管理人员绩效考核表

管理人员绩效考核表一、考核目的与定位1.目的1.1将公司战略逐层解码为管理人员个人年度必赢之仗（Must-Win-Battle，MWB），保证“战略—组织—个人”三点一线。1.2用数据代替感觉，用过程辅导代替年终算总账，降低关键人才流失率≤3%。1.3建立“高绩效—高激励—高发展”闭环，奖金包、晋升、轮岗、股权激励均强制引用考核结果，杜绝“轮流坐庄”。2.定位2.1覆盖对象：M1-M5职级所有直线管理人员（含项目经理、区域总监、职能中心总经理）。2.2考核周期：自然年度，分四个小循环（Q1-Q4），年度合并计分。2.3考核性质：结果与过程并重，强调“业务+组织+价值观”三位一体。二、指标词典与权重1.指标分类A类：财务结果（收入、利润、现金流、成本）B类：客户结果（NPS、复购率、关键客户渗透）C类：内部运营（项目按期交付率、质量事故、流程优化条数）D类：组织发展（关键岗位板凳深度、高潜员工保留、文化落地指数）E类：风险合规（审计扣分、EHS事件、信息安全事件）2.权重区间（根据职级动态调整，HRBP在每年1月15日前锁定）职级A类B类C类D类E类合计M140%15%20%15%10%100%M245%15%15%15%10%100%M350%15%10%15%10%100%M455%10%10%15%10%100%M560%10%5%15%10%100%3.指标设定规则3.1必须同时设置“底线值（60分位）”、“目标值（100分位）”、“挑战值（130分位）”，未达底线值则该项计0分。3.2指标数量：每人A+B+C+D+E合计不超过12项，避免“指标碎片化”。3.3数据来源：财务由ERP自动抽取、客户由CRM+第三方调研、运营由PMO系统、组织发展由HRIS，杜绝人工填报。三、评分算法1.线性插值公式得分=60+(实际完成−底线)/(目标−底线)×40；若≥挑战，则得分=130。2.封顶与倒扣2.1E类为倒扣分，发生一次重大合规事件直接扣30分，封顶扣至0分。2.2若年度得分<60分，自动触发“绩效改进计划”（PIP），连续两次PIP未达标公司保留解除劳动关系权利。四、考核流程与日历节点时间责任人交付物具体要求目标设定1月20日前被考核人+直属上级+HRBP《年度绩效合约》签字版指标、权重、底线/目标/挑战值全部锁定，上传至e-HR季度回顾每季度末月25-30日直属上级《季度复盘表》只复盘不评分，必须写“继续做/停止做/开始做”三条行动中期校准7月15日绩效委员会《半年校准纪要》若外部不可抗力（如疫情、战争）导致指标失真，可启动“指标置换”程序，置换比例≤30%年终自评12月20-25日被考核人系统自评+案例上传案例≥3个，须含背景、动作、结果、反思上级评分12月26-31日直属上级系统打分+评语评语不得少于100字，禁止“表现良好”之类空话跨部门评议次年1月5日绩效委员会+HRBP《交叉校准表》按“271”原则强制分布：前20%需公示亮点，后10%需写改进计划结果通知次年1月10日HRBP《绩效结果确认书》员工签字后方可发年终奖，3个工作日内可提出申诉申诉裁定收到申诉后5个工作日绩效委员会+工会代表《申诉裁定书》裁定为终局，不服从可走劳动仲裁五、数据采集与质量控制1.系统对接财务数据：用友BIP云平台→数据中台→绩效系统，T+1自动推送。客户NPS：体验宝系统每季度抽样30%客户，问卷回收率≥40%视为有效。交付进度：MSProjectOnline与Jira双系统校验，取最早达到“100%完成”节点的时间戳。2.质量红线2.1任何人不得手工修改原始数据，若发现SQL直接update，视为严重违纪，解除劳动合同。2.2数据差异>2%时，HRBP需在24小时内发起《数据差异稽核单》，责任部门3天内书面回复。六、结果应用与激励映射1.奖金年度绩效奖金=个人目标奖金×公司效益系数×个人绩效系数。个人绩效系数对照表：得分区间绩效等级系数≥110A1.590-109B+1.280-89B1.070-79C0.6<70D02.晋升2.1晋升必要条件：最近两年绩效至少一个A且无C/D。2.2晋升答辩前，HRBP需公示其三年指标达成曲线，接受员工匿名质疑。3.股权激励3.1绩效A的员工进入“星辰计划”人才池，授予限制性股票（RSU）额度=基本工资×系数×4，分四年归属。4.培训与轮岗4.1绩效C及以下强制进入“管理提升营”，80学时，结业考试<80分者不得恢复管理津贴。4.2绩效A的员工可优先申请海外轮岗或集团战略项目挂职。七、绩效面谈操作手册1.面谈前1.1上级提前3天发送《面谈议程》+《数据仪表盘》截图，员工准备“1个最满意+1个最遗憾”案例。1.2选择封闭会议室，手机统一调为飞行模式，避免打断。2.面谈中2.1遵循GROW模型：Goal（共识目标）→Reality（回顾数据）→Options（探讨选项）→Will（写下行动）。2.2上级说话时间≤40%，每15分钟必须有一次“确认式提问”，例如“你觉得客户复购下滑5%，主要受哪三个因素影响？”3.面谈后3.124小时内上传《绩效面谈记录》至系统，双方电子签名。3.2HRBP随机抽样20%进行质量回访，重点检查“行动计划是否SMART”。八、常见问题与排错问题场景根因分析解决方案责任人完成时限指标年底突然变更年初预测偏差大启动“指标置换”程序，须CEO+HRD+财务总监三方签字绩效委员会7月15日前数据延迟导致无法打分IT系统宕机启用“手工备份数据”应急通道，IT需出具宕机报告IT部24h内员工拒绝在结果确认书签字对得分不认可先签字后申诉，拒签视为放弃申诉权，HRBP书面告知HRBP当日强制分布遭部门总抵制认为会拆散团队用“滚动三年池”算法，把部门绩效与公司整体挂钩，降低局部冲突绩效委员会每年1月九、数字化看板模板以下指标每天6:30自动刷新，Redshift→QuickSight→企业微信推送：1.收入完成率（YTD）2.利润完成率（YTD）3.NPS环比4.关键岗位板凳深度5.高潜员工流失数6.合规事件红灯数看板权限：M3及以上可查看全公司，M1-M2只能看本部门，员工仅看本人。十、附：关键制度清单1.《绩效数据管理办法》—信息部2023年3月15日生效2.《绩效结果申诉规定》—HR中心2023年5月1日生效3.《绩效与薪酬挂钩实施细则》—薪酬委员会2023年6月30日生效4.《管理人员绩效改进计划（PIP）操作指引》—HR中心2023年8月10日生效5.《绩效面谈纪律条例》—工会+HR2023年9月1日生效十一、实战案例（2023年深圳区域销售中心）1.背景2023年初公司下达深圳区域收入目标8.5亿元，利润1.02亿元，同比增长25%。区域总监李X（M4）在Q2遭遇头部客户砍单6000万。2.动作2.1启动“指标置换”程序，将收入目标下调至7.9亿，利润保持1.02亿不变，置换比例7.1%<30%，符合制度。2.2增设“新签战略客户≥3家”作为C类指标，权重10%，底线1家、目标3家、挑战5家。2.3每周一召开“利润保卫战”例会，用QuickSight追踪单项目毛利率，低于15%的项目立即叫停。3.结果3.1年底实际完成收入8.12亿，利润1.05亿，利润达成率103%，得分105，绩效等级B+。3.2新签战略客户