25HR-55-年终绩效考评及面谈技巧

汇报人：W企业年终绩效考评及面谈技巧什么是绩效管理绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。年终绩效考评4个特点1.系统性：2.目标性3.强调沟通4.重视过程1.系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤.不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。2.目标性目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。3.强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。4.重视过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。年终绩效管理的5个步骤

回顾、评估初期制定的绩效计划持续不断的沟通收集好相关的信息、做文档记录绩效评估方法选择绩效的诊断和提高

经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标KPI指标KPI指标管理要项管理要项行为指标常规KPI指标改进KPI指标分解分解对应改进KPI指标企业战略分解经营检讨一）回顾、评估年初制定的绩效计划管理要项：是反映企业和部门内部管理状况的指标.是对关键绩效指标的补充.管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标：由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。战略性财务KPI指标与非战略性财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因此，KPI指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改上有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随着管理重点的变化而变化。行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：员工的主要工作任务是什么；如何衡量员工的工作（标准）？每项工作的时间期限？员工的权限？员工获得了哪些支持、帮助？经理如何帮助员工实现目标？其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；一）回顾、评估年初制定的绩效计划沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。1.服务于公司的战略规划和远景目标；

2.基于员工的职务说明书而做；3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；4.目标符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的），Aligned（相关的），Realistic（现实的），Timed（有截止期限的）。二）持续不断的沟通沟通应该真诚沟通应该及时沟通应该具体沟通应该定期沟通应该具有建设性二）持续不断的沟通三）收集好相关的信息、作好文档记录经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况产销量企业级各品牌产品之和各品牌销量之和生产/营销生产/营销市场占有率企业级现时单品牌市场占有量同档次产品占有量市场占有率营销营销营销净资产收益率企业级净利润平均净资产净资产收益率生产运营生产运营生产运营资产负债率企业级负债总额资产总额资产负债率财务财务财务客户满意度企业级营销/人事人才吸引力企业级实际引进人才数实际需要人才数人才吸引力人力资源人力资源人力资源1月2月3月4月5月6月合计四）年终绩效评估方法选择员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。

绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。

同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。类型适用范围考评特征考评方式考评周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考评KPI指标考评述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考评KPI指标考评行为考核季度作业类员工销售人员、生产工人等基于计划完成的每日评比工作任务完成态度考评月度确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考评依据考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部对照标准评定要素考核者考核结果汇总表考核量表考核引导书考核引导书（2）考评流程公司高层人力资源部各级人力资源专员各级HR和管理者各级管理者和员工公司战略目标、经营计划、激励政策与措施考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）绩效标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考核部门特色）（3）企业各级管理者与员工在绩效考核中的角色五）绩效的诊断和提高没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。问题分析表策略重点与成功关键KPI指标部门KPI指标部门KPI指标部门提高经营安全度资产负债比率速动比率财务部货款回收率成品周转率市场部原料周转率备品周转率在制品周转率生产部降低产品成本管理采购价格指数采购部生产效率原料耗损率设备利用率生产部设计损失率技术部加强质量管理交货一次合格率采购部成品一次合格率生产部设计错误再发生率技术部扩大市场份额销售增长率市场占有率品牌认识度市场部提高客户服务水平投诉处理率客户回访率客户档案完整率市场部内部服务满意度各部门XX企业绩效监控指标体系(一)类别一级指标二级别指标财务财务效益状况销售利润率成本费用利润率固定资产收益率资本保值增值比率;主营业务利润率；盈余现金保障倍数;成本利润率；费用利润率；流动资产收益率;毛利率；经营性现金净流量资产运营状况流动资产周转率平均库存占用资金应收帐款周转率；不良资产比率;固定资产周转率；库存周转率企业规模经营收入；利润总额;人均收入;人均利润；回款率汇款额;可控费用天然气单位成本发展能力状况主营业务收入增长率利润增长率三年资本平均增长率三年销售平均增长率客户用户满意度综合指数用户回访满意度;重复报修率;工程工期履约率员工员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员工任职资格晋升率；劳动生产率;劳动生产率增长率类别一级指标二级别指标过程管理市场民用户发展户数;民用户增长率；工福户开口气量;工福户增长率；热水器发展户数;热水器用户增长率；采暖炉发展户数;采暖炉用户增长率；品牌认知度;城市管道气化率；城市管网规划完善度工程整体工程合格率;工程任务完成率;优质工程率；单位管网工程投入；单位户工程投入打压一次合格率;焊口一次探伤合格率;防腐工程一次合格率;用户报修率运营一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发生次数；四级事故发生次数;事故损失金额；供销气差率;管网完好率;设备完好率;呼叫中心功能完善度采购年度报损额;采购费用率XX企业绩效监控指标体系(续上表)企业层次愿景与使命(组织定位)3年战略目标成功关键因素财务性KPI非财务性KPIXX企业致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市XX个以上；覆盖人口XXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资率经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备某工程公司的战略规划１、企业绩效考评的战略地位2、企业绩效考评结果的应用三、绩效考评在企业中的地位及结果应用１、年终绩效考评的战略地位年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。１、绩效管理的战略地位战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。2、年终绩效考评结果的应用32

1-1DSABC考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。（１）运用于工资分配2、年终绩效考评结果的应用(2)运用于奖金分配奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。员工全年的工作考评结果企业全年度工作业绩的总体水平。奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。2、年终绩效考评结果的应用SABCDIIIIIIVI月度任职资格标准(3)运用于员工晋升连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。I类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。Ⅵ类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。2、年终绩效考评结果的应用(4)运用于职位置换能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因不能适应现有的职位，能力没有发挥出来；能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列；应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干；应参照个人选择，有组织、有计划地进行置换，做到人适其事，事得其人。2、年终绩效考评结果的应用(5)运用于培训教育工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我；对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力；对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。2、年终绩效考评结果的应用(6)运用于激活沉淀考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压力，促其警醒。给予机会，准其参加态度或能力方面的专项培训；公司内部寻找工作职位；置换到外部劳动力市场。2、年终绩效考评结果的应用(7)运用于个人发展员工改进工作有了依据和目标；在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜力，不断改进和优化工作；个人职业目标的实现；个人职业生涯的发展。绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准绩效面谈准备主管员工回顾绩效标准和期望对照绩效标准自我评估分析得失的内在原因提出具体的可行的绩效改进要点，并制订了具体的措施和办法回顾绩效标准和期望收集相关资料评分面谈提纲时间地点安排提前知会、沟通绩效反馈面谈面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点问题对本人的影响着重发展员工建议支持但不承诺征求意见绩效面谈技巧鼓励员工的参与认真倾听（耐心，不打断）员工的看法关注员工的长处，将来用专业语言，客观性评价，非感情沟通保持平和的态度是双方的沟通而不是演讲

共同的积极反馈：员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。

单方面的消极反馈：员工得到比自我评估低的评价。反馈的不同类型反馈的不同类型

共同的消极反馈：员工的自我评估与他人的评价一样低。

单方面的积极反馈：员工自我评价低于他人评价。反馈面谈的形式讲述推销法讲述倾听法问题解决法反馈面谈的形式：要求主管具备劝服员工改变工作方式的能力。主管告诉下属员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们接受评估结果的理由。讲述-推销法：要求主管具备与员工沟通其工作优缺点的能力这种方法使主管能倾听员工的不同意见，并缓解员工的抵触情绪。主管告诉员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的考核结果的看法。讲述-倾听法：要求主管具备倾听、接受和回应员工感受的能力主管和下属之间在一种相互尊重的氛围中来探讨如何解决员工绩效中存在的问题，从而激发员工的成长和发展。问题解决法4、员工绩效改进计划内容：需改进项目/内容改进和发展的原因现状与期望水平的比较确定改进的措施和责任人确定改进的期限

技能提高的有效来源74%通过工作学习

32%新的岗位/项目

25%在同一工作岗位

17%关系19%工作之外7%培训课程“支持”是达成绩效的因素1、评价焦点在发展上而不是控制上；2、开放、有共识方法的使用；3、对行为标准和收入进行估价；4、设置来自同事和下属的评价措施。5、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。6、把程序集中在人们的潜力上而不是补偿赤字上。绩效改进六个特点5、职能导向的绩效管理组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核心技能、个人专项职能“职能”或素质又称“能力、才干、资质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种特征的集合，是通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。职位胜任素质维度素质维度显性素质知识经验技能隐性素质个性动机绩效职能导向的绩效管理要点要点：依据战略确定组织的核心专长和技能寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队持续不断地开发员工的内在潜能一）取得高层管理者的支持二）