创业管理培训

创业管理培训大众创业万众创新中国创业活动活跃程度课程介绍1、创业含义？创新的含义？2、创业管理？创新管理？创新者的——“窘境”——“解答”——“基因”3、课程内容—思考：如果你准备创业会遇到哪些问题？Q1：Q2：Q3：Q4:。。。。。。企业管理领域的创业研究创业研究公司创业孕育阶段萌芽阶段创建阶段新企业生存与成长阶段扩张阶段维持阶段企业成长研究主流管理研究创业研究创业管理与传统管理的比较新企业机会团队合作创新冒险大公司效率（益）职能新创企业与成熟企业创业管理的比较创新精神的组织创业活动的开展组织陷阱组织惰性管理：缔造组织创新转折点：·短期优秀-长期卓越·个人理性-集体理性·高管团队·内部管理理解创业过程的不同逻辑?你适不适合创业？有一天，你接到了三个邀请，但恰好都是周末同一天的下午：1.中国的首富在某报告厅讲他成功的辉煌经历，听了让人热血沸腾；2.一个知名老板讲述几起几落的失败故事，不讲辉煌专讲失败的经历；3.十年未见的一群同学聚会，不能错过。不要毫无原则的鼓励创业！内容备注1企业家精神、创业精神2创业理论与公司创业3创业机会（如何找商机）4商业模式5创业团队（如何找人）6创业资源（资源、VC）7创业企业成长管理8企业创新管理

教材：梁巧转、赵文红，《创业管理》，电子工业出版社，2013。9参考书：1)威廉·A·萨尔曼等，《创业管理》，中国人民大学出版社2)张玉利,《创业管理》，机械工业出版社（3版），20143)吴晓波,《大败局》(Ⅰ&Ⅱ)，浙江人民出版社，2003,2007《激荡30年》，中信出版社，2008；

《跌荡一百年》，中信出版社，20093）辛保平，《步步为羸：高效突破创业7关》，清华大学出版社，2006年（畅销书《老板是怎样炼成的》姊妹篇！）4）德鲁克，《创新与企业家精神》，机械工业出版社，20055）《追求卓越》、《基业常青》、《成功之母》6）《精益创业》7）。。。。。。平时成绩，占30%

（含考勤、课堂活动、团队项目）1、企业家精神：商帮比较

2、创业机会、商业模式

3、创业测试、获取风投考试成绩占70%。考核要求课堂讨论要求以小组为单位进行（每个小组4人左右）每次讨论须提交发言提纲（篇幅限定为1页）每个小组必须推荐一个人代表小组发言或对其他小组的发言提出质询（不得重复）小组发言提纲必须由参加人签名，并在讨论后上交who？小结：讨论并写出感受和要点第一印象：什么是企业家精神？阅读：关于创业者的神话与现实（P10）思考??

企业家的达芬奇密码：企业家精神

中国创业者的十大素质欲望忍耐眼界明势敏感人脉谋略胆量与他人分享的愿望自我反省的能力企业家的共同特点创新能力承担风险对机会的把握

生意人——唯利是图，有钱就赚！商人——有所为，有所不为！企业家——承担社会责任，创造价值，完善社会！

企业家必须具备的特征VISION

眼光INNOVATION

创新

KNOWLEDGE

知识EXPERIENCE

经验CREATIVITY

创造性COURAGE

勇气PERSEVERANCE

坚定不移的决心DRIVETOMANAGEANENTERPRISE

管理企业的欲望成功的创业家应具备7种素质★忠诚正直★追求成功★精力充沛★天资过人★学识渊博★领导素质★创新能力成功的创业家应具有的特征▲是问题的解决者▲不断进取▲建立主观标准▲能预见失败的风险▲预演将来事件课程目标创新性与风险倾向高风险厌恶低风险厌恶高创新性幻想者创业者无创新性安于现状者赌徒真正的创业者倾向于低风险厌恶并且具有高度的创新性。敢于冒险但却没有创新性的人是赌徒；具有创新想法但却不敢冒险的人是幻想家；既没有创新性又不敢冒险的人是“安于现状者”。第1章绪论：企业家精神企业家(精神)、创业和创业管理Entrepreneurship,Intrapreneurship,Entrepreneur,EntrepreneurialManagement创业型社会的出现可能是历史上一个重要的转折点。

----德鲁克

创新

风险

进取创业精神的行为特征一、企业家（精神）如何理解企业家（精神）？

——有广义和狭义之分周鸿祎——创业其实是一种精神，是一种心态。创业有很多形式。不是只有自己办公司、自己当老板才叫做创业。当你的人生还处于起步阶段，你还不具备足够的经验和能力，就需要给人当学徒，需要学习和积累，其实这个过程也是创业。经典描述企业家是不确定性决策者（1921年，奈特《风险、不确定性和利润》）企业家是创新者。（熊彼特的创新理论，1934年在《经济发展理论》）企业家是具有发现市场获利机会的洞察力的人（1973年，柯兹纳《竞争与企业家精神》中称企业家是“中间商”或“市场的均衡器”企业家是专门就稀缺资源的配置做出判断性决策的人（1982年，卡森《企业家：一个经济理论》）马歇尔的均衡理论体系中，企业家是“中间商人”和“风险承担者”。中国企业家的研究企业家是经营企业的专家

企业家是企业的高层领导者企业家有不同的类型依赖的资源之异同创业的组织背景之异同考虑的主要问题之异同对个人综合能力的要求不同1、企业家VS内企业家2、企业家和发明家发明家创造一种新的概念，新的方法或者新的产品。（技术能力）企业家将资源、人才整合在一起，并进行组织和领导，追求商业成功。（潜在商业价值）

创业(者)：技术专家+管理者+企业家3、企业家VS管理者（职业经理人）

掌握资本吗？追求相同？思考的问题？企业家与管理者

德鲁克指出：尽管企业家不一定非得是发明家，但他们总是寻求变革，做出反应，将变革作为机会来利用。企业家的责任是创建企业；管理者的责任是维持和壮大企业。企业家/内企业家要引进新的产品和服务；管理者要协调生产产品和服务资源。

团队作业1：

6组（每组5人）资料准备——比较中国商帮（晋商、徽商、浙商、苏商、粤商、闽商、鲁商、豫商、陕商、京商、沪商。。。）创业其实是一种精神，是一种心态。创业有很多种形式，不是只有自己办公司、自己当老板才叫创业。。。。——周鸿祎《拒绝平庸》第2章创业理论创业研究的两种观点企业家学派（EntrepreneurshipApproach）过程学派（ProcessApproach）1、企业家学派宏观观点：注重于研究影响企业家创业成功的外部相关因素（Externallocusofcontrol）。

微观观点：注重于研究影响企业家创业成功的内部相关因素（Internallocusofcontrol)InputsOutputs环境机会创业者个人特征良好的组织背景独特的商业概念必要的资源创业过程识别机会评估机会获得资源实现机会EntrepreneurialIntensity(EI)企业家精神和对创业的热衷程度创新承受积极风险行动新企业创造价值新产品或服务流程新技术公司利润以及个人收益就业机会资产和企业增长2、过程学派创业过程的输入和输出整合模型多维度

创业者个人创业环境组织背景创业过程创业者个人（TheIndividual）成就需要管理（控制）轨迹风险倾向工作满意度以前工作经历父辈是否有创业年龄受教育创业环境（TheEnvironment）风险资本可获得性是否有有经验的创业家技术熟练工人是否有供应商是否有客户和新市场政府影响比邻大学？土地等相关资源的状况交通便利？区域人口的态度支撑服务生活条件3、创业的一般过程

◆

发现和评估市场机会

◆准备和撰写创业计划

◆确定并获取创业所需要的各种资源

◆管理新创事业创业过程创业机会识别创立新的企业新企业成长管理创意形成机会识别商业模式构建组建创业团队开发商业计划吸引创业投资战略管理危机管理适度增长管理角色转换？4、创业过程的Timmons模型外生因素领导能力资本市场环境风险机会资源团队沟通商业计划合理和缺陷不确定性市场风险创意合理性不确定性资本市场关系创造价值的驱动力1、起点是机会，而非资金、战略、网络、团队、商业计划。市场需求是衡量商机的关键因素市场结构和规模有助于确定商机利润分析有利于区分商机和思路2、机会的形式、大小、深度决定了资源与团队所需的形式、大小、深度。

公司创业在成熟公司中保持和强化企业家精神公司创业与一般创业的比较公司创业一般创业创业主体实施主体是内企业家，也称公司企业家实施主体是企业家创业活动内企业家在受雇公司框架内发起并实施的创业活动，因此内企业家可以依托公司现有资源优势开展创业活动与独立创业相比具有更高的成功机率，但内企业家在公司内会面临更大的阻力独立企业家在自己营造的创业背景下开展的个人创业活动企业家需要独自筹集创业资源创业结果公司创业的最终风险由公司承担，创业失败后，内企业家仍可以回到原部门工作；其目标并不是建立新公司，其结果是现有组织的成长，且这种成长可能发生在产品、组织、战略和使命多个层次创业失败对企业家来讲，会导致企业家破产；创业一旦成功，其结果是一个新企业的诞生起主导作用的时间当企业达到一定的规模时（即成为大中型企业）大、中型企业成立初期；或者小企业的全过程公司创业是内部创新活动的统一控制程度自主程度愿景创新创业团队创新氛围MBO项目战略项目团队企业研发项目个人开发概念完全自主的内部创业项目创新活动类型公司布置的项目模式一：M&A（并购）

＋＝联想IBMPC新联想模式二：公司内部创业

在大企业内部产生的新事业体母公司新事业体母公司认为成立独立公司将更有价值母公司成立新公司模式三：公司裂变与衍生

蒙牛和伊利步步高和小霸王步步高和小霸王中联网和科尔尼贯能和联想港湾和华为港湾和华为联成互动与用友苏启强的连邦与用友蒙牛和伊利支持资源相似性中立市场共同性资源相似性抵制市场共同性资源相似性嵌入关系市场共同性华为“港湾劫”在大型公司体制下的创业投资模式模式四：公司内部创投母公司

内部创投投资新公司董事会

外部投资人

模式五：创业型新事业开发模式成熟期企业的二次创业模式

母公司创业培育

外部投资人董事会创业团队新事业大型成熟企业成长遭遇的主要问题成熟期的成功企业，面临极大的成长压力：经理人掌控新事业开发资源的权力欲望内部僵化的官僚组织与抗拒变革的企业文化，扼杀组织成员的创新与创业精神经理人对于跨越核心之新事业开发相当陌生与无知，新事业开发大都招致失败具有创业精神的优秀员工纷纷离职，向外部寻求资源自主创业从个人创业精神到全体创业精神的传递培养大公司的创业精神提高创造力，持续学习和不断创新第3章创业机会本章思考：●创业机会的来源？●机会如何识别？●机会如何评价？●机会开发案例：华夏科创机会测试——“七领域模型”

创业机会的概念——创业活动存在的可能性范围

+创业者通过自己的行为影响成功的范围。资源没有置于“最佳使用”时，创业机会就产生了创业机会的几种常见定义：

●创业机会是可以为购买者或使用者创造或增加价值的产品或服务，它具有吸引力、持久性和适时性●创业机会是可以引入新产品、新服务、新原材料和新组织方式，并能以高于成本价出售的情况●创业机会是一种新的“目的-手段（Means-End）”关系，它能为经济活动引入新产品、新服务、新原材料、新市场或新组织方式。创业机会的分类根据创业机会的来源

问题型机会，指的是由现实中存在的未被解决的问题所产生的一类机会。趋势型机会，就是在变化中看到未来的发展方向，预测到将来的潜力和机会。组合型机会，就是将现有的两项以上的技术、产品、服务等因素组合起来，以实现新的用途和价值而获得创业机会。根据目的-手段关系的明确程度

识别型机会是指市场中的目的-手段关系十分明显时，创业家可通过目的-手段关系的连接来辨识机会。发现型机会则指当目的或手段任意一方的状况未知，等待创业者去进行机会发掘。创造型机会指的是，目的和手段皆不明朗，因此创业者要比他人更具先见之明，才能创造出有价值的市场机会。

机会类型Ⅰ—表现的是艺术家、梦想家、一些设计师和发明家的创造性。机会类型Ⅱ—描述了有条理的搜集信息并解决问题的情况。机会类型Ⅲ—描述寻找应用领域和闲置的生产能力机会类型Ⅳ—将市场需求与现有的资源匹配起来，形成可以创造并传递价值的新企业“梦想”

Ⅰ

问题解决

Ⅱ

技术转移

Ⅲ

企业形成

Ⅳ市场需求未识别已识别不确定确定资源和能力机会的类型饭馆里的面包面包店烤面包碾碎面粉

割下谷物

种植谷物Priority1优先1Priority2优先2Priority3优先3Priority7优先7Priority8优先8Intermediatestepsintransformation

Value-AddedTransformationofResources

资源转换过程中的价值增值创业机会存在于产业链中哪一个环节？——哪里都有机会！1、识别创业机会创新机会的源泉

彼得·德鲁克《创新和企业家精神》中的七大源泉：从意外情况中捕捉机会从实际与设想的不一致中捕捉创新机会从过程的需要中捕捉创新机会从行业与市场结构的变化中捕捉创新机会从人口状况的变化中捕捉创新机会从观念和认识的变化中捕捉创新机会从新知识中捕捉创新机会“擦地拖鞋”的卖点

可能的创业机会来源

--变革创造出来的机会(未满足的需求)

问题

观念变革、人口变化 创造发明 顾客差异 老龄化带来的商机：老龄公寓、夕阳红电解水机；TD-SCDMA

竞争

无糖产品；白加黑；不含咖啡因的咖啡；牛仔裤的发明另类的录像带出租商店竞争对手的缺陷就是自己的商机

向前创业机会的来源变化是创业机会的重要来源技术变革——技术机会政治和制度变革——政策机会社会和人口结构变革——市场机会产业结构的变革——市场机会讨论：我国改革开放以来，创业机会来源和类型是否发生了变化，如果是，发生了什么样的变化？

创业机会的研究综述（经济学动态2004年第5期）

企业家机会的研究综述.doc

2、机会识别市场需求是衡量商机的关键因素1、可以得到顾客吗？（产品好不好卖？业务模式？）2、收回成本时间3、市场份额与成长潜力市场结构和规模（市场够不够大？趋势明显？）1、市场是新兴市场还是不完全市场2、潜力如何？3、是否存在所有权方面的进入壁垒利润分析（利润空间？收入持续性？）1、供给源的成本2、竞争是否对低成本有要求？3、多久能达到盈亏平衡？4、公司的整体价格/收益比的增值部分增加了吗？机会的识别取决于：

知识

信息

认知特性（警觉）社会关系网络先前经验（走廊原理）创造性创业机会的识别获取别人难以接触到的有价值信息具备优越的信息处理能力——共同构成创业者发现创业机会的前提条件弱关系的力量机会窗口(WindowofOpportunity)（Timmons,1999)杰弗里·蒂蒙斯（JeffryA.Timmons）（1942-2008）创业教育之父特定的机会仅存在一定的时段，Timmons称之为“机会窗口”，即特定商机存在于市场之中有一定的时间跨度，创业者在适当的时段中创业才有望获得相应的投资回报。

特定机会的时间跨度越大，成长性越好，机会窗口才会越大，创业者才可能抓住这个机会。Example：瀛海威（张树新）

机会窗口图创业的机会窗口时间（年）市场规模机会窗口51015《美国风险投资协会》的调查结果：创新的机会窗时间短于3年，则新创企业的失败率高达80%以上，机会窗时间长于7年，则创新企业成功率高达80%以上。识别创业机会的常见方法通过系统分析发现机会（市场调研）通过问题分析和顾客建议发现机会（顾客需求）通过创造获得机会（新技术）

3、评价创业机会有吸引力持久性及时性依附于为买者或终端用户创造或增加价值的产 品、服务或业务有价值创业机会的特征（P50）Timmons机会评价框架（8个方面53项指标）：●行业与市场●经济因素●收获条件●竞争优势●机会中不存在致命的缺陷●管理团队●创业者个人标准●理想与现实的战略性差异创业机会评价的方法（定量）（1）标准打分矩阵（2）Westinghouse法（3）Hanan’sPotentialmeter法（4）Baty的选择因素法

课堂活动：着手创业（30min）要求：人力资源（5人）资金（虚拟100万）选择一行业（机会）为企业命名（核心价值观等）未来趋势与创业机会1、未来雷达图2、消费趋势画布课堂活动：思路产生（1）新思路列表想一想你所知道的没有满足或满足的不好的客户需求。这些需求可能来自于调整性的变化、技术的变化、知识和信息的沟壑、落后与不对称、前后不一致等。也要考虑一下各种各样的产品、服务（以及它们替代物），包括这些产品和服务的提供者，有何弱点或缺陷。扩展一下：考虑你个人的兴趣、你渴望的生活方式、你的价值观、你认为能做好的事情，以及你愿意做的课堂活动：思路产生（2）小组讨论，修改列表要求能够体现本次交流所产生的任何新思路记录下出现在你们思路表里的见解、观察、结论。小组成果汇报小组讨论并识别出的创业机会方式：

1、确定团队目标：对每个idea讨论、评估；选出团队认为好的某一可能机会2、团队汇报——

（1）提供的产品/服务是什么？核心业务？等（2）客户是谁？他们的特征？他们的需求？（3）与现有的相比，优势在哪？小组讨论：Our’sidea筛选商机（1）4项标准为客户创造/增加了价值能解决一项重大问题，或满足某项重大需求有旺盛的市场和丰厚的利润匹配性好。筛选商机（2）快速筛选（Quickscreen）

商机筛选练习（Vose:ventureopportunityscreeningexercises）——创建新企业的例行工作（整理思路和数据，形成完整的商业计划）√1、市场和利润率相关问题较高潜力较低潜力需求/愿望/问题已识别出未被关注客户可以接触到并且客户愿意接受接触不到/是其他公司的忠诚客户用户的回报期<1年>3年增加/创造的价值IRR＞40％IRR＜20％市场规模＜5000万＜1000万市场成长率＞20％＜20％，缩减毛利率＞40％，且能持续下去＜20％，且难以为继总体潜力1、市场2、利润率高————————中等————————低高————————中等————————低2、竞争优势较高潜力较低潜力固定和可变成本最低最高控制程度价格和成本供应和分销渠道较强较弱竞争者进入壁垒专有权优势交货周期优势可以创造具有防御性迟缓的竞争弱／没有无无服务链强优势没有优势合约优势排他无关系网络能接触到关键人物有限的总体潜力1、成本2、渠道３、进入壁垒４、时机高———————中等———————低高———————中等———————低高———————中等———————低高———————中等———————低3.价值创造和实现问题较高潜力较低潜力税后利润＞10-15％，且持久＜15％，脆弱达到盈利平衡所需的时间＜２年＞３年获得正现金流所需的时间＜２年＞３年投资回报率潜力＞40-70％，且持久＜20％，脆弱价值高战略价值低战略价值资本要求低到中等；找得到投资很高；很难找到投资退出机制IPO未定义；变现能力差总体价值创造潜力1.时机2.利润／自由现金3.退出／清算高———————中等———————低高———————中等———————低高———————中等———————低四、总体潜力做不做如果。。就做

1.利润和市场2.竞争优势3.价值创造和实现4.匹配度Ｏ＋Ｒ＋Ｔ５.风险回报平衡６.时机７.其他ａｂ5、五个常见的创业陷阱◆大市场陷阱：

大市场的小份额VS小市场的大份额◆更好的“捕鼠器”陷阱：更先进的技术—更好的“捕鼠器”---不一定就等于对消费者有更好的解决办法。◆非持续性企业模式陷阱：比如网络泡沫中的许多失败企业例子。◆跟风陷阱：较低的行业壁垒+可持续优势的匮乏是创业企业家创业失败的危险信号。◆自大陷阱：有多次创业成功的经验确实容易获得风险投资家的青睐，但不会保证每次都成功。 选择好的市场机会+有效地执行★创业测试的七领域模型一、为什么要进行创业测试，为什么是七领域？

——大多数的创业企业的失败都与以下几个因素有关：市场、行业、管理团队。

——对一个创业机会进行测试，可以使创业家避免可能出现的灾难。二、七领域模型

——把市场、行业、及企业团队与关键人物这三个要素结合起来；如图市场领域行业领域宏观领域微观领域市场吸引力行业吸引力目标市场吸引力可持续优势创业团队执行能力使命、志向和冒险倾向与价值连内外的关系网络(一)市场领域：兼顾宏观和微观：即目标市场吸引力和市场吸引力。

1、宏观层面上的市场测评

有以下几个步骤：测评市场的大小；收集最近的市场数据；评价宏观环境的趋势

。

2、微观市场的测评：是否有细分的市场可以进入，消费者是否会接受新的产品或服务；这种产品或服务与已有的产品或服务是否有差异；这个细分市场的规模有多大、发展速度如何？进入该细分市场后，是否有助于进入其他我们感兴趣的市场？测试思考：目标市场吸引力1、目标消费群体是谁？能解决他们什么问题？2、我们的产品与市场上其他产品是否有差异？3、消费者为什么会选我们的产品/服务？4、对于下一个细分市场的思考？市场吸引力1、我们的市场有多大？2、目标市场的发展状况和增长率？3、外部环境对市场的影响(二)行业领域

行业吸引力:主要是通过波特的五力模型来分析

——行业的竞争状况、新进入者的威胁、购买者讨价能力、供应商议价能力、替代产品的威胁。行业可持续优势:专有因素：包括专利权、商业诀窍等；其他企业难以模仿的卓越的组织流程、能力或资源；行业模式的经济可行性。测试思考：行业吸引力1、进入壁垒？2、该行业的购买力如何？3、行业竞争状况如何？可持续优势1、模仿性？2、资源？3、投资？4、消费者争取与维护？(三)创业团队领域

管理团队的好坏是风险投资家决定是否投资的主要考虑的因素。

创业团队的测试是由三个方面构成：团队的使命、个人的志向和冒险倾向：机会是否与之相符合？队执行关键成功因素的能力：团队的执行力如何？团队与价值链内外建立的关系网：团队是否有很好的关系网络？85竞争优势来源在快速发生变化70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environment进入21世纪：Knowledge当今竞争焦点：Businessmodel内容框架一、关于商业模式二、商业模式创新的方向与途径三、如何构建商业模式四、如何应用商业模式一、关于商业模式JohnMagrettaWhyBusinessModelMatter?HBR,May2002战略可模仿，商业模式却不能。沃尔玛成功靠战略，戴尔靠的是商业模式《管理是什么》，电子工业出版社2003年商业模式是一个企业如何赚钱的故事。与所有经典故事一样，商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地点和情节。为了使商业模式的情节令人信服，人物必须被准确安排，人物的动机必须清晰，最重要的是情节必须充分展示新产品或服务是如何为顾客带来了实惠和便利，同时又是如何为企业创造了利润。87练习2：选择一个你们最喜欢的商业模式，详细描述细节，课堂上分享商业模式的功能将创造出竞争者当前没有提供的新价值具有难以复制性基于对顾客的准确假设88价值链中的战略定位公司并不会参与价值链上每一个过程的价值增值，因此，对于创业者来说，了解价值链上每一环节的价值增值及造成产品总成本增加的影响因素非常重要。89商业模式任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(HenningKagermann)的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：☻“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。☻“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。☻“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程价值主张VP成本结构C$客户关系CR客户细分CS核心资源KR重要伙伴KP关键业务KA收入来源R$基础设施客户提供物(产品/服务)财务商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理渠道通路CH[Osterwalder(2010)BusinessModelGeneration，即《商业模式新生代》]商业模式框架CS大众市场利基市场区隔化市场多元化市场多边平台/多边市场VP新颖性能定制化设计品牌价格成本削减风险抑制便利性/可用性CH自有合作

CR个人助理自助服务自动化服务社区共同创作KA制造产品问题解决平台/网络KR实体资产金融资产知识资产人力资源KP非竞争性的战略联盟竞争战略合作合资关系购买方供应商关系RS资产销售、使用收费租赁收费、授权收费经纪收费、广告收费CS成本驱动价值驱动产品创新客户关系管理基础