2025年企业战略与风险管理课程考试试题及答案

2025年企业战略与风险管理课程考试试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某新能源车企2024年推出固态电池技术预研项目，计划2026年实现量产。该决策属于企业战略层次中的（）。A.公司层战略B.业务层战略C.职能层战略D.运营层战略答案：A解析：公司层战略关注企业整体发展方向，涉及业务组合与资源配置，固态电池技术预研属于影响企业长期发展的重大投资决策，属于公司层战略。2.运用PESTEL分析框架时，某传统零售企业发现“Z世代消费者日均在线时长超6.8小时”属于（）因素。A.政治法律（Political）B.经济（Economic）C.社会文化（Social）D.技术（Technological）答案：C解析：消费者行为模式（如在线时长）反映社会文化因素中的人口结构与消费习惯变化，属于Social维度。3.某半导体企业采用“研发投入占比不低于营收18%”作为战略控制指标，其依据的控制类型是（）。A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.文化控制答案：A解析：研发投入占比是在战略实施前设定的资源分配标准，属于前馈控制（预先控制）。4.风险矩阵中，某供应链中断风险的发生概率为“中”（3分），影响程度为“高”（5分），按5×5矩阵评估，该风险应归类为（）。A.可接受风险（绿色）B.需关注风险（黄色）C.重大风险（红色）D.中等风险（橙色）答案：C解析：5×5风险矩阵中，高影响（4-5分）且中概率（3分）的风险通常落入红色区域（重大风险），需优先处理。5.动态能力理论强调企业应对环境变化的核心是（）。A.保持现有核心能力B.重构资源与能力的能力C.扩大市场份额D.降低运营成本答案：B解析：动态能力理论（Teece）认为，企业在快速变化环境中需具备整合、构建和重新配置内外部资源的能力，即“重构能力”。6.某跨境电商企业为应对汇率波动风险，同时签订美元买入期权和欧元卖出期权，该策略属于（）。A.风险规避B.风险转移C.风险对冲D.风险接受答案：C解析：通过金融衍生工具对冲不同货币的汇率风险，属于风险对冲策略。7.平衡计分卡（BSC）中“客户获客成本下降15%”指标对应（）维度。A.财务B.客户C.内部流程D.学习与成长答案：B解析：客户获客成本直接反映企业获取客户的效率，属于客户维度指标。8.五力模型中，某新能源汽车企业面临的“动力电池供应商集中度超过80%”属于（）。A.潜在进入者威胁B.替代品威胁C.供应商议价能力D.购买者议价能力答案：C解析：供应商集中度高会增强其议价能力，属于五力模型中的供应商议价能力分析。9.某制造企业将物流业务外包给第三方，同时签订“货损率超0.5%则赔偿”条款，该风险管理组合是（）。A.风险转移+风险降低B.风险规避+风险转移C.风险降低+风险接受D.风险转移+风险接受答案：A解析：外包物流属于风险转移（将运营风险转移给第三方），签订赔偿条款属于风险降低（通过合同约束减少损失）。10.蓝海战略的核心是（）。A.在现有市场击败竞争对手B.创造无竞争的新市场空间C.提高产品性价比D.扩大生产规模答案：B解析：蓝海战略（W.ChanKim）主张通过价值创新开辟新市场，避免红海竞争。二、简答题（每题8分，共40分）1.简述波特五力模型的局限性，并举例说明。答案：局限性：（1）静态分析：未充分考虑动态竞争（如企业合作、生态链构建）；（2）假设完全竞争市场：现实中存在垄断、政府干预等非市场因素；（3）忽略互补者作用：如智能手机行业中操作系统供应商（如Android）对手机厂商的影响未被纳入；（4）侧重行业结构，未关注企业内部资源能力差异。举例：新能源汽车行业中，传统五力模型可能低估“电池技术联盟”（如宁德时代与车企的深度合作）对供应商议价能力的削弱作用，因合作模式改变了传统博弈关系。2.说明战略地图与平衡计分卡的关系，并列举战略地图的四个层面。答案：关系：战略地图是平衡计分卡（BSC）的可视化工具，通过因果关系链展示各维度指标如何支撑战略目标。BSC提供指标体系，战略地图则解释“如何实现”这些指标。四个层面：财务层面（价值创造）、客户层面（价值主张）、内部流程层面（关键流程）、学习与成长层面（无形资产）。例如，学习与成长层面的“AI人才储备”支撑内部流程层面的“智能生产效率提升”，进而推动客户层面的“定制化交付速度”，最终实现财务层面的“高毛利订单占比提升”。3.数字化转型中企业面临的战略风险主要有哪些类型？各举一例。答案：（1）技术适配风险：盲目引入AI大模型但与业务场景不匹配（如传统制造业部署通用大模型导致数据处理效率下降）；（2）数据安全风险：客户隐私数据泄露引发法律诉讼（如电商平台用户信息被黑客攻击）；（3）组织变革风险：数字化转型导致部门职责重构引发内部抵触（如财务部门因流程线上化削减岗位引发员工流失）；（4）生态依赖风险：过度依赖单一云服务商导致议价能力下降（如某SaaS企业因AWS涨价被迫提高客户定价）。4.简述风险管理的“三道防线”模型及其各自职责。答案：（1）第一道防线：业务部门（一线运营单元），负责识别、评估本领域风险，执行风险控制措施（如销售部门监控客户信用风险）；（2）第二道防线：风险管理职能部门（如风控部、合规部），制定风险管理制度，监督第一道防线执行，提供专业支持（如制定应收账款逾期率阈值并跟踪）；（3）第三道防线：内部审计部门，独立评估风险管理体系有效性，向董事会报告（如审计销售合同审批流程是否符合风控要求）。5.比较成本领先战略与差异化战略的适用条件，并说明可能的战略冲突。答案：适用条件：（1）成本领先：市场需求标准化、价格敏感，企业具备规模经济或低成本资源（如大宗商品制造）；（2）差异化：客户重视产品独特性（如设计、服务），企业有较强研发/品牌能力（如高端奢侈品）。战略冲突：成本领先要求严格控制成本（如简化功能），而差异化需要增加研发/营销投入（如定制化服务），二者在资源分配（如是否投入高端设计团队）、组织文化（成本控制vs创新容忍）上可能产生矛盾。例如，某家电企业同时推行“极致性价比”和“高端智能”两条产品线，可能因供应链资源分散导致成本上升，削弱成本优势。三、案例分析题（40分）案例背景：2024年，国内传统家电企业H公司面临市场饱和（国内空调渗透率超120%）、原材料价格波动（铜价同比上涨23%）、新兴品牌冲击（如小米生态链家电市占率年增8%）等挑战。H公司2023年财报显示：研发投入占比2.1%（行业平均3.5%），海外收入占比18%（主要为东南亚低端市场），数字化系统仅覆盖60%的生产环节（头部企业超90%）。2025年初，H公司提出新战略：（1）聚焦“智慧家庭”场景，推出AI语音控制套系家电（空调+冰箱+洗衣机联动）；（2）拓展欧洲市场，通过收购当地中小家电品牌（如德国B品牌，专注高端厨房电器）快速进入；（3）建立“供应商数字协同平台”，与核心供应商共享生产计划与库存数据。问题：1.运用SWOT分析框架，总结H公司的战略环境（8分）。2.结合战略选择理论，评价H公司新战略的合理性（12分）。3.识别新战略实施中可能面临的主要风险，并提出应对建议（20分）。答案：1.SWOT分析：优势（S）：品牌认知度高（国内传统家电龙头）、线下渠道网络完善（覆盖3万+零售网点）；劣势（W）：研发投入不足（低于行业均值）、数字化水平低（生产环节覆盖仅60%）、海外高端市场经验缺失；机会（O）：智慧家庭场景需求增长（2025年全球智能家居市场规模预计达1.5万亿美元）、欧洲高端家电市场（德国厨房电器均价为国内3倍）；威胁（T）：原材料价格波动（铜价上涨挤压利润）、新兴品牌（小米）抢占年轻客群、国内市场饱和（渗透率超120%）。2.战略合理性评价：（1）产品差异化战略（智慧家庭套系）：符合差异化战略适用条件（客户对智能联动功能有需求），但需注意H公司研发投入不足可能导致技术落后（如AI算法不如科技企业），需加强外部合作（如与华为鸿蒙系统联合开发）；（2）市场开发战略（欧洲市场+收购）：通过收购当地品牌可快速突破市场壁垒（如认证、渠道），符合安索夫矩阵中的市场开发战略，但需评估B品牌的品牌价值（是否与H公司定位匹配）及整合风险（文化差异、管理冲突）；（3）供应链优化战略（数字协同平台）：属于职能层战略中的运营优化，可降低原材料波动风险（通过共享数据提高库存周转率），但需解决供应商数字化水平参差不齐的问题（部分中小供应商可能无法对接平台）。3.主要风险及应对建议：（1）技术研发风险：AI套系家电可能因算法不成熟导致用户体验差（如语音控制延迟）。应对：与AI技术公司（如科大讯飞）建立联合实验室，引入用户测试反馈机制（Beta测试），分阶段迭代功能。（2）海外收购整合风险：德国B品牌团队可能因文化差异（如H公司的“快速决策”与德企的“流程严谨”冲突）导致效率下降。应对：保留B品牌原有管理团队，设立双总部协调机制（中国负责供应链，德国负责产品研发），制定跨文化培训计划（如定期组织中德员工交流）。（3）供应链协同风险：中小供应商因数字化系统落后无法接入协同平台，导致数据共享失败。应对：提供数字