化工公司流动资产执行细则

化工公司流动资产执行细则第一章总则

1.1制定依据与目的

本细则依据《中华人民共和国公司法》《企业内部控制基本规范》《化工行业安全生产专项整治三年行动实施方案》及《联合国关于跨国公司行为守则》等法律法规、行业标准与国际公约制定，旨在规范化工公司流动资产（包括货币资金、应收账款、存货、预付款项、其他应收款等）的管理，有效防控财务风险、运营风险及合规风险，提升资产周转效率与价值创造能力。针对当前企业管理中存在的流动资产管理分散、账实不符、坏账风险高、内部控制失效等痛点，本细则聚焦制度标准化、流程规范化、责任明确化，实现“价值创造、风险防控、效率提升”的核心目标。

1.2适用范围与对象

本细则适用于公司总部各部门、下属子公司及所有关联单位，覆盖流动资产管理全流程相关岗位及人员，包括但不限于财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部、法务部及各分子公司负责人。正式员工、外包服务单位及合作单位均须遵守本细则相关规定。例外场景包括紧急采购、零星费用报销等低风险业务，需经总经理特别授权后方可豁免部分审批流程，但须纳入特殊审批台账管理。

1.3核心原则

本细则遵循以下核心原则：

（1）合规性原则：严格遵守国家及属地法律法规，确保所有流动资产活动合法合规；

（2）权责对等原则：明确各层级、各部门、各岗位的权限与责任，避免职能交叉或空白；

（3）风险导向原则：重点关注应收账款坏账风险、存货跌价风险、预付款项回收风险等，实施差异化管控；

（4）效率优先原则：优化审批流程，减少不必要环节，确保业务快速响应；

（5）持续改进原则：定期复盘制度执行效果，结合业务变化动态调整管理要求；

（6）国际化适配原则：在跨国业务中兼顾不同国家法律、税收及外汇管制要求，确保管理标准统一性与属地合规性。

1.4制度地位与衔接

本细则为公司基础性专项管理制度，与《公司内部控制手册》《财务报销管理办法》《合同管理办法》等制度形成互补，其中与《财务报销管理办法》衔接时，明确预付款项审批需同步核对该项业务是否已纳入合同管理；《合同管理办法》中涉及的应收账款管理须与本细则配套执行。制度冲突时，以本细则为准，并优先适用风险等级更高的管控要求。

第二章组织架构与职责分工

2.1管理组织架构

公司流动资产管理实行“董事会领导—总经理统筹—财务部主导—业务部门执行—内控部监督”的五级管理架构。董事会负责审批重大流动资产配置策略；总经理办公会决策年度流动资产预算及重大风险敞口容忍度；财务部统筹全公司流动资产管理，内控部实施过程监督，各业务部门按职责分工落实执行。

2.2决策机构与职责

（1）股东会：审议年度流动资产总额上限、重大投资性预付款项（金额超500万元）及坏账准备计提政策；

（2）董事会：审批年度流动资产周转率目标、重大合同预付款比例、应收账款账龄管理政策及跨国业务属地化调整方案；

（3）总经理办公会：审批金额100万元至500万元预付款项、一般合同应收账款账龄60天以上核销申请及季度流动资产分析报告。

2.3执行机构与职责

（1）财务部：主责流动资产核算、风险监控、账龄分析及期末盘点组织；

（2）销售部：主责应收账款催收、合同条款审核（预付款比例）、坏账责任认定；

（3）采购部：主责预付款项审批、供应商信用评估及到货验收核对；

（4）仓储部：主责存货实物管理、定期盘点及跌价准备计提依据提供。各部门需指定专人（财务部需通过注册会计师资格认证）负责流动资产管理日常工作。

2.4监督机构与职责

（1）内控部：每月抽取10%预付款项执行合规性检查，每季度开展应收账款回收能力评估；

（2）审计部：每半年实施专项审计，重点核查金额超100万元的预付款项合同履行情况及存货账实差异；

（3）合规部：每年联合法务部审查跨国业务流动资产条款的合规性，出具风险提示报告。监督结果需纳入被监督部门绩效考核。

2.5协调与联动机制

建立“月度流动资产管理联席会议”，由财务部牵头，销售部、采购部、仓储部、内控部派员参加，解决跨部门争议。涉外业务增设“属地合规协调小组”，由驻外机构负责人、合规部、法务部组成，负责适配当地外汇管制、税收抵扣等政策。信息共享通过ERP系统实现实时同步，重大风险预警需3小时内触发跨部门通知。

第三章专业领域管理标准

3.1管理目标与核心指标

（1）流动资产周转率：不低于6次/年（依据行业平均水平设定）；

（2）应收账款周转率：不低于8次/年，账龄90天以上占比≤5%；

（3）存货周转率：不低于12次/年，跌价准备计提比例≤2%；

（4）预付款项回收周期：不超过合同约定的30%；

（5）货币资金保障天数：不低于180天。核心指标纳入各业务部门KPI考核。

3.2专业标准与规范

（1）应收账款管理：

-合同签订时明确付款条件、信用期限及违约责任（高风险点）；

-客户信用评级需结合历史付款记录、行业地位及征信报告（中风险点）；

-账龄90天以上启动催收，180天以上需法务部介入法律程序（高风险点）。

（2）存货管理：

-建立ABC分类标准，A类存货（金额占比50%）需双人验收；

-采购部需提供市场价格变动监测报告作为跌价准备计提依据（中风险点）；

-库存积压超过6个月需启动处置程序（高风险点）。

3.3管理方法与工具

（1）管理方法：

-应收账款采用PDCA循环管理（Plan-执行-检查-改进）；

-风险评估采用风险矩阵法，结合金额、期限、客户信用等级确定风险等级；

-存货管理实施全生命周期监控（入库-存储-领用-盘点）。

（2）管理工具：

-ERP系统实现应收账款自动催收提醒、账龄自动计算；

-CRM系统记录客户信用评估历史数据；

-财务报表系统自动生成流动资产结构分析图。

第四章业务流程管理

4.1主流程设计

流动资产管理主流程分为“业务发起—单据审核—系统处理—归档管理”四阶段：

（1）业务发起：业务部门在ERP系统创建需求单，注明金额、期限、风险等级；

（2）单据审核：财务部审核合规性，销售部/采购部核对该项业务真实性；内控部对金额超200万元的业务实施双重校验；

（3）系统处理：经审批单据同步至财务、业务系统自动执行，如应收账款自动生成对账单；

（4）归档管理：纸质单据由档案室统一管理，电子数据通过区块链技术防篡改，保留3年审计追溯期。

4.2子流程说明

（1）应收账款催收子流程：

-30天账龄：自动发送邮件提醒；

-60天账龄：电话催收并记录客户异议；

-90天账龄：法务部发律师函；

-180天账龄：启动资产处置程序。

（2）预付款项核销子流程：需供应商提供全额发票及验收单，财务部核对无误后5个工作日内完成核销。

4.3流程关键控制点

（1）应收账款关键控制点：

-合同评审环节（高风险点），需法务部确认付款条件合理性；

-账龄管理节点（中风险点），财务部每月出具分析报告；

-坏账核销审批（高风险点），需董事会审批。

（2）存货管理关键控制点：

-采购入库验收（中风险点），仓储部需同步ERP系统数据；

-存货盘点环节（高风险点），需外聘第三方机构参与监盘；

-跌价准备计提（中风险点），需管理层集体决策。

4.4流程优化机制

每年6月30日前完成上年度流程执行效果评估，由内控部牵头，结合系统日志分析、业务部门反馈优化：如发现审批超期率达20%以上，需启动流程再造，优化路径需经总经理办公会审议。重大流程变更需同步更新ERP系统操作权限。

第五章权限与审批管理

5.1权限矩阵设计

按“业务类型+金额等级+岗位层级”三级权限矩阵配置：

（1）金额标准：

-应收账款核销：10万元以下财务部审批，10-50万元分管副总审批，超50万元董事会审批；

-预付款项支付：5万元以下采购部审批，5-20万元总经理审批，超20万元需股东会审议；

-存货处置：1万元以下仓储部审批，1-10万元生产部审批，超10万元需总经理办公会决策。

（2）岗位层级：

-专员级仅可操作金额10万元以下常规业务；

-经理级可审批50万元以下业务；

-总监级可审批200万元以下业务。

（3）权限类型：

-操作权限：仅可查询本人经手业务；

-审批权限：需通过权限认证系统授权；

-查询权限：全员可查询公开数据。

5.2审批权限标准

（1）审批层级：

-应收账款：客户信用等级A类（账龄30天内）可简化审批至部门负责人；B类需财务部复核；C类需分管副总审批；

-预付款项：战略供应商合同按金额阶梯降低审批层级，但金额超50万元的需经董事会审议。

（2）审批时限：

-一般业务：单据提交后3个工作日内完成审批；

-紧急业务：通过OA系统加急通道审批，但需附风险评估报告；

-跨国业务：需等待属地合规部出具适配意见后方能审批。

禁止越权审批，系统自动记录审批轨迹，异常审批需说明理由并由审批上级复核。

5.3授权与代理机制

（1）授权条件：因休假、出差等导致审批人空缺时，需通过OA系统提交授权书，明确授权期限（最长不超过15个工作日）；

（2）授权范围：可授权同级或下级审批，但金额不得超过授权人审批权限的50%；

（3）代理要求：临时代理需注明代理事项、期限及权限，授权书需归档备查。授权结束后需及时取消，代理事项需同步更新系统权限。

5.4异常审批流程

（1）紧急审批：金额超权限20%以上，需经总经理特批，但需附《异常审批风险评估报告》，报告需包含：

-业务必要性说明；

-风险测算（坏账、汇率波动等）；

-备选方案比较；

-应急监控措施。

（2）越级审批：禁止正常业务越级审批，但重大事项（如金额超1000万元的应收账款重组）经总经理批准可越级上报，但需附《越级审批说明》，明确理由及责任划分。

第六章执行与监督管理

6.1执行要求与标准

（1）操作规范：

-ERP系统需设置操作日志，记录所有数据变更；

-应收账款催收需留痕（邮件、通话记录截图、会议纪要）；

-存货盘点需形成《盘点差异分析报告》，明确原因及责任。

（2）表单填报：所有单据需通过电子化表单系统提交，纸质单据需扫描归档；

（3）痕迹留存：电子数据需双备份（本地+云端），纸质单据由档案室管理，电子存档需符合《电子档案管理办法》。

执行不到位判定标准：连续三个月出现金额超50万元的预付款项核销延迟、应收账款逾期率超10%等情况，视为执行失效。

6.2监督机制设计

（1）日常监督：财务部每月开展“流动资产管理合规性检查表”抽查，覆盖10%预付款项、20%应收账款、30%存货盘点记录；

（2）专项监督：内控部每季度开展“流动资产风险扫描”，重点核查：

-跨国业务预付款项是否适配当地法律；

-应收账款账龄结构是否异常；

-存货跌价准备计提是否充分；

-系统权限设置是否按权限矩阵执行。

（3）突击检查：审计部每年至少两次随机抽取金额超500万元的业务进行全流程追溯。

6.3检查与审计

（1）检查频次：

-日常检查：每月不少于2次；

-专项检查：每季度1次；

-突击检查：每年至少4次。

（2）审计要求：

-专项审计需形成《流动资产审计报告》，包含问题清单、整改要求及责任认定；

-审计结果需纳入被审计部门绩效考核，重大问题需通报至董事会。

（3）整改要求：检查发现的问题需按“发现—整改—复核—销号”四步闭环管理，整改时限：一般问题7个工作日，重大问题30个工作日。

6.4执行情况报告

（1）报告周期：财务部每月5日前提交《流动资产管理执行情况报告》，内容含：

-当期流动资产余额结构分析；

-应收账款催收进度（逾期金额、回款率）；

-存货周转效率（周转天数、跌价准备变动）；

-风险事件及应对措施；

-改进建议。

（2）报告应用：报告需提交总经理办公会审议，作为预算调整、绩效考核及风险预警的依据。

第七章考核与改进管理

7.1绩效考核指标

（1）考核指标体系：

-财务部：应收账款回收率（权重40%）、资金使用效率（权重30%）；

-销售部：合同预付款比例控制（权重20%）、坏账责任认定（权重10%）；

-采购部：预付款项周转率（权重30%）、供应商信用评估准确率（权重20%）；

-总经理：流动资产周转率达成率（权重50%）、重大风险事件控制（权重50%）。

（2）评分标准：核心指标采用阶梯式评分法，如应收账款周转率每增加0.5次/年，加分5分，上限不超过10分。

7.2评估周期与方法

（1）评估周期：

-月度评估：由财务部根据系统数据出具《KPI达成情况通报》；

-季度评估：由人力资源部牵头，结合业务部门提交的《绩效改进计划》开展；

-年度评估：作为董事会考核的输入项，需包含跨部门联合评估结果。

（2）评估方法：

-定量评估：ERP系统自动统计；

-定性评估：通过《流动资产管理访谈提纲》收集部门意见。

7.3问题整改机制

（1）整改分类：

-一般问题：由责任部门自行整改，内控部复核；

-重大问题：由总经理牵头成立专项整改小组，审计部全程监督；

-紧急问题：启动“红黄蓝”三色预警，红标问题需24小时内上报总经理。

（2）责任追究：整改不力导致连续两次考核排名末位，部门负责人需向董事会说明原因。整改过程需形成《整改过程记录表》，包含时间节点、措施落实情况及效果验证。

7.4持续改进流程

（1）改进建议来源：

-业务部门每月提交《管理建议表》；

-内控部通过数据分析发现改进点；

-审计报告中的问题项；

-外部标杆企业的管理实践。

（2）改进流程：

-建议收集：通过OA系统《创新建议征集》模块收集；

-评估筛选：由内控部牵头，财务部、业务部组成评审小组，每月评审一次；

-实施跟踪：重大改进项需纳入年度工作计划，由责任部门提交《改进效果评估报告》，董事会审议通过后正式发布。

第八章奖惩机制

8.1奖励标准与程序

（1）奖励情形：

-重大风险防控：成功避免金额超1000万元的坏账损失；

-流动资产效率提升：连续季度流动资产周转率超出目标5%；

-管理创新：提出优化流程建议被采纳并产生显著效益。

（2）奖励标准：

-精神奖励：通报表扬、优先晋升；

-物质奖励：奖金1000-5000元，与效益挂钩；

-晋升奖励：年度流动资产管理优秀者可直接晋升管理层。

（3）奖励程序：

-申报：通过OA系统提交《奖励申请表》，附证明材料；

-审核：人力资源部联合财务部核查数据真实性；

-审批：总经理办公会审批，金额超3000元需董事会审议；

-公示：奖励结果在OA系统公告栏公示不少于3个工作日。

8.2违规行为界定

（1）一般违规：

-未按流程提交单据（如预付款项未附合同）；

-应收账款催收不及时（超账龄30天未提醒）。

（2）较重违规：

-越权审批金额超20万元；

-存货盘点差异率超5%（未及时调整账目）。

（3）严重违规：

-故意隐瞒应收账款坏账（金额超50万元）；

-跨国业务违反属地外汇管制规定。

违规判定结合金额、次数、后果综合认定，首次违规可警告，再次发生需按较重违规处理。

8.3处罚标准与程序

（1）处罚标准：

-一般违规：通报批评，取消当期绩效奖金；

-较重违规：降级或调岗，罚款500-2000元；

-严重违规：解除劳动合同，并追究法律责任。

（2）处罚程序：

-调查取证：合规部牵头，收集证据材料；

-告知：书面告知违规事实及处罚依据，给予3个工作日申辩期；

-审批：人力资源部提交《处罚建议表》，总经理审批；

-执行：通过OA系统完成处罚记录，并同步至绩效考核系统。

8.4申诉与复议

（1）申诉条件：对处罚结果不服，需在收到处罚通知后3个工作日内提交《申诉申请表》，附陈述理由及证据材料；

（2）受理部门：人力资源部在收到申诉后5个工作日内指定复议小组，由人力资源部、财务部、法务部组成；

（3）复议程序：复议小组在10个工作日内完成调查，复议结果需书面通知申诉人，复议决定为最终结论。所有申诉记录需存档备查。

第九章应急与例外管理

9.1应急预案与危机处理

（1）重大坏账预案：

-响应分级：Ⅰ级（金额超5000万元）、Ⅱ级（1000-5000万元）、Ⅲ级（100-1000万元）；

-组织机构：成立由总经理挂帅的“坏账处置指挥部”，成员含财务、销售、法务、审计；

-处置措施：Ⅰ级需7日内提交《坏账处置方案》，Ⅱ级3日内，Ⅲ级1日内；

-资源保障：从风险准备金中拨付不超过10%的处置费用。

（2）汇率风险预案：

-汇率监控：财务部每日监测主要货币波动率，超过3%触发预警；

-对冲措施：通过远期外汇合约锁定汇率，但需经董事会审批；

-应急采购：金额超200万元的进口采购需选择人民币结算。

9.2例外情况处理

（1）例外场景界定：

-战略性紧急采购（如疫情防护物资）；

-跨国并购中的预付款项（金额超5000万元）；

-突发自然灾害导致的合同变更。

（2）处理流程：

-提交《例外申请表》，附《风险评估报告》（需包含：

-业务必要性说明；

-备选方案比较；

-风险控制措施）；

-审批权限：Ⅰ级例外需董事会审批，Ⅱ级例外总经理审批；

-留存要求：所有例外处理需同步更新ERP系统，并纳入年度审计范围。

9.3危机公关与善后

（1）危机公关责任主体：法务部牵头，公关部配合，需在3小时内启动属地化沟通；

-沟通口径：由合规部制定《危机公关沟通手册》，明确不同场景的对外声明；

-发布流程：重要声明需经总经理审批，跨国业务需等待属地机构确认。

（2）善后措施：

-财务损失：从风险准备金中列支，金额超准备金部分需股东会审批；

-法律责任：法务部评估诉讼风险，必要时聘请属地律所；

-改进措施：形成《危机事件分析报告》，纳入制度优化范围。

第十章附则

10.1制度解释权归属

本细则由公司财务部负责解释，解释意见需形成书面文件，经总经理办公会审议后发布。

10.2相关制度索引

（1）《公司内部控制手册》（文号：ZGC-IC-2021-001）；

（2）《财务