2025年项目管理师完整试题及答案

2025年项目管理师完整试题及答案一、单项选择题（共20题，每题1分，共20分）1.某新能源充电桩安装项目中，项目经理发现关键路径上的设备采购活动延迟5天，但该活动资源可调配至非关键路径的施工准备活动（总浮动时间7天）。此时最合理的应对措施是：A.申请赶工预算加快设备采购B.将设备采购资源转移至施工准备C.调整项目进度基准D.与供应商协商压缩设备交付周期答案：D2.在敏捷项目管理中，用于跟踪迭代完成情况的核心工具是：A.燃尽图（Burn-downChart）B.甘特图（GanttChart）C.责任分配矩阵（RAM）D.相关方参与评估矩阵答案：A3.项目启动阶段，项目经理通过访谈、问卷收集高层、客户、团队成员的需求，该过程属于：A.制定项目章程B.识别相关方C.收集需求D.定义范围答案：C4.某制造项目成本基准为500万元，第3个月末实际成本（AC）为180万元，计划价值（PV）为160万元，挣值（EV）为170万元。此时成本绩效指数（CPI）为：A.0.94B.1.06C.1.09D.0.89答案：A（CPI=EV/AC=170/180≈0.94）5.质量审计的主要目的是：A.验证可交付成果符合质量标准B.识别项目中的质量缺陷C.评价项目质量管理体系的有效性D.确定质量成本的构成答案：C6.资源平衡的核心目标是：A.减少资源需求的波动B.缩短项目工期C.降低项目成本D.提高资源利用率答案：A7.风险登记册更新的关键时机是：A.项目启动时B.风险评估后C.项目收尾时D.每月固定时间答案：B8.采购管理中，“成本加激励费用合同（CPIF）”的特点是：A.买方承担全部成本风险B.卖方承担全部成本风险C.成本超支部分按比例分担D.最终费用根据卖方绩效调整答案：C9.相关方参与度评估矩阵中，“不知晓”状态的相关方应优先采取的策略是：A.保持满意B.监督C.随时告知D.令其了解答案：D10.项目收尾阶段，项目经理未完成经验教训总结即解散团队，最可能导致的问题是：A.客户满意度下降B.后续项目重复犯错C.资源浪费D.合同纠纷答案：B11.敏捷团队中，负责维护产品待办列表（ProductBacklog）优先级的角色是：A.开发团队B.敏捷教练（ScrumMaster）C.产品负责人（ProductOwner）D.项目经理答案：C12.某IT项目中，客户在测试阶段提出新增数据加密功能，项目经理应首先：A.直接拒绝变更请求B.评估变更对范围、时间、成本的影响C.要求客户签署变更协议D.组织团队立即开发答案：B13.关键链法（CriticalChain）与关键路径法（CPM）的主要区别是：A.关键链法考虑资源约束B.关键路径法关注活动逻辑关系C.关键链法不计算浮动时间D.关键路径法使用缓冲时间答案：A14.沟通管理计划的核心内容不包括：A.沟通频率B.沟通渠道C.沟通内容D.沟通成本答案：D15.质量成本中，“返工费用”属于：A.预防成本B.评估成本C.内部失败成本D.外部失败成本答案：C16.项目管理信息系统（PMIS）的主要作用是：A.存储项目文档B.自动化项目管理流程C.协调团队沟通D.分析项目绩效答案：B17.冲突管理中，“妥协”策略的特点是：A.双方部分满足需求B.一方完全让步C.问题未彻底解决D.追求双赢答案：A18.估算活动持续时间时，三点估算法（PERT）的公式是：A.（乐观+4×最可能+悲观）/6B.（乐观+最可能+悲观）/3C.（乐观+2×最可能+悲观）/4D.（乐观+悲观）/2答案：A19.项目章程的批准人通常是：A.项目经理B.客户C.项目发起人D.职能经理答案：C20.风险管理过程的正确顺序是：A.识别风险→规划风险管理→实施定性分析→实施定量分析→规划风险应对→监控风险B.规划风险管理→识别风险→实施定性分析→实施定量分析→规划风险应对→监控风险C.识别风险→规划风险管理→实施定量分析→实施定性分析→规划风险应对→监控风险D.规划风险管理→识别风险→实施定量分析→实施定性分析→规划风险应对→监控风险答案：B二、多项选择题（共10题，每题2分，共20分，多选、错选不得分）1.项目范围管理的过程包括：A.规划范围管理B.收集需求C.定义范围D.确认范围答案：ABCD2.敏捷项目管理的核心价值观包括：A.个体与互动高于流程与工具B.可工作的软件高于详尽的文档C.客户协作高于合同谈判D.响应变化高于遵循计划答案：ABCD3.成本基准的组成部分包括：A.应急储备B.管理储备C.项目预算D.活动成本估算答案：AD（注：成本基准=活动成本估算+应急储备；管理储备属于项目预算但不包含在成本基准中）4.资源管理计划的内容包括：A.团队成员角色与职责B.资源获取方式C.培训需求D.认可与奖励计划答案：ABCD5.沟通模型的基本要素包括：A.发送者B.编码C.媒介D.反馈答案：ABCD6.风险应对策略中，属于消极风险应对的有：A.规避B.转移C.减轻D.接受答案：ABCD（注：消极风险应对策略包括规避、转移、减轻、接受；积极风险应对包括开拓、提高、分享、接受）7.采购文件的类型包括：A.招标文件B.建议邀请书（RFP）C.报价邀请书（RFQ）D.信息邀请书（RFI）答案：ABCD8.相关方管理的关键活动包括：A.识别相关方B.分析相关方需求C.制定参与策略D.监控参与效果答案：ABCD9.项目收尾的工作内容包括：A.确认所有可交付成果已验收B.结算项目款项C.解散项目团队D.归档项目文档答案：ABCD10.质量控制的工具与技术包括：A.因果图（鱼骨图）B.控制图C.帕累托图D.流程图答案：ABCD三、简答题（共5题，每题8分，共40分）1.简述关键路径法（CPM）的核心步骤及关键路径的作用。答案：关键路径法的核心步骤包括：（1）识别所有项目活动并确定其依赖关系；（2）估算每个活动的持续时间；（3）构建项目进度网络；（4）计算每个活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF）；（5）确定总浮动时间（TF=LF-EF），总浮动时间为0的活动构成关键路径。关键路径的作用是确定项目的最短完成时间，识别影响项目工期的关键活动，为进度管理提供重点监控对象。2.对比传统瀑布模型与敏捷模型在需求管理上的差异。答案：（1）需求明确性：瀑布模型要求需求在前期完全明确，后期变更成本高；敏捷模型接受需求渐进明细，允许后期变更。（2）需求验证频率：瀑布模型通常在阶段末尾验证需求；敏捷模型通过迭代（如Scrum的Sprint）频繁交付可工作的增量，持续与客户验证需求。（3）变更处理：瀑布模型通过严格的变更控制流程限制变更；敏捷模型将变更视为改进机会，通过产品待办列表（ProductBacklog）动态调整优先级。（4）客户参与：瀑布模型客户参与集中在需求收集和验收阶段；敏捷模型客户（产品负责人）全程参与，持续反馈。3.列举项目风险管理中定性分析与定量分析的主要区别。答案：（1）分析目的：定性分析关注风险的优先级排序（高/中/低）；定量分析关注风险对项目目标的量化影响（如成本超支概率、工期延误天数）。（2）分析方法：定性分析使用概率和影响矩阵、风险分类等主观评估；定量分析使用决策树、蒙特卡洛模拟、预期货币价值（EMV）等统计方法。（3）数据要求：定性分析依赖经验和主观判断；定量分析需要历史数据、概率分布等客观数据。（4）应用阶段：定性分析通常在风险识别后立即进行；定量分析在定性分析筛选出高优先级风险后开展。4.说明相关方参与评估矩阵的应用步骤及作用。答案：应用步骤：（1）将相关方按当前参与度（不知晓、抵制、中立、支持、领导）和所需参与度（根据项目目标确定）分类；（2）在矩阵中标记每个相关方的当前状态（如“不知晓”）和期望状态（如“支持”）；（3）分析差距（如从“不知晓”到“支持”），制定针对性策略（如培训、沟通计划）；（4）定期监控参与度变化并调整策略。作用：系统化评估相关方需求与参与程度，识别需要重点管理的相关方，确保相关方支持项目目标，减少阻力。5.解释“质量成本（COQ）”的构成，并举例说明。答案：质量成本包括预防成本、评估成本、内部失败成本和外部失败成本：（1）预防成本：为防止质量缺陷发生的成本，如培训、质量计划编制、过程优化（例：新员工质量培训费用）。（2）评估成本：为验证质量符合要求的成本，如测试、检验、审核（例：产品出厂前的性能测试费用）。（3）内部失败成本：交付前发现缺陷的成本，如返工、报废、重新测试（例：生产线上不合格品的返工费用）。（4）外部失败成本：交付后发现缺陷的成本，如客户投诉处理、召回、赔偿（例：客户收到次品后的退换货物流费用）。四、案例分析题（共2题，每题10分，共20分）案例1：某企业数字化转型项目，目标是开发一套供应链管理系统（SCM），工期12个月，预算800万元。项目执行到第6个月时，出现以下问题：（1）开发团队因需求频繁变更，已完成的模块需多次返工，进度滞后20%；（2）测试团队反馈开发文档不完整，部分功能与需求说明书不符；（3）财务部门抱怨成本超支50万元，原因是额外采购了数据接口插件；（4）部分业务部门（如仓储部）认为系统功能未满足实际操作需求，拒绝参与验收。问题：分析上述问题的可能原因，并提出针对性解决方案。答案：可能原因：（1）需求管理失控：未建立规范的变更控制流程，客户/业务部门随意提出变更，导致范围蔓延；（2）质量保证（QA）缺失：开发过程中未进行阶段性质量检查，文档管理不严格，导致功能与需求偏差；（3）成本控制失效：额外采购未纳入成本基准，缺乏变更的成本影响评估；（4）相关方管理不足：仓储部等关键用户参与度低，需求未充分收集，导致验收阻力。解决方案：（1）实施变更控制：建立CCB（变更控制委员会），所有变更需提交申请，评估对范围、时间、成本的影响，经批准后更新基准；（2）加强质量保证：增加每日站会同步开发进度，每完成一个功能模块即进行QA审核，确保文档与功能一致；（3）成本纠偏：分析超支原因（数据接口插件是否为必要需求），若为客户新增需求，通过变更流程追加预算；若为团队采购失误，优化采购审批流程；（4）提升相关方参与：组织仓储部等用户参与原型测试，收集具体需求，调整系统功能优先级，承诺在后续迭代中优化未满足的需求，争取其支持验收。案例2：某新能源汽车电池研发项目，团队由跨部门（研发、生产、质量）成员组成，项目经理为研发部主管。执行中发现：（1）生产部成员因原部门任务繁重，投入本项目时间不足，导致原型制造延迟；（2）质量部成员认为研发方案存在安全隐患，与研发部成员发生激烈争吵；（3）项目经理仅通过邮件沟通进度，团队成员对整体目标理解不一致。问题：分析团队管理问题的根源，并提出改进措施。答案：问题根源：（1）资源管理问题：矩阵型组织中，生产部成员的职能经理与项目经理存在资源分配冲突，项目经理对资源的控制权不足；（2）冲突管理失效：质量部与研发部因专业视角差异产生冲突，项目经理未及时介入协调；（3）沟通管理薄弱：仅依赖