绩效信息的时候出现混乱。1164.4.3绩效信息收集的方法一般可以选择以下几种主要的绩效信息收集方法：（1）观察法；（2）工作日志法；（3）他人反馈法；（4）查阅各种工作报表或记录；（5）问卷调查法；（6）不定期抽查法。1174.4.4注意事项（1）让员工参与收集信息；（2）收集信息要目的明确；（3）可以采用抽样的方法收集信息；（4）要把事实和推测区分开来。118本章小结（1）绩效实施，最直接的目的，同时也是最核心的目标，就是实现绩效目标，同时还具有促进员工成长、提升企业管理水平、营造企业文化的作用；（2）绩效沟通的目的，就是在于让员工有机会获得资源和帮助。通过沟通，管理者也会获得下属的工作进展情况，有助于管理工作的开展；119本章小结（3）仅仅有绩效沟通是不够的，更重要的是要进行绩效辅导；（4）在实施过程，有关员工实施状况的信息非常复杂，人力资源部应简化信息收集程序，避免影响其他方面工作的开展。120第5章绩效考核121学习目标1了解绩效考核的内涵和原则2了解绩效考核的考核主体类型3掌握360°绩效考核方法4了解绩效考核方法的分类5掌握绩效考核的主要方法6掌握绩效考核周期的确定方法7掌握绩效考核误区的控制方法1225.1绩效考核概述5.1.1绩效考核的内涵5.1.2绩效考核的原则1235.1.1绩效考核的内涵本书将绩效考核界定为：考核主体对照绩效目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定部门及其员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给部门及其员工的过程。1245.1.1绩效考核的内涵绩效考核的目的：（1）决策支持；（2）监督战略计划的影响；（3）绩效评价；（4）诊断；1255.1.1绩效考核的内涵绩效考核的目的：（5）持续改进过程管理；（6）动力；（7）比较；（8）记录发展。1265.1.1绩效考核的内涵绩效考核的意义：（1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；（2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。1275.1.2绩效考核的原则在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则：（1）公开与开放原则；（2）反馈与提升的原则；（3）定期化与制度化原则；（4）可靠性与正确性的原则；（5）可行性与实用性原则。1285.2绩效考核的主体5.2.1考核主体的类型5.2.2全方位绩效考核法1295.2.1考核主体的类型绩效考核主体选择的一般原则：（1）绩效考核主体考核的内容是他所掌握的情况；（2）绩效考核主体了解所考核岗位的工作要求；（3）绩效考核主体的选择应根据考核内容不同加以区分。1305.2.1考核主体的类型上级考核优点：（1）目标导向明确、了解业务内容；（2）上司通常处于最佳的观察员工位置；（3）上司负有管理责任，相对来说具有权威性。上级考核缺点：（1）有主观性，易受个人关系和情感左右；（2）在信息不透明时容易导致员工对考核结果的怀疑。1315.2.1考核主体的类型同级考核优点：（1）彼此了解，评价比较客观；（2）对接受反馈的人有很高的可信度；（3）有利于增强小组协调团结性，同事的压力更能激起对考核者的促进作用。同级考核缺点：（1）有时出现“人情”评价；（2）因利益冲突而低估绩效。1325.2.1考核主体的类型下级考核优点：（1）有助于管理者改进管理方式；（2）可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈意见。下级考核缺点：（1）有个别人故意贬低被考核者的现象；（2）员工怕被上司报复而不敢说真话。1335.2.1考核主体的类型自我考核优点：（1）对绩效情况有充分的了解；（2）提高员工自我管理意识。自我考核缺点：（1）一般人对自己的考核结果都高于其他人。1345.2.1考核主体的类型客户考核优点：（1）考核结果可靠、有效、可信度高。客户考核缺点：（1）在实际运用中往往不太容易获得客户的支持；（2）考核标准之间的界限不太明确。1355.2.2全方位绩效考核法全方位绩效考核法又称为360°考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。1365.2.2全方位绩效考核法信息的来源包括：（1）来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；（2）来自下属的自下而上的反馈（下属）；（3）来自平级同事的反馈（同事）；（4）来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；（5）来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。1375.3绩效考核方法5.3.1绩效考核方法分类5.3.2几种常见的绩效考核方法5.3.3绩效考核方法选择需考虑的因素1385.3.1绩效考核方法分类根据不同的标准，绩效考核的方法分类不同，下面介绍两种不同的分类方式：（1）按照考核的相对性或绝对性区分，可以分为相对考核法和绝对考核法；（2）按照考核内容区分，可以分为：品质导向型、行为导向型、结果导向型。1395.3.2几种常见的绩效考核方法常见的绩效考核方法：（1）简单排序法；（2）交替排序法；（3）配对比较法；（4）人物比较法；（5）强制分布法；1405.3.2几种常见的绩效考核方法常见的绩效考核方法：（6）图尺度量表法；（7）行为锚定等级评定法；（8）关键事件法；（9）目标管理法。1415.3.3考核方法选择需考虑的因素企业在选择员工绩效考核方法时，应该考虑以下主要因素：（1）组织管理和文化特征；（2）考核目的和考核对象；（3）考核成本和前提条件；（4）管理者的能力和态度。1425.4绩效考核实施5.4.1考核周期的确定5.4.2绩效考核的步骤5.4.3绩效考核中常见的误区及其控制1435.4.1考核周期的确定

所谓考核周期，简单地说就是多长时间进行一次绩效考核。绩效考核周期的确定并没有唯一的标准，典型的考核周期是月、季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。1445.4.1考核周期的确定确定考核周期的依据：（1）按照考核对象的层级确定；（2）按考核目的和用途确定；（3）按照业绩反映期长短确定。在设定考核周期时，还需要考虑到企业自身一直沿用的考核周期，再者，也要考虑到实际操作和成本问题。1455.4.1考核周期的确定考核周期的使用方式：（1）单期考核；（2）滚动考核；（3）叠加考核。1465.4.2绩效考核的步骤绩效考核的步骤：（1）确立目标；（2）建立绩效考核系统；（3）整理数据；（4）分析判断；（5）输出结果。1475.4.3常见的误区及其控制绩效考核中常见的误区：（1）绩效考核标准不清；（2）晕轮误差；（3）逻辑误差；（4）宽厚性错误与严厉性错误；（5）类似误差；1485.4.3常见的误区及其控制绩效考核中常见的误区：（6）近期行为误差；（7）中心化倾向；（8）人际关系化倾向；（9）考核者个人偏见；（10）对照效应。1495.4.3常见的误区及其控制绩效考核中误区的控制：（1）确定恰当的考核标准（2）选择正确的考核方法（3）选择适当的考核时间；（4）对考核者进行相关的培训。150第6章绩效反馈151学习目标1理解绩效反馈的含义2了解绩效反馈的作用和分类方法3掌握绩效反馈的原则4明确绩效面谈的目的152学习目标5掌握绩效面谈的准备事项、实施过程6熟悉绩效面谈的方法技巧7了解绩效申诉的内涵和重要性8掌握绩效申诉的原则、程序1536.1绩效反馈概述6.1.1绩效反馈的含义与作用6.1.2绩效反馈的原则6.1.3绩效反馈的分类方法6.1.4360°绩效反馈计划1546.1.1绩效反馈的含义与作用绩效考核的含义：绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。1556.1.1绩效反馈的含义与作用绩效反馈的作用：（1）绩效反馈有利于确保考核的公平和公正；（2）绩效反馈是提高绩效的保证；（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。1566.1.2绩效反馈的原则绩效反馈的原则：（1）经常性原则；（2）直接具体原则；（3）双向沟通原则；（4）对事不对人原则；（5）正确引导原则；（6）着眼未来原则；（7）制度化原则。1576.1.3绩效反馈的分类方法绩效反馈的分类方法：（1）按照反馈方式分类；（2）按照反馈中被考核者的参与程度分类；（3）按照反馈的内容和形式分类。1586.1.4360°绩效反馈计划360°反馈计划：是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360°反馈的信息来源：来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自本人反馈，来自平级同事的反馈，来自企业外部的客户和供应商的反馈。1596.1.4360°绩效反馈计划实施360°反馈法的注意事项：（1）要取得公司高层领导的支持与配合，在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，让员工能够从观念上接受这种反馈方式；（2）应加强宣传和沟通，对评价者进行有效的培训，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素；1606.1.4360°绩效反馈计划实施360°反馈法的注意事项：（3）要结合本企业或组织的实际，根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择反馈主体，力争以最小的成本达到对考评客体客观公正的评价；（4）充分考虑文化差异的影响。1616.1.4360°绩效反馈计划在我国企业实施360°反馈法时，应该注意以下几个问题：（1）要根据企业性质、业务类型及所处的生命周期，重新审视是否适用360°反馈法；（2）匿名进行；（3）要选择能够观察到被评价者绩效或行为等信息的人来反馈；（4）对反馈进行解释；1626.1.4360°绩效反馈计划在我国企业实施360°反馈法时，应该注意以下几个问题：（5）仅用于开发目的；（6）避免出现调查疲劳；（7）评价者不仅仅做评价；（8）培训评价者。1636.2绩效面谈6.2.1绩效面谈的目的6.2.2绩效面谈的准备6.2.3绩效面谈实施过程6.2.4绩效面谈评估6.2.5绩效面谈的方法与技巧1646.2.1绩效面谈的目的一般而言，在绩效面谈结束后，至少应达到以下几个目的：（1）对绩效考核结果达成共识；（2）肯定进步，指出提升方向；（3）制定绩效改进计划；（4）协商下一绩效管理周期的绩效目标与绩效计划；（5）为员工职业规划和发展提供信息。1656.2.2绩效面谈的准备管理者应做的准备：（1）选择适宜的时间；（2）选择适宜的场所；（3）提前将面谈事宜通知员工；（4）准备好面谈的资料；（5）计划好面谈过程。1666.2.2绩效面谈的准备员工应该做的准备：（1）准备好与自己绩效相关的资料数据；（2）准备好个人的发展计划；（3）准备好要提出的问题；（4）将自己的工作安排好。1676.2.3绩效面谈实施过程绩效面谈实施过程：（1）设置气氛和明确目的；（2）员工自我评价；（3）确认绩效结果；（4）开始绩效诊断；（5）面谈结束；（6）将面谈结果做成文档。1686.2.4绩效面谈评估绩效反馈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考评者有何帮助？1696.2.4绩效面谈评估（5）面谈中被考评者充分发言了吗？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此面谈结果是否满足？（8）此次面谈的总体评价如何？1706.2.4绩效面谈评估绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应：（1）积极、主动地工作；（2）保持原来的工作态度；（3）消极、被动地工作；（4）抵制工作。1716.2.5绩效面谈的方法与技巧按下属的分类采用不同策略（1）贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；（2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）；（3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）；（4）堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）。1726.2.5绩效面谈的方法与技巧正面反馈的方法正面反馈就是对正确行为的反馈，而对正确行为的反馈是为了强化这种正确的行为在具体做法上应当遵循以下原则：（1）善于寄希望于表扬之中；（2）善于授经验于表扬之中；（3）善于寓道理于表扬之中；（4）善于融鞭策于表扬之中。1736.2.5绩效面谈的方法与技巧负面反馈的方法负面反馈是针对错误行为和不良业绩的反馈，是为了让员工了解自身存在的问题而纠正其错误。比较常用的负面反馈方法是汉堡法和BEST法。1746.2.5绩效面谈的方法与技巧绩效面谈的一般技巧（1）面谈开始先暖场；（2）营造彼此信任的氛围；（3）鼓励员工说话；（4）学会倾听；（5）注意说话方式；（6）学会运用肢体语言；（7）及时结束面谈。1756.3绩效申诉6.3.1绩效申诉的内涵与重要性6.3.2绩效申诉的基本原则6.3.3绩效申诉处理程序1766.3.1绩效申诉的内涵与重要性绩效申诉的含义绩效申诉是指当被考评人对考评结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提起申诉，人力资源部将就申诉问题进行调查，然后就申诉的事项作出说明。绩效申诉的处理机构绩效申诉的处理机构主要包括绩效评审委员会和人力资源管理部。1776.3.1绩效申诉的内涵与重要性绩效申诉受理内容可以分为实体性内容和程序性内容。绩效申诉的重要性（1）企业绩效申诉是实现企业绩效管理公平性的重要保障；（2）绩效申诉有利于及时发现和纠正考评系统中存在的问题；（3）绩效申诉有利于增强被考评对象对组织的信任感。1786.3.2绩效申诉的基本原则绩效申诉制度的基本原则是指贯彻在绩效申诉过程中，对绩效申诉具有普遍指导意义的基本准则。至少应包括以下几方面：（1）合理原则；（2）公开原则；（3）及时原则。1796.3.3绩效申诉处理程序申诉程序是申诉机构进行申诉时必须遵守的时间、步骤和方式等内容，科学的申诉程序一般包括以下几个步骤：（1）员工申请；（2）一级申诉；（3）二级申诉；

（4）通知员工结果；（5）资料归档。180第7章绩效考核结果的应用181绩效考核结果应用7.1绩效考核结果的运用∙7.1.1绩效考核结果的运用原则

∙7.1.2绩效考核结果应用的层次性∙7.1.3绩效考核结果与绩效薪酬∙7.1.4绩效考核结果与调整工作配置∙7.1.5绩效考核结果与员工发展∙7.1.6不良绩效的处理与离职∙7.1.7绩效不良雇员的绩效管理办法7.2绩效改进∙7.2.1绩效改进的指导思想∙7.2.2绩效改进流程1827.1.1绩效考核结果的运用原则1．以人为本，促进员工发展的原则2．员工成长与组织发展相结合的原则3．统筹兼顾，综合应用的原则1837.1.2绩效考核结果应用的层次性

（1）员工绩效考核结果运用的第一层次：员工工作绩效的检查与报偿——为确定每个员工的绩效目标，检查员工的工作完成情况，把薪酬与绩效结合起来；（2）员工绩效考核结果运用的第二层次：员工岗位胜任能力的开发——为确定培训需求，培养员工的能力，帮助员工更有效地开展工作；（3）员工绩效考核结果运用的第三层次：员工与组织的动态匹配——为改变企业的组织文化，考核员工的潜能，留住优秀的人才，淘汰不合格的员工，辅助员工进行职业生涯规划。1847.1.3绩效考核结果与绩效薪酬以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效考核结果和其所获得的经济报酬紧密联系在一起，这类计划的核心在于以员工个人的绩效考核结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效考核结果时广泛采取的手段。广义的绩效计划有很多类型，在此，我们重点分析三种最为常见的制度：1．绩效加薪2．绩效奖金3．特殊绩效奖金认可计划1857.1.4绩效考核结果与调整工作配置除了把绩效考核结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效考核结果也可以促使员工的工作流动。工作流动可以分为晋升、淘汰、轮换。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。1867.1.5绩效考核结果与员工发展

个人发展计划有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的时间期限187绩效改进/个人能力开发计划表部门

时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：绩效改进计划绩效问题描述（包含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本，费用、顾客满意度等标准进行描述）（1）（2）（3）2．原因分析：绩效改进措施/计划1．需发展技能（计划提高何种行为能力或技术能力）（1）（2）（3）2．技能发展活动描述（你将怎样提高，请列出达到每项目所需采取的行动）3．衡量标准（你如何知道该技能是否已经得到提高）计划完成时间4．计划完成时间讨论时间：考核人：被考核人：期末签字：被考核人：考核人：HR专员：备注：此表提供给考核人选用，帮助被考核人切实改进、提升工作绩效(绩效考核成绩90分一下的，必须填写此表)188

王俊，东方医疗设备公司的销售代表，任职一年。这一年中．上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，其实际完成额为21.9万元，完成了目标。但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万元，王俊距离这样的水平还有相当差距。而且，由于他以前不是在医疗设备行业工作．对一些专业知识还不够熟悉。分析一下，他目前存在的工作中有待改进的方面主要是销售技巧，主要体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求；对于一些专业领域的知识还需迸一步学习；再有，他的销售报告写得也令主管不十分满意，在这方面也需提高。同事们普遍考核他是一个善于与人合作的人，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人。主观认为他还是比较愿意学习的，在这一年中进步很快。客户对他的工作态度反映较好，只是有时对客户需求的理解出现偏差。针对这些情况．王俊在主管人员的帮助下制订了下面的个人发展计划个人发展计划实例189个人发展计划实例员工姓名：王俊职位：销售代表部门：业务一部上级主管：刘利制定计划时间：2004年3月5日有待发展项目发展原因目前水平期望水平发展措施及所需资源时间期限客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺客户沟通考核分数

2.5分3.5参加“有效客户沟通技巧”培训；注意体会和收集客户反馈；与优秀销售人员一同会见客户，观察并学习他们的沟通技巧与经验2004年12月医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的专业知识