2025年企业管理硕士入学考试题及答案

2025年企业管理硕士入学考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某家电企业通过优化生产流程、降低原材料采购成本，将产品价格降至行业平均水平以下15%，同时保持质量稳定。该企业采取的竞争战略是（）。A.集中化战略B.差异化战略C.成本领先战略D.多元化战略2.根据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是（）。A.公司提供的带薪年假B.部门同事间的和谐关系C.工作中获得的成就感D.企业为员工缴纳的补充医疗保险3.某跨国公司为应对不同国家市场的差异化需求，将业务划分为亚洲、欧洲、北美三个区域事业部，每个事业部独立负责当地的生产、营销和财务决策。该公司的组织结构类型是（）。A.直线职能制B.矩阵制C.事业部制D.网络型结构4.某餐饮企业因原材料价格波动，需决定是否与供应商签订长期固定价格合同。该决策属于（）。A.程序化决策B.非程序化决策C.确定型决策D.风险型决策5.某新能源汽车企业推出“购车即赠10年免费充电服务”的营销方案，该策略属于4P理论中的（）。A.产品（Product）B.价格（Price）C.渠道（Place）D.促销（Promotion）6.某企业拟投资一条生产线，初始投资1000万元，预计未来5年每年净现金流入300万元（折现率10%，5年期年金现值系数为3.7908）。该项目的净现值（NPV）为（）。A.137.24万元B.117.24万元C.97.24万元D.77.24万元7.某部门经理通过设定富有挑战性的目标、激发员工自我实现需求，并以身作则推动团队创新，其领导风格最符合（）。A.交易型领导B.变革型领导C.情境领导D.魅力型领导8.某零售企业发现，随着订单从终端消费者向经销商、批发商、生产商逐级传递，需求预测的偏差逐渐放大（如终端需求增加10%，生产商订单可能增加50%）。这一现象称为（）。A.牛鞭效应B.长尾效应C.蝴蝶效应D.光环效应9.某科技公司推出一款价格仅为行业主流产品1/3的智能手表，虽然功能简化，但凭借精准的下沉市场定位迅速占领份额。该创新类型属于（）。A.维持性创新B.破坏性创新C.开放式创新D.渐进式创新10.某企业通过价值观培训、故事传承、仪式活动强化“客户至上”的文化理念，员工普遍认同并主动践行这一理念。该企业的组织文化特征是（）。A.弱文化B.强文化C.亚文化D.反文化二、简答题（每题8分，共40分）1.简述波特五力模型的构成要素，并说明其在企业战略分析中的作用。2.平衡计分卡的四个维度是什么？各维度的核心指标通常包括哪些？3.赫茨伯格双因素理论中“保健因素”与“激励因素”的区别是什么？请举例说明。4.波士顿矩阵将企业业务分为哪四个象限？各象限的战略选择是什么？5.敏捷管理的核心原则有哪些？其在软件开发以外的领域（如制造业）如何应用？三、案例分析题（30分）案例背景：“华腾制造”是一家成立20年的传统家电零部件企业，主要为国内一线品牌提供空调压缩机核心部件，市场份额长期稳定在25%左右。2023年以来，行业环境发生显著变化：-技术层面：新能源汽车产业崛起，部分压缩机技术可迁移至汽车热管理系统；-需求层面：家电行业进入存量竞争，客户对零部件的定制化、轻量化要求提高；-竞争层面：东南亚低成本制造商以价格优势抢占中低端市场，国内头部企业开始自建零部件产线；-政策层面：“双碳”目标推动制造业绿色转型，企业面临环保设备升级压力。面对上述挑战，华腾制造于2024年初启动战略转型：-投入5000万元研发汽车热管理部件，计划2026年实现量产；-引入数字化生产系统，推行“小批量、多批次”柔性制造；-与高校合作开设“智能制造”定向培养班，预计3年内培养100名技术骨干；-淘汰高耗能设备，采用光伏供电与循环水系统，降低单位产值碳排放。但转型过程中暴露诸多问题：-研发团队因汽车部件与传统业务技术差异大，进度滞后3个月；-老员工抵触数字化系统操作，认为“手工经验更可靠”，导致产线效率短暂下降；-新增的环保设备折旧与维护成本使2024年净利润同比下滑12%；-部分核心客户担忧华腾“分心”汽车业务，减少了原有订单。问题：1.结合PEST模型，分析华腾制造面临的外部环境变化（8分）。2.从战略管理角度，指出华腾转型过程中存在的主要风险（8分）。3.针对“老员工抵触数字化系统”问题，提出具体的解决方案（7分）。4.为缓解客户对“分心”汽车业务的担忧，设计一份客户沟通策略（7分）。四、论述题（30分）随着数字技术（如大数据、AI、物联网）的快速发展，企业管理模式正经历深刻变革。请结合实例，论述数字化转型对企业管理的影响，包括但不限于组织结构、决策机制、员工能力、客户关系、竞争格局等方面。参考答案一、单项选择题1.C2.C3.C4.B5.D6.A7.B8.A9.B10.B二、简答题1.波特五力模型构成要素：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供应者的议价能力、现有竞争者的竞争程度。作用：通过分析五种力量的强度，企业可识别行业吸引力与竞争压力来源，明确自身竞争地位，为制定差异化战略（如成本领先、聚焦细分市场）或选择进入/退出行业提供依据。例如，若供应商议价能力强，企业可通过建立长期合作或开发替代供应商降低成本风险。2.平衡计分卡四个维度：-财务维度（核心指标：净利润率、ROE、现金流）；-客户维度（核心指标：客户满意度、市场份额、客户留存率）；-内部流程维度（核心指标：生产周期、产品合格率、研发投入占比）；-学习与成长维度（核心指标：员工培训时长、关键岗位胜任率、专利数量）。四个维度通过“战略地图”连接，实现短期业绩与长期发展、财务结果与驱动因素的平衡。3.区别：保健因素是维持员工基本满意度的条件（如工资、工作环境），缺失会导致不满，但满足后不会产生激励；激励因素与工作本身相关（如成就、晋升），满足后能激发员工主动投入。举例：企业提高基本工资（保健因素）可减少员工抱怨，但未必提升工作积极性；而赋予员工挑战性任务并给予公开认可（激励因素），可直接增强其责任感与创造力。4.波士顿矩阵四象限及战略：-明星业务（高市场增长率、高市场份额）：加大投资，扩大规模，巩固领先地位；-现金牛业务（低市场增长率、高市场份额）：维持现有投入，获取稳定现金流；-问题业务（高市场增长率、低市场份额）：分析潜力，选择重点投入或放弃；-瘦狗业务（低市场增长率、低市场份额）：逐步退出，释放资源。5.敏捷管理核心原则：响应变化优于遵循计划、客户协作优于合同谈判、个体与互动优于流程与工具、可交付成果优于详尽文档。制造业应用：通过快速迭代的小批量生产满足个性化需求（如定制家电外壳）；建立跨职能团队（研发、生产、销售）同步参与项目，缩短从需求到交付的周期；利用实时数据反馈调整生产计划，降低库存积压风险。三、案例分析题1.PEST分析：-政治（P）：“双碳”政策推动绿色转型，企业需投入环保设备，否则面临合规风险；-经济（E）：家电行业存量竞争与东南亚低成本竞争，压缩传统业务利润空间；-社会（S）：客户需求向定制化、轻量化升级，倒逼企业提升柔性制造能力；-技术（T）：新能源汽车技术外溢带来新机遇，但技术迁移存在难度。2.主要战略风险：-技术风险：汽车热管理与传统压缩机技术差异大，研发团队能力不足导致进度滞后；-运营风险：老员工抵触数字化系统，短期效率下降影响交付能力；-财务风险：环保设备与研发投入增加成本，净利润下滑可能影响融资能力；-客户风险：核心客户因担忧资源分散减少订单，动摇传统业务基本盘。3.老员工抵触问题解决方案：-认知重塑：开展“数字化转型必要性”培训，用数据对比手工操作与系统作业的误差率、效率差异（如展示某工序数字化后不良率从5%降至1%）；-技能赋能：设置“导师制”，由年轻技术骨干一对一指导老员工操作，同时针对老员工设计简化版操作界面；-激励绑定：将数字化系统使用熟练度纳入绩效考核，对短期内达标者给予额外奖金；对提出系统优化建议的老员工公开表彰，增强参与感。4.客户沟通策略：-信息透明化：向核心客户提供《战略转型白皮书》，明确“传统业务为基石、汽车业务为增量”的双轮战略，说明传统业务的资源投入占比（如承诺70%研发资源仍用于家电部件）；-定制化保障：与客户签订“传统业务优先级协议”，约定汽车业务产线不占用现有家电订单的产能，关键岗位保留专职人员；-价值增值：针对客户需求，推出“家电部件+数字化运维服务”套餐（如通过物联网监测部件运行状态，提前预警故障），提升客户粘性；-高层互信：董事长带队定期拜访客户，重点沟通转型进展与对传统业务的保障措施，邀请客户参观数字化升级后的家电部件产线，直观展示效率提升。四、论述题数字化转型对企业管理的影响数字技术正从根本上重构企业的运营逻辑与管理模式，具体体现在以下方面：1.组织结构：从科层制到网络化传统企业多采用金字塔型科层制，决策链条长、信息传递慢。数字化转型推动组织结构向扁平化、网络化演变。例如，海尔的“小微组织”模式，将数千个部门拆解为4000多个自主经营体，每个小微团队直接对接客户需求，通过大数据平台实时共享市场信息，决策权下放至一线。这种结构缩短了决策路径，使企业能快速响应市场变化（如疫情期间快速转产口罩机）。2.决策机制：从经验驱动到数据驱动传统决策依赖管理者的经验判断，存在主观性与滞后性。数字化转型中，企业通过物联网采集生产设备数据、通过CRM系统积累客户行为数据、通过BI工具分析市场趋势，实现“用数据说话”。例如，零售企业永辉超市利用大数据分析消费者购物篮数据，发现“购买啤酒的男性常同时购买纸尿裤”，进而调整货架布局，相关品类销量提升30%。数据驱动决策降低了人为误差，提高了资源配置效率。3.员工能力：从专业分工到复合技能数字化时代，单一岗位技能已无法满足需求。企业需要员工具备“数字+业务”的复合能力：既懂本领域业务（如制造工艺），又能运用数据分析工具（如Python、Tableau）优化流程。例如，美的集团推行“数字工匠”计划，要求一线工人掌握设备数据采集与简单算法应用，能够通过分析设备运行参数预判故障，减少停机时间。同时，跨职能协作能力成为关键——研发、生产、销售团队需通过共享数字平台实时协同，打破“部门墙”。4.客户关系：从单向传递到双向共创传统营销以企业为中心，通过广告单向传递产品信息。数字化转型使客户成为“价值共创者”：企业通过社交媒体、社区平台收集客户反馈，甚至邀请客户参与产品设计。例如，小米的“用户参与式研发”，早期通过MIUI论坛收集用户对系统功能的建议，迭代出“应用双开”“分屏模式”等深受欢迎的功能，形成高粘性用户社群。这种模式不仅降低了研发试错成本，还提升了客户忠诚度（小米用户复购率长期高于行业均值）。5.竞争格局：从静态对抗到动态生态数字化技术降低了行业壁垒，新进入者（如互联网企业）可通过平台化