CRM系统项目实施与管理经典教程(一)

第1章CRM系统工程实施与管理

确保一个CRM系统能够成功，科学合理地工程实施和管理非常重要。对投资方和承建方而言，掌握和尊循

CRM系统建设的内在客观规律是系统建设成功的必然保障。

1.1工程管理

工程管理是建设方实施CRM系统的基础，其表达了一个完整对实施工程进行管理的科学的过程。

1.1.1简介

工程管理通常被认为是第二次世界大战的产物，例如美国研制原子弹的曼哈顿方案，由于该工程规模庞大，

内部关系复杂，因而使用了工程管理的模式进行管理。20世纪60年代至80年代初，工程管理应用范围也还只

局限于兴旺国家的建筑、国防和航天等少数领域。进入90年代以后，随着知识经济时代的来临和高新技术产业

的飞速开展并成为支柱产业，工程的特点发生了巨大变化，弹性工作日益增多，管理人员们发现传统的管理原则

己不能适合飞速开展的知识经济时代的管理要求。同时工程管理的运作方式最大限度地利用了内外资源，从根本

上改善了中层管理人员的工作效率，于是很多企业纷纷采用这一管理模式，成为重要的管理手段。

全球最大的工程管理专业机构―美国工程管理协会（ProjectManagementInsti-tute,PMI）经过几十年

的实践探索、总结提高和理论完善，创立了“工程管理知识体系指南〃（PMB0K）,从而形成了一套独特而完整的

科学体系，共分为九大知识领域：范围管理、时间管理、本钱管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购

管理、沟通管理和集成管理，以及五个根本过程：工程启动过程、工程方案过程、工程执行过程、工程控制过程、

工程收尾过程。该体系也被公认为全球工程管理标准体系。国际标准组织（IS0）以该文件为框架，制定了I

SOI0006标准。

1.1.2工程管理主要内容

（1）工程的定义：一个工程指的是一个有目的、有方案、有始有终的、按照预先设定好的进程和步骤渐进

的、为完成特定任务而进行的一系列工作和活动。一个工程需要特定的人力、物力、时间和费用的安排与分配。

一个工程的结果有特定需要满足的功能和质量的要求。

（2）工程管理的定义：工程管理是为了完成一个工程的需求和目的，将所相应的知识、技术、工具及技巧

应用到该工程的具体事务中去的工作。

工程管理应由专门的工程管理人员来负责，使用必要的知识、技术、工具等将工程管理的九个领域的知识对

整个工程的五个阶段的流程运作进行管理来到达工程的最线目的。

工程管理人员不仅要完成工程预定的范围、时间、费用和质量的目标，他们还必须建立并充分利用与五个流

程相对应的规章制度来促进工程的1顺利进展，满足所有工程参与者的期望和他们的工作要求.

1.121范围管理（ScopeManagement）

工程的范嗣：为完成特定的任务或指标要做的所有工作。根据工程的目的，界定工程所必须完成的工作范围

并对它进行管理，包括确定用户要求，立项、工程范围的方案和定义、范围确认、范围变更控制，评估工程的资

源和时间的需要。它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在工程范畴内，并对其工程管理工作起指导

作用。无论是新技术或新产品的研发工程，或者是与客户签订的效劳性工程，必须要有效地定义并控制工程范围。

范围分为产品范闱和丁程范围C产品范围指将要包含在产品或效劳中的特性和功能,产品范用的完成与否可

以用需求来度量。工程范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而工程范围的完成与否是用方案来

度量的。二者必须很好地结合，才能确保工程的工作符合事先确定的规格。

包括工程管理过程有：

（1）启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新工程的存在，或认可一个当

前工程的新的阶段。其主要输出是工程任务书。

（2）范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是范围说明、工程产品和交付件

定义。

（3）范围定义。范围定义是将主要的工程可交付局部分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是工作

任务分解（WBS）o

（4）范围审核。范围审核是投资者、赞助人、用户、客户等正式接收工程范围的一种过程。审核工作产品

和结果，进行验收。

（5）范围变更控制。控制工程范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间、本钱、质量控制综合

起来。

1.1.2.2时间管理（TimeManagement）

工程的时间管理指的是为保证一个工程能按时完成的有关运作规章制度及措施。需要给出工程活动的定义、

安排和时间估计，制定进度方案并进行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,

进度管理可以在满足工程时间要求的情况下，使资源配置和费用支出到达最正确状态。

包括工程的时间管理过程有：

（1）活动定义。识别为完成工程所需的各种特定活动。

（2）活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件c

（3）活开工期估算。估算为完成各项活动所需的工作时间。

（4）进度安排。分析活动顺序、活开工期以及资源需求，以便安排进度。

（5）进度控制。控制工程进度变化。

1.123本钱管理（CostManagement）

工程的本钱管理指的是如何做到在既定的开支预算之内完成一个工程的任务。需要确保工程在预算范围之内

完成的管理过程，包括资源和本钱的规划、本钱预算和控制。在许多公司中，本钱管理是由财务部门负责的。虽

然这似乎是合理的，但工程的费用管理需要紧密地与其工程管理职能相结合。由于工程的管理要素是相互美联的,

剥离本钱与工程范围、进度、质量等之间的关系可能导致工程的失败。

包括工程的本钱管理过程有：

（1）宽源方案。确定为执行工程活动所需耍的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元

素所需要的资源及其数量。

（2）本钱估计。估算出为完成工程活动所需资源的本钱的近似值。

（3）本钱预算。将估算出的本钱分配到各工程活动上，用以建立工程基线，用来监控工程进度。

（4）本钱控制。控制工程本钱。

1.1.2.4人力资源管理（HumanResourceManagement）

确保工程团队成员发挥最正确效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和工程团队的组建。份优秀的组

织规划应清楚地定义工程团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保工程工作的所有责任已经确定并

己羟与相关责任人达成一致，无任何遗漏C

包括工程的人力资源管理过程有：

（1）组织方案。识别、记录和分配工程角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理方案，描述人力资

源在何时以何种方式引入和撤出工程组。

（2）人员获取。将所需的人力资源分配到工程，并投入工作c其主要输出是工程成员清单。

（3）团队建设。提升工程成员的个人能力和工程组的整体能力。

1.1.2.5质量管理（QualityManagement）

确保工程满足客户需要的质量，主要包括质量方案、质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量控制有大量

的标准和技术可供采用，但工程管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量（包括设定各种程序和过程）。

近年来，国内许多企业在努力通过IS09000系列的标准认证。值得注意的是，获得认证的真正目的在于提高业务

程序的质量即管理质量，从而保证产品的质量，而非产品质量的直接表达。

包括工程的质量管理过程有：

（1）质量方案。识别与工程相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。

（2）质量保证。定期评估工程整体绩效，以确信工程可以满足相关质量标准，是贯穿工程始终的活动。可

以分为两种：内部质量保证，提供给工程管理小组和管理执行组织的保证：外部质量保证，提供给客户和其他非

密切参与人员的保证。

（3）质量控制。监控特定的工程结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，

是贯穿工程始终的活动。工程结果包括产品结果（可交付使用局部）和管理成果（如本钱、进度等）。

1.126沟通管理（CommunicationManagement）

确保工程相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通方案的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。

虽然有效的沟通对于任何工程的成功都是关键的，但在所有工程管理的职能中，沟通管理是最容易被无视的。在

人员、各种思想和信息之间，沟通管理提供了保证工程成功所需的必要联系。每一个参与工程工作的人都应能够

以工程的语言进行交流并理解这种交流对工程所产生的影响。

包括工程的沟通管理过程有：

（1）沟通方案。确定信息和T程相关人员的沟通需求，即谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何

向他们传递信息。

（2）信息传播。及时地使工程相关人员得到需要的信息。

（3）性能汇报。搜集并传播有关工程性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。

（4）工程关闭。产生、搜集和传播信息，使工程阶段或工程的完成正式化。

1.127风险管理（RiskManagement）

工程的风险管理是指对工程中可能出现的各种问题进行预测和防护，及风险发生后的补救措施方案的制定。

为了确保工程能够成功实现，需要进行风险的识别、度量、响应和控制。

包括工程的风险管理过程有：

（1）风险管理方案。确定风险管理活动，制定风险管理方案C

（2）风险辨识。辨识可能影响工程目标的风险，井将每种风险的特征整理成文挡。

（3）定性风险分析。对己辨识出的风险评估其影响和发生的可能性，并进行风险排序。

（4）定量风险分析。对每种风险量化其对工程目标的影响和发生的可能性，并据此得到整个工程风险的数

在。

1.1.3.2工程方案过程

定义和评估工程目标，选择实现工程目标的最正确策略，制定工程方案。包括：范围方案编制，进度方案编

制，资源方案编制，质量方案编制，组织方案编制，沟通方案编制，工程方案编制，风险应对开发等。

1.1.3.3工程执行过程

调动资源，执行工程。包括：方案实施，范围实施，质量核实，班子组建，合同管理。

1.1.3.4工程控制过程

监控和评估工程偏差，必要时采取纠正行动，保证工程方案的执行，实现工程目标。包括：整体变更控制,

范围变更控制，进度方案控制，应对措施控制等。

1・1.3.5工程收尾过程

正式验收工程或阶段，使其按程序结束。包括：管理收尾，合同收尾。每个管理过程包括输入、输出、所需

工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个工程管理活动。

根据重要程度，PMBOK乂把工程管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数工程都必须

具有的工程管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在工程中的执行顺序也根本相同。辅助过程指那些视工程实

际情况可取舍的工程管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。

总之，PMB0K2000一共包括39个工程管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度

分为两类，如表5-1所示，其中斜体为辅助过程。

表5-1工程管理过程

过程类别启动方案执行控制结束

知识领域

集成工程方案制定工程方案执行集成变更控制

范围启动范围规划范围审核

范围定义范围变更控彻

时间活动定义道度控彻

活动排序

活动周期估计

进度安排

本钱资源方案本钱控制

本钱估计

预算

质量质成方案质量保证质量控制

人力资源组织方案团队建设

人员获取

沟通沟通方案信息传播性能汇报工程关闭

风险风险管理方案风险监控

风险辨识

定性风险分析

定量风险分析

风险响应方案

采购采购方案招标合同关闭

招标方案招标对像选择

合同管理

1.2CRM实施方法论

在工程管理的基础上，建设方灵活运用其原则并结合CRM工程的实施特色就形成了CRM实施方法论。遵循

这一方法论有助于建设方提升自己的实施水平。了解这一实施方法论有助于银行衡量建设方的实施能力。

1.2.1CRM工程管理特点

作为工程的一种.CRM工程除了具有工程、工程管理的共性外，还具有一些独特的特性：

（1）CRM工程属于1T工程，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。因此.CRM

工程相对风险比较大，而且实施难度比较大。并没有太多的经验值得借鉴。而且各行各业、各种行业解决方案之

间存在很大的差异性。

（2）CRM工程基于竞争剧烈的市场营销理论，这一理论的具体实现变化很快，因此需要在工程管理中防止

开发出过时的软件，把握住变化中的不变。

（3）C邸4工程不同于其他类型的工程，它很注重与前后工程的衔接，因为在某一阶段所实施的工程只是

CRM的局部模块，当企业再次需要其他相关解决方案，就需要新的工程。而这些工程之间都应当有一种很好的衔

接和整合。因此，作为一个具有CE4远景的企业，应该对C邸4有一个全局上的战略，确定各阶段的战略目

标和战略步骤。

（4）CRM工程实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所

规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。

（5）与传统的业务系统相比.CRM工程并没有严格的业务要求，这样做可以，那样做也不是不可以，整个工

程开发的业务基础比较薄弱。因此在工程管理中必须要明确开发的业务模型，尽量保证一致性。

（6）CRM工程的预算往往容易偏低。主要是对CRM这一新生的系统预算人员经常不能把握住CRM的潜在本

钱。而企业要控制本钱、防止失败，就需要了解CRM潜在的隐性本钱主:要表现哪些方面，尽早考虑，及时控制预

算。

1.2.2实施策略

实施策略是一些经验性的原则。通过这些原则来指导银行CRM的实施。

122.1以人为本

实施CRM工程要坚持以人为本、技术相辅的原则。CRM的实施是一项极为复杂的系统工程，涉及到一个单位

的诸多方面，实施CRM必须要获得银行高层管理者从开展战略上的支持，就如实施ISO9000质量管理体系工程

一样，也应当设立CRM工程管理者代表，并且要给予管理者代表足够的决策和管理权限，从总体上把握建设进度，

调用为实现目标所需的人、财、物力等资源；其次全员行动，加强CRM工程的推广培训工作，确保CRM的实施和

成功运行体制的建设，确保全体员工在对CRM工程认识上的高度一致，如果银行管理层对CRM的看法不统一，或

业务人员对CRM实施有较强的抵触或消极情绪.那么投资巨大的CRM丁程就有可能产生不理想的结果：第二要加

强客户经理队伍的建设和培训，建立新型的营销体系。

1.2.2.2明确范围

明确银行CRM的工程范围，对工程最终的成功至关重要。CRU工程的任务是什么？通过CRM工程实施，企业

能实现什么样的目标？例如是营销自动化、销售自动化，还是效劳自动化？建设CRM必须能够明碓答复这些问题，

而且最好有清晰明确的定量的范围界定。

在确立目标的过程中企业必须自省建立CRV系统的初衷是什么？是由干市场卜的竞争对手采用了有效的CRM

管理手段吗？还是因为要提高企业面向网络经济的挑战，所以考虑引入CRM中的网上销售的形式？抑或是为了加

强客户效劳的力量所以考虑CRM中的呼叫中心效劳？这些问题都将是企业在建立CRM工程前必须明确给出答案的

问题。

作为CRM工程的发起者或未来工程的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一银行业CRM理论与实务目启

动前企业对CRM工程共同认识的文字表达，也是实施进程中的忖标和方向，同时还是在工程实施完成后评估工程

成功的重要衡量标准。

1.2.2.3控制周期

由于CRM工程涉及的面较广，部门，人员多,整合的'业务系统多，因此控制CRM工程的实施周期是取得CRM

工程最终成功的重要因素。控制实施周期需要明确：完成CRM工程需要多长时间？CRM进度方案应该如何安排？

各个时间点交付的软件如何？等等。

在控制周期中，一定要与实施方合理地规划工程的各个阶段，不要迫使厂商做出不切实际的开发周期承诺。

建设一个大中型的CRM工程最少需要6到9个月的时间，工程要完整地结束一般需要18~24个月，因此在开

发过程中在前期要留给厂商充分的调研，反复沟通的时间，尤其是当双方没有明确开发范围、内容、方案等，没

有对很多相互衔接的接口有清晰的认识之前，不要盲目进入代码开发阶段。

正是因为CRM工程实施周期长，因此需要控制开发周期，明确方案中确实定的里程碑时间点，并不断到达里

程碑目标，最终在这些逐步成功的基础上，取得成功。

1.224注重本钱

根据CRM工程管理的特点，对CRM工程中的预算需要着重控制开发的各种潜在本钱，防止失败。以卜.是4

个关键的“本钱因子”，需要开发方和银行注重。

1.培训

银行可能所犯的最大的失误是低估CRM工程的复杂性和长期性v银行通常需要培训行员，让他们理解如何运

作CRM软件。因此也需要建立培训“基金”，以便让行员能够充分发挥新的业务模式的优越性。

2.数据维护

银行需要正确评估搜集和维护客户信息的真正本钱。CRM需要宠大的数据搜集来识别客户，并描绘出他们的

购置行为和偏好。数据不是一成不变的，它需要持续进行维护，来纠正条目的错误并不断更新数据。例如，当客

户改变住址或退回订单时，数据应当得到更新。根据Gariner的BelhEisenfeld的观点，客户数据每个月将有

2%的退化率，这样整个客户数据库每年需要改变1/4。低质量的数据将会侵蚀CRM创新的有效性，因此数据质量

确实保是维护本钱中重要的因素。

3.软件和业务系统集成银行CRM软件是各类系统软件，应用软件，业务系统支撑软件，接口等的集成。这

种集成尤其表达在客户数据上。只有确保这些集成的可行与可靠，才能呈现山•幅完整的客户“观图”，并且能

在销售和营销中充分利用客户信息。

4.T程管理本身

出现的另一个隐性CRM本钱的来源是工程管理，它是正确评估和控制本钱的核心所在。CRM工程不能有效地

在一个特定的基础.匕进行管理。他们应当被正确看待：它首先是一个企业战略，然后是IT创新,秘诀在于：一

开始就应当彻底确定公司“以客户为中心”的战略，然后规划一个CRM工程怎样来支持这个战略。GartnerGroup

的Eisenfeld强调：一个工程管理方法应当是在整个CRM工程过程中，定期跟踪工程里程碑、资源和费用。那

么企业在CRM工程上期望的实际投资是多少呢？尽管不能一概而论，但是AMRResearch建议：公司方案CRM工

程的总预算应当是软件实施、效劳、硬件和培训本钱的三到四倍。

122.5细分阶段

在整个工程中，为了保证工程的顺利进行，会划分若干阶段，每个阶段都有关键里程碑，在每个阶段结束的

时候，双方对该阶段的工作成果进行确认，确认结果作为下•阶段开始的必要条件，这种方式可以保证工程实施

的周期和质量。

合理细分工程阶段往往可以帮助尽早发现和解决问题，尤其是当工程很大，涉及的面很广，周期很长的时候。

细分的阶段可以帮助工程经理控制整个工程，防止混乱和模糊。对一个明确的并被良好执行的阶段方案而言，这

样做本身就能够给双方一个明确的信心，说明工程可控。

1.226分步实施

分步实施是成功部署CRM软件的企业用户的重要经验。工程实施先从能够迅速解决的地方着手，逐步建立信

任和信心，最终推向成功。循序渐进的部署方式要求开发方开发出模块化的CRM软件，先从最根本和效益最大的

模块开始，见到效益后，再逐步开发难度较大的软件。在开始部署CRM软件的时候应该先屏蔽其中许多功能，其

特殊功能可以逐步添加。很多业界人士成认，通常经过一次或屡次尝试后，CRM实施才会取得成功，没有哪个用

户愿意为尝试而承当过多风险，所以要从最小、最容易的局部开始。

1.227循序渐进

实施CRM工程要坚持循序渐进的策略。CRM工程是一个很大的工程，需要持续较长的时间，并不是可以一蹦

而就的事情，首先要做的就是对全体员工思想意识的引导和CRM内容的培训|,其次要进行客户资料库的建设工作,

建立起相对完善的客户信息系统，这需要许多与客户互动的过程长期慢慢累枳而来，另外还要建立起以客户为中

心的计算机业务处理系统，每一项工作都是艰巨且有困难的，都不是可以在短时间内实现的，所以实施CRM工程

是不能靠激进实现，当它的基础打牢后，实现CRM工程是自然而然的事情。

1.2.2.8协作参与

结合开发方和银行双方的力量，双方人员的共同参与，是确保工程取得成功的必要条件，也是快速解决银行

所面临问题的最正确方法。

为了保证工程实施和系统推广，双方建立集中的工程组。其中包含银行的业务人员和开发方的工程经理，业

务经理和软件经理。他们在工程前期，参与确定业务需求；在工程后期，负责系统推广使用。

实施的过程同时也是知识转移的过程，通过完整的工程实施过程，将帮助银行培养队伍，进行后续的维护和

深入应用，以实现管理的持续改良。工程组将通过以下手段实现从开发方到银行的知识转移。

（1）贯穿实施全过程的培训工作。

（2）针对不同角色（从行长到泰作员）、不同产品的培训。

（3）多种多样的培训形式，如果堂培训、实战培训、方法培训等。

（4）成立联合工程组，让银行的成员尽量多地参与，实践中培养人。

1.2.3工程过程管理

这一工程管理过程是结合PMBOK所倡导的工程管理过程和内容以及国内CRM工程实施的具体情况制定的。

工程管理过程分为如下6个阶段：

（1）系统启动阶段；

（2）系统定义阶段；

（3）系统准备阶段：

（4）系统测试阶段；

（5）系统上线阶段；

（6）系统维护阶段。

1.2.3.1系统启动阶段

此阶段主要是制定工程实施的方案，进行工程的各项准备工作：

1.开发商实施部门了解工程相关情况，进入角色。

2.开发商实施部门与银行建设部门成员见面，建立良好的沟通机制，明确工程组织结构和相关职责，就工程

目标、实施方案、实施管理过程达成一致意见。

系统启动运行流程图见图5-2,系统启动阶段流程如下：

1.进入条件：合同已签订并正式开始执行。

2.详细说明。

（1）开发商内部立项、任命工程经理、配备工程所需的各种资源、协调部门之间的关系。

①销售交接会议：销售和售前部门向实施部门交接工程相关工作，介绍工程相关情况（目标、进度要求、设

备、业务范围、客户方组织机构、客户方联系人及联系方式），移交工程有关资料（客户业务需求书、技术标准、

标书、应标书、技术建议书、合同及附件）.指定T程实施期与丁程组配备的客户经理.提交《售前转实施接口

表》。

②工程组筹建：实施部门根据工程要求，委派工程经理；实施部门与工程经理选择工程组成员的最正确人选,

指定SCM人员，质量管理部指定SQA人员，测试部指定测试人员，按照质量管理部规定办理立项。提交《立项申

请表》、《工程综合方案｝（包括《实施进度方案表》）、《设备采购清单》。

图5-2系统启动流程

（2）组建工程工程组：从银行和开发商选派业务领导和骨干形成工程工程组。建议银行方工程经理由银行

相关客户部门的部门经理担任。组建工程小组的初期任务是①明确工程的范围和目标，②明确工程进度安排，

③明确工程组成员的工作职责。必缭明确的人员包括①工程经理，②业务需求调研总体负责人，③各业务接口调

研负责人，④工程施工协调人。

（3）工程工程组根据《工程合同书》和开发方实际情况，制定《合同执行方案｝,该方案需经过评审并得到

用户、销售市场、产品开发、质量管理等部门有关人员确认。

（4）工程工程组根据《合同执行方案》下达任务，由各方提交各自的工程实施方案草案，这些方案草案需

要内部协调"

（5）工程工程组在各方的工程实施方案草案的基础上，形成正式的《工程实施方案上《工作说明书｝,该方

案需经过评审并得到用户、销售市场、产品开发、质量管理等部门有关人员确认。这份方案必须充分说明潜在的

各种风险，确保对工程实施风险的控制。

（6）工程工程组召开工程协调会，为形成最终的《工程实施方案》、《工作说明书》进行双方协调：

①参加人：银行领导、开发方领导、双方工程组主要成员及相关人员。

②开发方工作：准备《工作任务说明书》、《工程实施方案》等交流文件，提交会议日程安排。

③银行工作：根据协调会议需要，确定会议时间、场地，打印会议材料，通知相关部门和人员参加会议。

④相关文件：《工程协调会日程安排》，《工作任务说明书》，《工程实施方案》，《会议签到表》，《会议纪要》

等。

（7）工程启动大会的主要工作是对工程小组成立后工作的进一步明确。参会人员包括：工程工程组成员、

相关业务部门主管。主要任务是明硝工程工程过程中的各方面人员的工作安排，总体工程进度方案通报。

（8）开发方对银行实施人员进行实施方法论的培训：

①内容：讲解《实施方法论》。

②对像：银行工程组成员。

③目的：就实施方法和过程达成一致意见。

④相关文件：《实施方法论》，《会议签到表》，《培训情况调查表》，《培训情况分析报告》。

3.退出条件：各方签字确认《工程实施方案》、《工作说明书九

4.阶段成果：

（1）通过交流，使得银行与开发方建立良好的开发软环境。

（2）银行理解并认可开发方工程实施方法论，包括：FI标、实施范围、阶段工作及成果、风险与对策、质

保体系、工程变更等。

（3）《工程实施方案》；

（4）《工作任务说明书》（业务需求范围）；

（5）《工程组织结构图、岗位职责与工程人员》；

（6）《工程人员通讯录》；

（7）《工程启动大会议程、会议纪要》。

在此阶段中，开发方工程经理按照《工程实施方案》的要求，将系统硬件、软件、集成、采购、测试、实施

等各项任务按照方案的要求安排实施。

1.2.3.2系统定义阶段

本阶段主要完成系统需求并通过各工程干系人的正式评审。

系统定义运行流程图见图5-3。

1.进入条件：

（1），程，程组接到《，程实施方案》、《_L作说明书》。

（2）工程工程组接到正式工程启动通知。

2.详细说明：

（1）开发方业务专家对工程工程组成员、银行用户代表进行CRM的根本概况、根本概念、开展历史、应用

和实施方法论的培训。通过此次培训使工程组成员对CRU理论和实践有统一的认识，对CRM的实施过程、实施成

果有一定的了解，这样做有利于在合同双方在共同的理解基础上开展工作。

①培训对像：银行工程工程组成员，银行主要业务人员。

②开发方工作：准备CRM理念培训相关文件，就分析型、运营型CRM的根本概况、根本概念、开展历史、应

用和实施方法论进行介绍，协助银行工程经理准备培训会议日程，提出培训场地、设备要求。

③银行工作：根据培训需要，确定培训时间和场地，打印培训材料，召集培训会议，通知相关人员参加，搜

集培训情况调查表C

④相关文件：《CRM理念培训手册》，《培训签到表》，《培训情况调查表》，《培训情况分析报告》。

（2）开发方CRM软件产品原型和既有产品演示。根据合同规定的'业务需求，整理原型和演示数据，为银行

的工程管理小组和业务部门代表演示原型、搜集演示意见；通过原型，了解银行对业务系统的具体要求，如实现

流程、界面风格等。

〈开发方〉V工程项目蛆〉〈■行〉

（开，始）

CRM理念培恻

发货计划CRM系统原形产丛演示机分勘森

业务调研

——T-修改

制定《系统需求说明书》

修改L

评审《系统需求说明月”评审《系统需求说明书》

澧过评审

修A

制定《二次开发系统动能说

[1।

评审《一次开发系统功能说评审《二次开发系统功能说

明节》明行》

1—不过谛审——।f——通过评

下达《里日仟务恪》

COD

图5-3系统定义流程

①演示对像：银行工程工程组成员，银行主要业务人员，最终用户代表。

②开发方工作：根据合同所附的技术建议书，整理原型，整理演示数据，演示原型、搜集演示意见并形成文

档。协助银行工程经理准备原型演示时间安排，提出场地、设备要求。

③银行工作：根据培训需要，确定培训时间、场地，打印培训材料，召集培训会议，通知相关人员参加，搜

集培训情况调查表。

④相关文件：《原型演示时间安排》，《演示原型使用于册》，《会议签到表》，《演示情况调查表》，〈CRM原型

演示问题记录表必

（3）针对银行的特定业务流程和业务运营环境要求，业务需求调研总体负责人协助软件工程组细化确定工

程调研方案；并联系相关调研部门对客户的业务需求调研。

①调研对像：银行主要业务人员、各接口系统相关负责人。

②开发方工作：准备调研方案，列出需要客户提前准备的调研问题，记录调研情况。准备系统接口要求：

与接口系统相关负责人讨论并形成接口方案。

③银行工作：根据工程方案和调研方案，安排参加调研的工程管理人员和配合调研的业务人员，确定调研

时间、地点，通知相关人员。

④相关文件。｛调研方案1｛业务需求调研问题记录表》。

（4）开发方根据介同的设备和工期要求，订购相关设备和系统软件。在设备和系统软件到货前10天左右，

向银行提供发货方案，方便银行准备机房场地。

（5）开发方集成工程师和银行机房管理人员一起对机房场地进行勘察，根据设备尺寸和环境要求，核实机

房是否符合集成施工需要。根据银行机房管理规定，与银行机房管理人员一起制定和确认《集成实施方案］｛集

成实施方案》。

①开发方工作：结合系统平台设计方案，与银行一起勘察机房现场，确认平台建设方案，准备现场实施方案;

提出现场平台实施需要的条件（电、网络、温度、通风情况、面积、高度、时间）。

②银行工作：与开发方集成工程师一起，勘察机房现场，形成规划文档，确认平台建设方案，准备现场实施

条件。

③相关文件：《平台建设方案》，《设备清单》，《机房勘察通知单》，《机房勘察表》，《集成实施方案》，《集成

实施方案》。

（6）工程工程组对用户需求、演示问题记录、合同中技术条款进行分析。通过工程工程组的协助，与银行

就系统需求进行分析，与银行在需求的细节上达成一致，形成最终的《系统需求说明书L这份文档通过各方的

评审，并签字确认。考虑到一些特定的事关全局的需求，如数据准备的需求，可以形成独立的文档，如对数据的

定义、接口、生产/消费的详细方案进行说明。

（7）工程工程组在《系统需求说明书》的基础上，针对开发商现有软件产品的能力，完成《二次开发系统

功能说明书》，该说明书是根据用户需求针对现有产品进行客户化的需求说明。工程组组织销售市场、产品开发、

用户代表、质量管理等部门有关人员对《二次开发系统功能说明书》进行评审。

（8）工程工程组在《系统需求说明书》、《二次开发系统功能说明书》的基础上，对开发方工程组的人员卜

达《工程任务书》。

3.退出条件：

（1）工程工程组完成《系统需求说明书》；

（2）工程工程组完成《二次开发系统功能说明书》；

（3）工程工程组完成《工程任务书》。

4.阶段成果：

（1）《培训情况调查表》：

（2）《培训情况分析报告》；

（3）《演示情况调查表》；

（4）《CRM原型演示问题记录表》；

（5）《业务需求调研问题记录表》；

（6）《系统需求说明书》；

（7）《二次开发系统功能说明书》；

（8）《机房勘察表》，《集成实施方案》，《集成实施方案》。

1.2.3.3系统准备阶段

本阶段主要活动包括•：硬件设备到货、安装、验收，网络环境准备，系统软件安装：基础数据准备；系统二

次开发。

系统准备阶段运行流程图见图5-4o

1.进入条件：通过正式评审的《系统需求说明书》、《二次开发系统功能说明书》、《工程任务书》。

2.详细说明：

（1）开发方作为总集成商，与设备供货商确认明确的设备到货时间、地点、运输方式；并将情况通报银行,

确认银行机房场地情况（如通道、开放时间等）和验货人员；准备设备清单；在设备到货以后，与银行、供货商

三方在现场进行到货设备检验，签字验收；开发方集成工程师在设备到货以后，以《集成实施方案》为依据，进

行硬件设备安装、网络调试、设备加电测试、系统软件安装、设备联调等工作；完成以后，准备好硬件设备和系

统软件签字验收文件。与银行工程负责人一起，对硬件设备和系统软件进行签字验收。

〈系统准缶海程〉

〈开发方质保组〉〈开发方评试〈开发方开发蛆〉〈工酗I目馆〉

评审《软件评审《软件评审《软件制定《软件

开发计划》」1•发计划》开发计划＞开发计划）

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修改

供测试用例

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图5-4系统准备流程

①开发方工作：确定设备到货时间，确认银行场地、人员情况；准备设备清单；与银行、供货商三方进行到

货设备检验、签字验收；安装硬件设备、网络调试、设备加电测试、安装系统软件、设备联调：准备硬件设备和

系统软件签字验收文件.

②银行工作：确认设备到货时间、安排相关工程管理人员和机房负责人到现场与开发商、供货商三方进行到

货设备检验、签字验收；安排开发商集成人员检查现场工作环境；签字验收硬件设备和系统软件。

③相关文件：《设备清单》，《硬件设备验收单》，《系统软件验收单》，《系统集成现场工作任务单》，《现场工

作准备物品清单》。

（2）基础数据准备培训。向银行传递开发方对基础数据的需求。

①开发方丁作：提出《基础数据准备要求》,包括要求银行提前整理的基础数据内容（客户编码、客户档案、

客户账户、客户业务资料）和格式要求。

②银行工作：确认开发方提出的《基础数据准备要求》，认可后交业务部门开始准备。

（3）银行业务部门准备基础数据。

与客户相关的基础数据主要包括：客户编码、客户档案资料、客户账务信息、客户业务资料：

①各级客户部门确定各地客户编码原则和方式。

②各级客户部门准备各地客户档案资料、客户业务资料数据。

③向数据集中地要求准备客户的账户信息。

④系统建立客户档案。

⑤系统割接客户档案资料信息，并将整理的客户账户信息导人系统。

⑥核对客户档案资料信息、业务资料信息和客户账户信息。

⑦系统打印客户分析报表与原分析报表核对数据准确性。

（4）工程工程组制定《软件开发方案〉，销售市场、开发、测试、质量管理等有关人员参与评审。

（5）在评审通过《软件开发方案》后，工程工程组向各个环节下达工作任务。

（6）开发组制定《软件配置管理方案》并通过评审。

（7）软件质量保证员制定《软件质量保证方案》并通过评审c

（8）开发组进行软件产品的《暇要设计》并通过评审。

（9）测试组完成《测试方案》和《测试方案》并通过评审。

（10）开发组进行软件产品的《详细设计》并通过评审，详细设计评审可在工程组内进行。

（11）所有源代码需要按照CMM的各项要求进行开发并通过评审，编码评审可在开发组内进行。

（12）开发方提供测试用例。

①银行工作：将业务部门按要求搜集的基础数据，作为测试用例，提交给开发方。

②开发方工作：确认银行搜集的基础数据，整理成系统需要的格式，进行内部测试。

（13）在开发组的详细设计和编码阶段，测试组根据银行提供的测试用例，同步进行《测试用例》的设计并

进行评审。

（14）测试组执行单元测试并提交《单元测试总结报告》，保证在系统测试执行阶段的产品的完整性和正确

性。

（15）基础数据转换与接口准备：制定完成《接口设计说明书》。如果系统数据在原有系统中，工程工程负

选人需要协调原有系统开发商和原有系统管理维护人员进行数据的割接调研和准备。软件工程组需要整理和准备

系统割接应用程序的设计、开发和测试工作，并向工程工程经理提交系统割接方案及系统割接应急方案。如果还

有别的分包商开发系统，那么多方协调制定完成《接口设计说明书》。

①开发方工作：与接口系统协商，设计数据交换内容、格式、频度、方式；确定接口测试接口人、接口测

试方案。

②银行工作：协调开发方与接口系统相关负责人进行接口工作，敦促双方按方案完成接口工作。

③相关文件：《接口设计说明书》。

（16）系统准备工作检查。开发方整理和准备系统现场测试需要的环境、数据，制定现场实施方案及系统实

施应急方案，并向银行提出实施人员现场工作地点、设备、电话、网络等环境要求。银行工程管理小组根据实施

要求，帮助工程实施组落实以上工作地点和环境。

①开发方工作：系统内部测试，整理和准备系统现场测试需要的环境、数据，制定现场实施方案及系统实施

应急方案。

②银行工作：确认现场实施方案及系统实施应急方案；落实开发商实施人员现场工作地点、设备、电话、网

络等环境。

③相关文件：《现场实施方案》、《系统实施应急方案》。

3.退出条件：

（1）开发组完成《软件开发方案》，《软件配置管理方案》，《概要设计》，《详细设计》。

（2）测试组完成《测试方案》、《测试方案》、《测试用例》、《单元测试总结报告》。

（3）测试组提交经过单元测试的软件产品.

（4）开发组完成《接口设计说明书》。

（5）开发组完成《现场实施方案》、《系统实施应急方案》。

（6）软件质量保证员完成《软件质量保证方案》。

4.阶段成果：

（1）通过单元测试的软件产品。

（2）《软件开发方案》、《软件配置管理方案上《概要设计》，《详细设计》。

（3）《测试方案》，《测试方案》，《测试用例》，《单元测试总结报告》。

（4）《接口设计说明书》。

（5）《现场实施方案》，《系统实施应急方案》。

（6）《软件质量保证方案》。

在软件开发阶段中的《软件开发方案》是工程工作的基础，它应该主要包括以下的内容和任务:

（1）建立任务细分结构；

（2）选择软件生命周期模型；

（3）建立工程定义的软件过程：

（4）建立对工程控制的度量方法和度量值；

（5）估计软件规模和工程工作量；

（6）估计工程关键计算机资源：

（7）方案工程软件工程设施和支持工具：

（8）制定工程进度表；

（9）制定软件培训方案；

（10）识别并分析工程风险；

（11）根据资源、约束和能力建立承诺；

（12）制定工程方案。

1.2.3.4系统测试阶段

该阶段为最终的正式上线做准备。

系统测试运行流程图见图5-50

1.进入条件：

（1）测试组提交经过单元测试的软件产品，开发组提供相关文挡。

（2）开发组完成《接口设计说明书》。

图5-5系统测试流程

（3）开发组完成《现场实施方案》，《系统实施应急方案》。

（4）测试组完成《测试方案》，《测试方案》，《测试用例》，《单元测试总结报告》。

2.详细说明：

（1）开发商筹备工程实施组。该组由相关业务骨干、开发骨干组成。

（2）系统测试准备。

①开发方工作：实施人员进入现场工作、现场测试环境搭建、产品安装。

②银行工作：最终用户方面设备、网络情况准备和确认。

③相关文件：《系统测试现场工作任务单》，《现场工作准备物品清单》，《现场工作问题记录表》。

（3）基础数据导入.

①开发方工作：将准备好的基的数据导人系统，系统联调测试，准备核心小组测试方案。

②银行工作：配合开发方进行基础数据导入工作，协助解决开发方在基础数据方面的问题。

③相关文件：《系统上线测试方案》。

（4）根据银行各类接口标准，并通过业务应用和分析应用核对接口数据的准确性。

（5）核心小组系统测试。核心测试小组由银行富有经验的业务专家组成。

①参加人员：开发方工程经理、开发方客户经理、开发方测试和支持工程师；银行工程经理、工程建设接口

人、业务部门接口人。

②开发方工作：准备测试数据和测试方案，演示应用系统，瓯合银行的测试工作。

③银行工作；安排相关人员对系统进行上线前测试，签署相关测试报告。

④相关文件：《系统上线测试报告》，《系统上线确认表》，《系统上线问题记录表》。

（6）测试评估与改良。

①银行工作：提出测试中遇到的问题及建议。

②开发方工作：根据银行提出的改良要求，开发组进行改良，并将改良的结果提交给银行。双方经过屡次反

复，最终完成测试评估。

③相关文件：《系统上线问题记录表》，《需求变更报告》，《测试评估总结报告》。

（7）编写《最终用户使用手册》。

①开发方工作：编写最终用户使用于册，并将使用手册提交给银行。

②银行工作：确认最终用户使用手册，并将使用手册交给业务部门和最终用户。

③相关文件：：《最终用户使用手册》。

（8）培训最终用户。

①培训对像：银行维护人员，银行主要业务人员，最终用户代表。

②开发方工作：整理培训讲义和培训手册，整理培训演示数据，对系统进行演示和讲解。协助银行工程经理

准备培训时间安排，提出场地、设备要求。

③银行工作：根据培训需要，确定培训时间、场地，打印培训材料，召集培训活动，通知相关部门和人员参

加，搜集培训情况调查表。

④相关文件：《培训日程安排》，《培训手册》，《培训签到表》，《培训情况调查表》，《培训情况分析报告》。

（9）最终用户实验室模拟。

①开发方工作：模拟最终用户实际使用数据，为正式上线做准备。

②银行工作：提供最终用户实际使用数据。

③相关文件。《上线方案》。

3.