纺织公司分支机构财务制度

纺织公司分支机构财务制度第一章总则

1.1制定依据与目的

本制度依据《中华人民共和国会计法》《企业会计准则》《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国公司法》等国家法律法规，参照《纺织工业标准化管理办法》《全球供应链风险管理标准》（ISO22316）等行业标准及国际公约，结合公司“全球化布局、数字化驱动、价值导向”的发展战略，针对分支机构财务管理的痛点和需求制定。管理痛点主要体现在：财务流程分散、风险管控薄弱、跨境资金结算效率低下、数据标准化程度低等。核心目标是规范分支机构财务行为，强化风险防控，提升运营效率，支撑企业国际化经营与数字化转型。

1.2适用范围与对象

本制度适用于公司所有境内及境外分支机构（含工厂、门店、研发中心等），覆盖财务、业务、采购、人力资源等相关部门及岗位（包括正式员工、外包团队、合作单位等）。适用范围涵盖资金管理、成本核算、合同结算、税务申报、资产处置等财务核心领域。例外场景包括：紧急救灾、重大突发事件等非正常经营活动，需经总经理办公会审批备案。审批权限由集团财务部根据业务类型、金额及风险等级分级授权。

1.3核心原则

（1）合规性原则：严格遵守国家及当地法律法规，确保财务活动合法合规。

（2）权责对等原则：明确各层级、各部门、各岗位的职责权限，实现权责匹配。

（3）风险导向原则：聚焦高风险环节，实施差异化管控策略。

（4）效率优先原则：优化流程设计，减少不必要的审批节点，提升资金周转效率。

（5）持续改进原则：定期评估制度执行效果，动态调整优化。

（6）国际化适配原则：跨境业务兼顾母国及当地法律要求，建立差异化管控机制。

1.4制度地位与衔接

本制度为集团基础性管理制度，与《集团财务管理办法》《内控手册》《绩效考核制度》等形成管控闭环。制度衔接规则：若本制度与关联制度存在冲突，以本制度为准；特殊场景需集团财务部与相关部门联合解释。

第二章组织架构与职责分工

2.1管理组织架构

公司财务管控体系采用“集团-区域-分支机构”三级架构。集团层面设立财务管控中心，统筹全集团财务战略与风险；区域层面设立财务分部，负责区域内分支机构的日常监督与指导；分支机构设立财务主管（或财务专员），具体执行财务管理制度。决策层（董事会）负责重大财务事项审批，执行层（总经理）负责日常财务决策，监督层（内控部、审计部）实施独立监督。

2.2决策机构与职责

（1）股东会：审议年度财务预算、决算、重大投资及融资方案。

（2）董事会：审批重大资本性支出、融资方案、合并报表编制规则。

（3）总经理办公会：审批月度财务预算执行情况、专项费用支出、合同金额超过500万元的业务。

2.3执行机构与职责

（1）集团财务部：制定财务政策，审核分支机构的财务报告，监督资金使用合规性。

（2）分支机构财务主管：负责编制财务报表，管理银行账户，监督成本费用支出。

（3）业务部门：配合财务部完成合同结算、费用报销等业务。

2.4监督机构与职责

（1）内控部：每年至少开展一次财务内控专项检查，核查制度执行情况。

（2）审计部：每年对至少两个分支机构实施财务专项审计，出具审计报告。

（3）合规部：监督跨境资金结算、税务申报的合规性。

2.5协调与联动机制

建立“月度财务例会”制度，由集团财务部牵头，各分支机构财务主管及业务部门负责人参与，协调跨部门业务。涉外业务增设“属地合规协调小组”，由分支机构负责人、合规部、当地法律顾问组成，处理跨境税务、外汇管制等专项问题。

第三章财务管理标准

3.1管理目标与核心指标

（1）管理目标：实现全流程财务标准化、数字化、智能化管控。

（2）核心指标：

-合同审批时效≤3个工作日

-费用报销合规率≥98%

-资金周转率≥5次/年

-跨境汇款合规差错率≤0.5%

3.2专业标准与规范

（1）资金管理：

-高风险点：大额资金支付需双人复核（集团财务部+分支机构财务主管）。

-防控措施：启用电子支付系统，限制线下现金交易。

（2）成本核算：

-高风险点：虚列成本、重复报销。

-防控措施：建立成本中心编码体系，关联业务订单自动匹配费用。

3.3管理方法与工具

（1）管理方法：实施全生命周期管理，应用PDCA循环持续优化。

（2）管理工具：

-ERP系统：实现业财数据一体化，自动生成财务报表。

-OA系统：固化审批流程，实现电子签章。

-财务机器人：自动处理发票识别、账务分录等重复性工作。

第四章业务流程管理

4.1主流程设计

（1）资金支付流程：业务部门发起申请→财务主管审核→总经理审批→支付执行→归档凭证。

（2）费用报销流程：员工提交申请→部门负责人审批→财务主管复核→支付执行→归档凭证。

4.2子流程说明

（1）跨境资金结算：需经合规部评估风险等级→当地银行开户行审核→集团财务部备案→执行支付。

（2）固定资产购置：采购部门提交申请→技术部门验收→财务部评估折旧方案→总经理审批→支付执行。

4.3流程关键控制点

（1）支付环节：金额超过100万元需集团财务部前置审核。

（2）报销环节：发票需经系统自动校验真伪，异常发票需人工核实。

4.4流程优化机制

每年10月启动流程优化，由内控部牵头，联合业务部门及财务部开展评估，次年1月提交优化方案，经董事会审议后实施。

第五章权限与审批管理

5.1权限矩阵设计

按“业务类型+金额+岗位层级”分配权限：

-日常费用（≤5万元）：分支机构财务主管审批。

-一般采购（5-50万元）：区域财务分部审核，总经理审批。

-重大投资（>50万元）：董事会审批。

5.2审批权限标准

（1）审批层级：金额≤10万元，3级审批；金额>10万元，5级审批。

（2）审批时效：常规业务≤2个工作日，紧急业务≤1个工作日。

5.3授权与代理机制

授权需书面形式，明确授权范围、期限（最长6个月），并报集团财务部备案。临时代理需经直属上级签字确认，最长15个工作日。

5.4异常审批流程

紧急审批需加急通道，但金额不得突破授权上限；异常审批需附风险评估报告，经合规部审核后执行。

第六章执行与监督管理

6.1执行要求与标准

（1）表单填报：发票信息、费用明细等需与业务系统自动匹配，人工干预需留痕。

（2）痕迹留存：电子凭证需与纸质凭证双备份，异地存储，保存期限5年。

6.2监督机制设计

（1）日常监督：财务部每月抽查10%凭证，内控部每季度开展专项检查。

（2）专项监督：每年6月、12月开展财务合规专项审计。

6.3检查与审计

（1）检查频次：专项审计每年至少1次，日常检查每月不少于1次。

（2）检查方式：数据比对、现场核查、访谈验证。

6.4执行情况报告

分支机构每月5日前提交财务执行报告，内容含：资金使用情况、风险事件、改进建议。报告需经区域财务分部审核后报集团财务部。

第七章考核与改进管理

7.1绩效考核指标

（1）财务指标：费用控制率、资金回笼率、合规差错率。

（2）管理指标：流程优化建议采纳率、跨部门协作满意度。

7.2评估周期与方法

考核周期为季度，采用评分法（100分制），考核结果与绩效奖金挂钩。

7.3问题整改机制

（1）整改分类：一般问题≤7个工作日整改，重大问题≤30个工作日整改。

（2）责任追究：逾期未整改的，对责任部门罚款1万元/次。

7.4持续改进流程

基于考核结果、审计发现、业务变化，每季度更新财务制度，次年1月1日起执行。

第八章奖惩机制

8.1奖励标准与程序

（1）奖励情形：费用节约、流程优化、风险防控成效突出等。

（2）奖励程序：部门推荐→财务部审核→总经理审批→公示3个工作日→发放。

8.2违规行为界定

（1）一般违规：违反报销流程但金额≤1万元。

（2）较重违规：金额1-10万元，或违反跨境资金结算规定。

（3）严重违规：金额>10万元，或导致重大经济损失。

8.3处罚标准与程序

（1）处罚等级：警告、罚款、降级、解聘。

（2）处罚程序：调查取证→告知→审批→执行。

8.4申诉与复议

员工可自收到处罚通知3个工作日内向人力资源部申诉，人力资源部在5个工作日内组织复议。

第九章应急与例外管理

9.1应急预案与危机处理

（1）组织机构：成立由总经理任组长的应急小组，下设资金组、税务组、合规组。

（2）响应流程：紧急情况→启动预案→区域负责人上报→集团决策→处置执行。

9.2例外情况处理

例外场景包括自然灾害、政策突变等不可抗力，需经应急小组审批，但金额不得突破年度预算10%。

9.3危机公关与善后

（1）沟通口径：由集团公关部统一发布，内容经合规部审核。

（2）善后措施：财务损失按制度追责，业务中断需制定恢复计划。

第十章附则

10.1制度解释权归属

本制度由集团财务部负责解释。

10.2相关制度索引

（1）《集团财务管理办法》（文号：GJ-FM-2023-001）

（2）《内控手册》（文号：GJ-IC-2023-002）

10.3修订与废止程序

修订需经董事会审议，废止前30日发布废止通知。

10.4生效