《建设工程项目管理》项目一

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学习工具项目管理组织招投标与合同管理进度管理质量管理成本管理绪论项目1项目2项目3项目4项目5安全生产管理绿色建造与环境管理资源管理收尾管理智能化管理项目6项目7项目8项目9项目10项目管理组织项目管理组织项目一1.1项目管理模式1.2项目管理组织结构1.3项目经理部1.4项目经理弘扬精益求精、追求卓越的工匠精神。培养严谨细致、认真负责的工作态度。项目目标技能目标素质目标知识目标掌握项目管理模式。掌握项目管理组织结构。了解项目经理部的概念、构建原则及构建步骤。掌握项目经理部的部门设置及人员配备。掌握项目经理部的运行程序、解体条件、解体程序及善后工作。了解项目经理的概念及素质要求。掌握项目经理责任制、项目管理目标责任书、项目经理的责权利。能分析项目管理模式和组织结构。能分析项目团队建设和管理中存在的问题。项目工单——分析项目管理组织1．项目引入某建筑公司采用工程总承包模式承包了某学校总建筑面积为40000m2的新建教学楼项目。公司任命李某为项目总负责人，并设置了工程部、技术部、质量部、安全部、机电部、经营部、物资部、财务部、综合办公室等部门，为每个部门配置了20～30人，人员不足的部门随工程建设情况进行调整。除公司配置的人员外，合作方的部分人员也纳入项目经理部统一管理。项目工单——分析项目管理组织1．项目引入在项目开工前，李某与该项目的其他管理人员一同制订了激励管理、考核评价等制度文件，并引入了指标量化考核方式。在项目建设初期，李某每日都在项目现场，对各种事情都亲力亲为。随着项目的不断推进，团队成员一遇到问题就向李某汇报，使得李某的工作量倍增，项目便出现了进度滞后、质量无法控制、团队成员业绩差等问题。李某发现这些问题后便立即召开了全体成员座谈会，对近期的工作进行了认真分析和总结，迅速调整了工作计划，并对项目的其他管理人员进行了授权。最终，该项目达到了预期的进度目标和质量目标，团队成员的业绩也得到了明显提升，李某带领团队如期完成了该学校的新建教学楼项目。试分析该项目的管理模式、项目管理组织结构，以及在项目团队建设和管理中存在的问题。项目工单——分析项目管理组织2．学生分组学生以3～5人为一组，各小组选出组长并进行任务分工，将小组成员及分工情况填入表中。班级

组号

指导教师

小组成员姓名学号任务分工组长

组员

小组成员及分工情况序号工作内容负责人

项目工单——分析项目管理组织3．工作计划各小组查阅相关资料，了解项目管理组织的相关知识，制订工作计划，并将其填入表中。工作计划项目工单——分析项目管理组织4．项目实施2）分析项目管理组织结构1）分析项目管理模式由于该项目的工程量较大，因此该建筑公司采用工程总承包模式是合理的。鉴于该项目的规模，该建筑公司应具有总承包二级及以上资质。由于该公司设置了多个职能部门，每个职能部门都有明确的职责范围和专业领域，因此该项目采用了职能式组织结构，各职能部门可在其业务范围内发布和执行指令。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施3）分析项目团队建设该项目组建了完整的项目团队，明确了团队各成员的岗位职责，完善了项目的业务程序与制度要求。但在项目人员配置的过程中，李某只注重职能人员和管理人员的建设，缺乏与团队成员的协调与沟通，因此该项目团队在运行初期出现了诸多问题。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施4）分析项目团队管理该项目在建设初期出现了进度滞后、质量无法控制、团队成员业绩差等问题，主要是因为李某未做好项目团队的授权管理和绩效管理。（1）授权管理。李某对各种事情都亲力亲为，降低了团队成员工作的主动性，削弱了团队成员的工作职责。李某应根据各项工作的职责要求及实际情况对团队成员予以授权，并采用合理的奖惩制度。项目经理应根据时间进度表及时听取团队成员的报告并亲临项目现场考察，掌握项目的工作进程，对项目的工作提出建议，就存在的问题提出解决方法。合理的奖惩制度对团队成员来说既是肯定，也是鞭策。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施4）分析项目团队管理该项目在建设初期出现了进度滞后、质量无法控制、团队成员业绩差等问题，主要是因为李某未做好项目团队的授权管理和绩效管理。（2）绩效管理。该项目团队的激励管理、考核评价等制度并未起到应有的作用，主要原因是该项目未明确量化考核指标。同时，绩效管理还要求项目团队有良好的管理基础平台，如价值取向和组织建设。但该项目团队授权不明确，项目成员对自己岗位职责的理解有偏差，且项目经理在项目的建设过程中未考虑团队成员间的沟通、管理人员对团队成员的指导、管理工作程序的改善及个人能力的提升等因素。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施5）经验和教训建立良好的项目管理组织不仅要考虑项目的特点、外界环境、团队成员能力等因素，还要根据一定的规定和原则，确定较为合理的项目管理模式和项目管理组织结构。在项目的建设过程中，项目经理应与团队成员密切沟通，协调各方关系，听取各方意见。项目经理应确定团队成员分工，明确团队成员的工作目标，从而形成有效的授权管理体系。项目经理应实行科学的绩效管理，不断激励团队成员提升自身工作能力，从而保证项目质量和项目进度。1.1

项目管理模式项目管理模式定义：项目各参与单位之间的关系，包括有关各方的经济法律关系和工作关系。常见的项目管理模式平行承发包模式工程总承包模式联合体承包模式项目管理模式BOT模式1.1.1平行承发包模式平行承发包模式的合同结构定义：建设单位将一个项目划分为若干标段，分别发包给多个承包单位的管理模式。建设单位需要与多家承包单位分别签订承包合同，各承包单位之间的关系是平行的。1.1.1平行承发包模式有利于缩短项目周期该模式可将设计、采购、施工三个环节进行合理衔接，在工艺技术及场地允许的条件下，可并行实施多个标段的任务。有利于控制工程质量该模式通过分别签订承包合同将项目分标段发包给各承包单位，各承包合同间相互制约，可有效保证各标段的工程质量。有利于控制投资资金该模式的合同结构单一、合同价值小、风险小，大型承包单位和中小型承包单位均有机会参与竞争。平行承发包模式的优点1.1.1平行承发包模式合同管理的工作量大由于建设单位需要委托多家承包单位共同完成项目，因此该模式极大地增加了招投标、合同谈判、合同签订、合同履行等环节的工作量。组织管理和协调的工作量大由于各承包单位之间没有直接的合同关系，且承包单位较多，因此建设单位需要对合同各方进行合理的组织和协调。工程造价控制难度大由于招标任务量大，需要控制多个标段的造价，因此建设单位对整个项目工程造价的控制具有不确定性。平行承发包模式的缺点案例分析解析：由于建设单位将该项目分解为打桩工程、土建工程、机电安装工程、装修工程等若干个标段，并分别发包给多个承包单位，因此该项目的管理模式为平行承发包模式。在某小区新建居民楼项目中，建设单位将打桩工程发包给承包单位甲，将土建工程发包给承包单位乙，将机电安装工程发包给承包单位丙，将装修工程发包给承包单位丁。试分析：该项目的管理模式是什么？1.1.2工程总承包模式定义：建设单位将项目的全过程或其中某个阶段（如设计阶段或施工阶段）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的总承包单位，由总承包单位再将若干个专业性较强的工程任务发包给不同专业的分包单位的管理模式。在项目实施过程中，由总承包单位统一协调和监督各分包单位工作。工程总承包模式的合同结构1.1.2工程总承包模式有利于组织管理总承包单位负责整个项目或项目中某个阶段的实施，有效解决了设计、采购和施工之间的衔接问题，有利于建设单位的统筹、规划和协调工作。有利于控制质量总承包单位具有明确的专业划分、丰富的建设经验、较强的技术实力，能够组建专业的项目管理团队和施工队伍，为项目质量提供有力的保障。有利于控制工程造价由于工程总承包模式的合同总价和工期固定，因此有利于进行项目的成本控制和进度控制。工程总承包模式的优点1.1.2工程总承包模式责任重、风险大由于总承包单位通常同时负责工程设计与施工工作，因此总承包单位承担的责任和风险较大，需要具备较高的管理能力和丰富的管理经验。合同管理的工作量大工程总承包合同条款不易确定，易造成较多的合同纠纷，合同管理难度大。工程总承包模式的缺点案例分析解析：该项目具有时间紧，任务重的特点，且承包单位需要承担较大的责任与风险，因此该承包单位可能选用了工程总承包模式。某大型会展中心项目需要在100日内完工并交付使用，负责该项目的承包单位组建了项目管理团队，选用了可行的组织方案，成立了项目领导小组，最终圆满完成了该项目。试分析：该承包单位可能选用的项目管理模式是什么？1.1.3联合体承包模式定义：由多个承包单位为共同承包某个项目而组成联合体，以联合体的名义与建设单位签订一份承包合同，并由各承包单位共同对项目负责的管理模式。组成联合体的各承包单位按约定的比例分担义务和分享收益，并按各自投入的比例分享收益。联合体承包模式的合同结构1.1.3联合体承包模式有利于控制工程造价和工期对于建设单位而言，该模式的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。有利于提高竞争力和抗风险能力该模式可充分发挥联合体中各承包单位的资金、技术、设备、管理等方面的优势，从而克服单独一家承包单位能力不足的困难，增强了各承包单位的竞争力和抗风险能力。有利于避免财产损失该模式承包合同的双方分别是建设单位和联合体。在项目的实施过程中，若联合体中的某个承包单位破产或退出，则可由其他承包单位继续负责项目的实施，从而避免了因更换承包单位造成的损失。联合体承包模式的优点1.1.3联合体承包模式联合体承包模式的缺点有关联合体投标的法律法规尚未健全，若在项目的实施过程中出现利益纠纷，则往往不能完全依靠法律法规裁决，这在一定程度上影响了项目的实施。案例分析解析：该项目工期长、投资大，且为跨国项目，采用联合体承包模式是合理的。该模式既能充分发挥甲、乙两家公司的优势，又减少了各自的任务量，增加了两家公司的市场竞争力和抗风险能力。我国甲公司在执行合同金额近10亿美元、工期为5年的跨国项目时，以总承包单位的身份与国外乙公司组建了联合体，共同参与项目投标和建设工作。甲公司作为领导公司，承担项目设计、国际采购等工作，并对乙公司承担的工作进行督促、协调、支持、检查等。乙公司承担施工现场组织、进度和质量控制等工作。试分析：该项目所采用的项目管理模式是否合理？1.1.4项目管理模式定义：项目管理公司（一般为具有一定实力的工程公司或咨询公司）受建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目组织实施的全过程或若干阶段进行管理服务的管理模式。项目管理模式按项目管理公司的服务内容、合同规定的权限及责任的不同项目管理服务（projectmanagement,PM）项目管理承包（projectmanagementcontracting,PMC）1.1.4项目管理模式（1）项目管理服务（ProjectManagement,PM）模式定义：项目管理公司按照合同约定，为建设单位提供从项目启动到竣工验收全过程的管理服务的管理模式。在该管理模式下，项目管理公司按照合同约定承担管理责任，并收取一定的服务费，承担的风险较低。在项目决策阶段，项目管理公司为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析、项目策划等工作；在项目实施阶段，项目管理公司为建设单位提供招投标代理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理等服务，代表建设单位对项目的质量、安全、进度、费用等进行管理。1.1.4项目管理模式PM通常具有的特点：（2）工作范围和工作内容比较灵活，可确保项目管理资源得到有效利用。（4）难以确定人员的岗位分配和工作考核方式。（1）减少了建设单位的工作量，提高了项目管理的水平。（3）缺乏规范的管理制度，会增加各单位之间的沟通成本。1.1.4项目管理模式（2）项目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）模式定义：项目管理公司与建设单位签订项目管理承包合同，代表建设单位管理项目的管理模式。该模式由项目管理公司将项目的设计、采购、施工任务发包出去，并与承包单位签订承包合同。对某些项目来说，项目管理公司也会承担一部分设计、采购和施工工作。在该管理模式下，项目管理公司要承担项目超支的风险。1.1.4项目管理模式PMC通常具有的特点：（2）可对项目的设计进行优化，从而降低项目成本。（1）承包单位能统一协调和管理项目的设计与施工，在保证项目质量的同时，还能有效控制项目工期。（3）建设单位在项目实施过程中的参与度较低，变更权利有限，协调难度大。（4）建设单位选择一个高水平的项目管理公司较为困难。案例分析解析：海文大桥项目投资额巨大、专家队伍庞大、项目工艺装置多而复杂，且建设单位缺乏类似的项目管理经验，故该项目采用PMC模式是十分合理的。海文大桥是我国首座跨越地震活动断层的特大型桥梁，也是我国首个采用PMC模式建成的复杂跨海桥梁。海文大桥项目估算总投资为30亿元，由国内一家建筑公司实行全过程管理。试分析：该项目采用PMC模式是否合理？1.1.5BOT模式定义：承包单位就某一项目向政府请求授权，取得建设和经营项目的许可后，通过组建的BOT项目公司对项目（一般是大型基础设施和自然资源开发项目）进行融资、设计、施工、经营、维修等工作，并为社会提供公共服务的管理模式。在项目竣工验收后，BOT项目公司可在合同规定的特许期内，向该项目的使用者收取费用，获得收益。当合同规定的特许期满后，BOT项目公司再将该项目无偿移交给政府部门经营。build-operate-transfer，建设—经营—转让

BOT模式的基本结构1.1.5BOT模式（1）（2）（4）（5）承包单位需要具备较强的融资能力、技术经济管理能力和抗风险能力，且资格预审及招投标程序较为复杂。解决了政府部门资金短缺的问题，降低了项目建设和经营的风险。承包单位在承包期间和经营管理期间可获得较大的利润。项目相关各方通过特许经营协议合理地分担了风险，保障了政府和民营投资者的利益，实现了多方共赢。（3）充分发挥了民营资本的能动性和创造性，提高了项目设计、建设、运营的效率，提升了公共产品和服务的质量。优点缺点某城投公司与甲公司协商，双方决定采用BOT模式将甲公司闲置的办公楼改建为租赁住房，并在租赁住房验收合格后将其返租给甲公司员工。在合作期内，该城投公司负责租赁住房的经营管理工作。合作期满后，该城投公司再将租赁住房无偿移交给甲公司。案例分析解析：该项目采用BOT模式是合理的。通过BOT模式，甲公司不仅实现了闲置办公楼的高效利用，甲公司员工还以低廉的价格租到了高品质的住房，城投公司也在该项目中实现了盈利，实现了多方共赢。试分析：该项目采用BOT模式是否合理？头脑风暴请思考：BOT模式还有哪些应用场景？课堂检测1、以下哪种模式中，建设单位需要与多家承包单位分别签订合同？（）A．平行承发包模式B．工程总承包模式C．联合体承包模式D．项目管理模式2、简述工程总承包模式的优缺点。A课堂小结项目管理模式平行承发包模式工程总承包模式联合体承包模式项目管理模式BOT模式1.2

项目管理组织结构项目管理组织结构项目管理组织结构按项目规模和特点的不同线性组织结构职能式组织结构矩阵式组织结构1.2.1线性组织结构线性组织结构是按照纵向关系逐级安排权责的组织结构。在线性组织结构中，每个工作部门的指令都是唯一的，且每个工作部门只有一个直接上级部门，各上级部门也只能对其直接下属部门下达指令，这就避免了多个相互矛盾的指令影响组织系统的运行。线性组织结构1.2.1线性组织结构线性组织结构是一种传统的组织结构，目前主要用于小型组织系统。（2）线性组织结构形式简单、等级分明，目标分解和责任落实比较容易。（3）线性组织结构对环境稳定性要求较高，且权力较为集中，易出现对时代变化反应速度变慢、对组织变革不敏感、对团队人员的工作任务分配不均等问题。（4）若项目的体量太大、分工太细，则易导致指令路径过长，决策过程缓慢。（1）线性组织结构中各部门的责权利关系明确、协调方便、信息沟通较为高效。优点缺点1.2.2职能式组织结构职能式组织结构是指在各管理层设置职能部门，由各职能部门分别从某业务职能角度对下级执行者进行业务管理的组织结构。在职能式组织结构中，各级领导不是直接指挥下级，而是指挥职能部门，各职能部门可在上级领导授权范围内，就本部门所管辖业务范围向下级执行者发布指令。

职能式组织结构1.2.2职能式组织结构职能式组织结构适用于大、中型组织系统。（1）工作人员分工明确，专业性强。（2）同一部门的工作人员在一起工作，易于交流，可合力解决项目中的技术问题，提高工作质量。下级人员受多位领导管辖，形成了多元化的指令，容易造成职责不清。优点缺点1.2.3矩阵式组织结构矩阵式组织结构是将按职能划分的部门和按项目设立的管理机构有机地结合起来，使它们组成矩阵的组织结构。在矩阵式组织结构中，最高的指挥者（部门）下级设有纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理等职能管理部门；横向工作部门可以是项目经理部等生产部门。矩阵式组织结构中的管理人员由企业有关职能部门指派，接受项目经理的直接领导。矩阵式组织结构1.2.3矩阵式组织结构在矩阵式组织结构中，每个纵向和横向交汇的指令均来自纵向和横向两个工作部门，即指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。1.2.3矩阵式组织结构矩阵式组织结构适用于大型项目，如涉及面广的临时性重大项目，或者以开发和实验为主的项目（尤其是应用性研究项目）等。（1）能将职能原则和对象原则有机地结合起来，便于根据实际情况组建与项目相适应的管理机构，灵活性较高。（2）通过职能部门的协调，可优化项目人才的配置，减少项目管理人员。（3）形成了以任务为中心的管理理念，实现了集权与分权的最优结合，可充分发挥各职能部门的专业优势。（1）每个成员均要接受纵向和横向管理人员的双重指令，指令间容易产生矛盾，从而影响指令的落实。（2）结构的复杂性和项目结合部的增加，不仅会使沟通时间增加、沟通渠道变得复杂，还会造成信息阻塞或失真，使组织关系变得难以协调。优点缺点课堂检测1、以下哪种组织结构中，各职能部门分别从某业务职能角度对下级执行者进行业务管理？（）A．线性组织结构B．职能式组织结构C．矩阵式组织结构D．以上都是2、请根据实际项目情况，分析选择哪种组织结构更合适，并说明理由。B课堂小结项目管理组织结构线性组织结构职能式组织结构矩阵式组织结构1.3项目经理部1.3.1项目经理部的概念定义：在承包单位法定代表人的授权和支持下，为实现项目目标，由项目经理组建并领导的管理组织。宗旨与角色定位：以实现项目目标为宗旨，代表承包单位履行承包合同的主体。组成：主要由项目经理和各职能部门组成，或者由项目经理、各专业技术人员和管理人员组成。项目经理部接受上级职能部门的指导、监督和考核，履行项目管理的职责。1.3.1项目经理部的概念项目经理部是项目管理的核心。从建设单位的角度看，项目经理部是建设单位实现项目目标的责任承担者，是建设单位监督控制的对象；从企业的角度看，项目经理部既是企业的一个下属机构，又是项目的独立利益群体；从项目施工的角度看，项目经理部具有管理和服务的双重职能。1.3.2项目经理部的构建原则及构建步骤

1．项目经理部的构建原则项目经理部的构建一般要遵循的原则应根据项目的规模、复杂程度、专业特点等构建项目经理部，选择合适的项目管理组织结构。不同的组织结构适用于不同的项目管理模式，对项目经理部管理职能的要求也就不同。项目经理部的人员配备应符合项目现场情况，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、资源与生产、安全与文明作业等方面的需要。项目经理部是一个弹性的一次性组织机构，它在项目开工前建立，在项目竣工、交付使用后解体。项目经理部应根据项目的建设情况、工程任务的变化情况、团队成员的工作情况等，对相关人员进行动态管理和优化组合1.3.2项目经理部的构建原则及构建步骤

2．项目经理部的构建步骤（1）根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式（2）确定项目经理部的层次，设立职能部门和工作岗位（3）确定项目经理部的人员、职责、权限（4）项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解（5）项目经理组织人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度1.3.3项目经理部的部门设置及人员配备

1．项目经理部的部门设置负责：材料设备的询价、采购、运输、保管，以及机具的使用、租赁、保管等工作物资设备部门负责：项目质量监控、安全生产管理、环境保护等工作监控管理部门负责：测量、试验、计量等工作测试计量部门经营核算部门负责：预算、合同索赔、成本核算、资金收支、劳动力配置等工作工程技术部门负责：施工组织设计、计划统计、生产调度、技术管理、安全生产与文明施工等工作1.3.3项目经理部的部门设置及人员配备

2．项目经理部的人员配备项目经理部由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师，技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量人员，以及辅助生产人员组成，共计15～45人。一级项目经理部30～45人，二级项目经理部20～30人，三级项目经理部15～20人。其中，专业职称设岗情况为：高级职称者占3%～8%，中级职称者占30%～40%，初级职称者占37%～42%，其他人员占10%。项目经理部实行一职多岗、全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理。1.3.4项目经理部的运行及解体

1．项目经理部的运行项目经理部的运行程序1.3.4项目经理部的运行及解体

2．项目经理部的解体0102030405项目已完成竣工验收及竣工结算等工作。项目经理部已将项目的各项善后工作与企业主管部门协商一致，并办理完有关手续。项目经理部已协助企业与建设单位签订了工程质量保修书。项目经理部已与各分包单位及其他合作单位结算完毕。项目经理部已履行项目管理目标责任书中的职责，经企业审核合格。要满足的条件1.3.4项目经理部的运行及解体

2．项目经理部的解体项目经理部的解体程序与善后工作：（1）在项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，小组成员主要由主任工程师、材料员、预算员、财务和工程技术员组成。该小组主要负责处理剩余材料、结算回收工程款、移交财务账目，以及处理各合作方遗留问题等工作。善后工作通常为期3个月，自企业工程管理部批准项目经理部解体之日起算。（2）自项目交付、竣工验收签字之日起15日内，项目经理部要向企业工程管理部提交项目经理部解体申请报告，向企业有关部门提供留守人员名单及时间，经有关部门审批后执行。1.3.4项目经理部的运行及解体

2．项目经理部的解体在项目完成后，企业还要考虑项目的保修问题。通常，在项目经理部解体与工程结算前，企业经营部门和工程部门应根据竣工时间和质量等级来确定保修费用的预留比例。保修费用一般占工程造价的比例为：室外工程2%，住宅工程2%～5%（砖混3%～5%，滑模3%，框架2%），公共建筑1.5%～3%（砖混3%，滑模2%，框架1.5%），市政工程2%～5%。项目经理部的解体程序与善后工作：（3）项目经理部在解聘工作人员时，应按有关法律法规和规章制度给予解聘人员相应的补偿，以保证解聘人员有一定的求职时间。（4）企业工程管理部门主要负责处理项目在保修期间的善后问题，如因质量问题造成的返（维）修、工程剩余价款的估算及回收等。课堂检测1、项目经理部的构建需要遵循哪些原则？（）A．根据项目规模、复杂程度、专业特点构建B．人员配备符合现场情况C．一次性弹性施工生产组织机构D．以上都是2、项目经理部的构建步骤是什么？D课堂小结项目经理部项目经理部的概念项目经理部的构建原则及构建步骤项目经理部的部门设置及人员配备项目经理部的运行及解体1.4项目经理1.4.1项目经理的概念及素质要求

1．项目经理的概念又称：项目负责人。定义：企业法定代表人在项目上的授权委托代理人。作用：是项目经理部的最高决策者，是保证项目正常实施的直接负责人。项目经理的管理理念、经营管理水平将直接影响项目经理部的工作效果和业绩。项目经理是企业的形象代表，优秀的项目经理既是企业经济效益和社会效益的主要创造者，又是实现项目目标的基本保证。1.4.1项目经理的概念及素质要求

2．项目经理的素质要求根据项目管理的要求善于沟通善于与管理人员、组织及相关方进行协调与沟通。开拓创新具有独特的见解，善于接纳新事物，敢于开展工作改革。遵纪守法遵守相关法律法规，遵循经营、生产、技术等专业管理的要求。爱岗敬业具备良好的职业道德和团结协作精神，对待工作尽职尽责。有勇有谋有胆识，有魄力，思维敏捷，多谋善断，处理事情坚决果断。身强体壮年富力强，体魄强健，精力充沛。博学多才了解经营、管理、施工技术、安全生产等多方面知识，能灵活应对各种问题。1.4.1项目经理的概念及素质要求

2．项目经理的素质要求项目经理通常由受聘的注册建造师担任。注册建造师分为一级注册建造师和二级注册建造师，均需要通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书。1.4.2项目经理责任制

定义：以项目经理为责任主体，以项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目管理目标责任书为依据，以创建优质工程为导向，以实现项目最佳经济效益为目的实行的一次性、全过程管理制度。1.4.3项目管理目标责任书定义：企业的管理层与项目管理机构签订的，用于明确项目管理机构应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及应承担的责任，并将其作为项目完成后考核评价依据的文件。1.4.3项目管理目标责任书（1）项目管理实施目标。（2）组织和项目管理机构职责、权限和利益的划分。（3）项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标。（4）项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求。（5）项目所需资源的获取和核算办法。（6）法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项。（7）项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险。包括的内容1.4.3项目管理目标责任书（8）项目应急事项和突发事件处理的原则和方法。（9）项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法。（10）项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则。（11）项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法。（12）项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件及办法。（13）缺陷责任期、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求。包括的内容缺陷责任期是指由承包单位对由施工原因产生的各种缺陷进行维修的时期；质量保修期是指在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限。1.4.4项目经理的责权利

1．项目经理的职责项目经理应履行的职责一般包括但不限于的内容：（1）贯彻执行国家的法律法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，积极推广应用新技术，保证工程质量，提高经济效益。（2）履行项目管理目标责任书中规定的任务和职责，并处理项目经理部与国家、企业、分包单位及员工的任务分配问题和利益分配问题。（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，制订并落实质量与安全技术措施和专项方案，建立健全质量与安全管理体系，并对项目目标进行系统管理。（4）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、建设单位、分包单位、监理单位等的协调工作，解决项目中出现的问题。1.4.4项目经理的责权利

1．项目经理的职责项目经理应履行的职责一般包括但不限于的内容：（5）对各类资源进行质量监控、配置优化和动态管理，及时发现和处理各类突发事件。（6）组织或参与评价项目管理绩效。（7）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收，并处理项目管理机构解体的善后工作。（8）协助和配合企业进行项目检查、鉴定和评奖申报，并完成在缺陷责任期内的相关工作。1.4.4项目经理的责权利

2．项目经理的权限项目经理应具有的权限包括但不限于的内容：（1）处理与项目相关的外部关系，参与项目的招投标，并接受委托签订合同。（2）经授权参与组建项目管理机构，聘任管理人员，并确定管理人员的职责。（3）参与项目各阶段的重大决策，并在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。（4）主持项目管理机构的工作，组织制定项目的各项管理制度。（5）调配并管理授权范围内的项目资源，指挥项目的生产经营活动。（6）在企业财务制度规定的范围内，经授权决定项目资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法，进行合理的经济分配。（7）企业法定代表人授予的其他管理权利。1.4.4项目经理的责权利

3．项目经理的利益项目经理的利益物质奖励主要包括基本工资、岗位工资、绩效工资，以及相关的物品奖励等精神奖励主要包括完成项目管理目标责任书规定的任务后，获得的表彰、记功、“优秀项目经理”荣誉称号等思想启迪若经考核审计，项目经理未完成项目管理目标责任书中规定的任务或给项目带来了亏损，则项目经理应按照规定承担相应的责任，并接受经济和行政处罚。这提醒我们，在学习或工作中，确立清晰的目标与明确的责任分工，是通往成功的基石。我们应当全力以赴，积极投身于学习与实践之中，矢志不渝地追求既定目标。面对挑战与困境，我们也要积极寻求解决方案，勇于承担责任，从失败中汲取教训，在试错中积累经验，从而持续提升自身能力，推动工作持续向更高水平迈进。1.4.4项目经理的责权利

3．项目经理的利益在进行项