白酒市场操作方案

白酒市场操作方案

-12-0819:56:381分类：酒类营销|标签：|字号大中小订阅

白酒产品销售模式分析

一、老式白酒的市场运作模式：

厂家一省级代理一地区经销一县级分销一各销售渠道一消费者

无论其形式怎样变化，实际上产品销售的到达程度是体目前县级（含省、地中

心都市分区）市场的动销状况好与坏.这种老式物流平台操作模式,也就是一级压

一级,直到产品抵达消费者手中。

S（优势分析）

集中表目前成熟品牌阵营里，新进二、三线产品没有或仅具有个别优势

1）良好H勺市场口碑，产品著名度和美誉度程度高

2）有着数年的市场运作经验，品牌力比较深厚，可有选择地进行品牌延伸

3）已为消费者承认和接受，积极消费频繁，属于畅销产品

4）供求关系中厂方占主导地位，渠道利润压缩，转化为线上品牌形象深化

费用

5）销售网络完善，购置以便，基本无市场开发和维护费用

6）经营者忠诚度高，对自身渠道利润无太高规定，市场价格稳定

W（劣势分析）

集中体目前采用此销售模式口勺新进及复兴品牌产品上

1）品牌力局限性，市场开拓期和导入期需要强势与地区大客户到达合作，

磨合期过长，品牌建设和企业价值观理念难以到达共识，比较仓促，没有过多选

择余地，一旦市场临时未能看到开发成效，合作关系就会动摇，互相埋怨，不利

于长期发展。

2）销售环节过多，产品导入期往往积压在各级经销仓库，不能形成真正翻

单销售，不能接触销售末端和消费前沿，对销售的启动和延续性不利。

3）层级过多，各级市场支持比例不对等，加上费用截流，实际抵达县级分

销H勺支持很少，积极性不高，没有足够利润空间开发市场，终端布局难以形成，

动销无法实现；不能直接对销售到达点形成支持

4）市场无主导权，往往只能依赖于少数经销客户的分销能力，而不能对重

要销售环节一县分市场进行指导和支持，轻易受地区经销反控制，进而从价格

体系上威胁厂家和省代，规定更高的市场支持比例，形成无底洞。

5）相对应日勺，县级市场服务关系模糊，究竟是为产品，还是为经销服务？

既然是开发自身市场，各级经销赚取我县分市场口勺利润有何根据和道理？因止匕

县级市场更多的是渴望更直接、更短平日勺合作关系，享有更大的利润空间和支持

力度，直接用于市场建设。

6）市场信息叫搜集和汇总传达环节过长，往往无法及时而精确地得到第一

手资料，也就无法第一时间作出市场调整和决策，市场机会难以把握，稍纵即逝,

错过发展机会

7）物流管理和市场秩序管理难度加大，需要多级物流控制程序，并且需要

一段时期去规范和统一，一旦出现扰乱市场行为，就要逐层查处，反应速度慢,

往往查到源头时，整个市场已经充斥着外区域窜货，不仅影响当地经销商的市场

利润和积极性，更直接地威胁到整体市场价格体系

综上所述，老式市场运作模式己逐渐为广大经营者所唾弃，无论设置多好的I

价格利润空间，合作到达率和成活率不高，一旦市场支持减少，直接导致选择别

个更有差价运作H勺产品，没有忠诚度可言，这方面失败的例子数不胜数。为此，

市场也迫切需要更好、更直接的合作方式，双方真正共同投入，共同开发市场，

实际上，他们需要的是销售渠道模式的真正“扁平化”。基于最优开发模式深入研

讨和选择，围绕“渠道扁平化”理论体系，制定出白酒全国市场运作方案如下：

二、白酒日勺市场运作模式：

销售模式：厂家T省级代理一县级分销一各销售渠道一消费者；

省级代理一级，肩负中心省会都市的开发工作和仓储、物流配送工作，共同

去拓展和维护市场，到达真正的伙伴合作关系。

操作要点：实际合作中，省代不再设地级经销商，而将整体市场视为县级市

场看待，将区域内重点都市（开发费用较高）依市场开发需要拆分为数个特约分

销商，所有实行相似市场价格展开合作，由厂家、省级代理和县级（特约）分销

商签订三方合作协议，明确三方市场开发的责、权、利，由厂家和省级代理派员

指导市场开发，市场支持和投入由厂家和省级代理依市场实际开发进度，依方案

形式报批，直接以市场建设形式进行投放，不以任何形式和方式折现。将本来地

级经销日勺利润空间用于市场建设，同步到达最大程度时把控网点，产生更大日勺网

络推介力，管理难度提高了，成功的机率也提高了。

S（优势分析）：

1）直接与县级（特约）分销确定合作关系，大协议直接分解成小协议，轻

易到达合作；产品直接分解到销售末端，最靠近消费前沿，迅速到达动销，形成

消费气氛，由点连接成面，轻易形成滚动式发展，市场开拓不受限制。

2）减少中间环节，直接对销售到达点进行支持，不存在资源截流问题，对

当地市场开发支持力度大，经销商可以有更多的空间，充足运用自身社会关系和

渠道资源，全力建设市场

3）直接与县级分销合作，县级分销实际利涧空间加大，相称于此前是销售

最末端，不受重视，受上游经销层层盘剥，不能发展壮大；目前平台广阔，直接

依傍大企业，成为当地市场行业龙头继而扩大销售网络，增强实力日勺远景可以预

见，市场开发积极性高，合作意愿强烈。

4）由厂家和省代直接支持口勺方式下选择县级客户，可以是其他行业的商家，

而不仅局限于酒行业，选择空间广阔。充足运用其在当地市场强势日勺社会上游关

系，培养消费领袖；运用其资金资源，减少企业压力；协助做好物流管理；综合

运用多种强势资源，加紧市场建设进度。

5）市场反应快，市场信息的搜集和汇总传达环节直接，可以及时而精确地

得到第一手资料，能第一时间作出市场决策，把握市场先机。

6）对市场有绝对主导权，对重要销售环节一县级市场进行直接指导和支

持，是资源供应H勺源头，有话语权。

7）物流管理和控制直接有效，对扰乱市场秩序者可迅速处理，防止负面影

响，同步不会影响市场开发进度。

W（劣势分析）

1）对厂方和省代工作人员素质和能力规定提高，他们直接指导县级市场的

开发操作和投入方案制定，需要不停地通过培训和学习交流提高。（可处理）

2）需要建立完善的物流管理系统，组建具有迅速反应和敏锐触角的市场秩

序维护队伍。（可处理）

3）各级经销价格绝对保密，市场行为要规范，不能积极扰乱市场秩序，规

定严格的法律协议形式进行约定和限制。（可处理）

4）前期市场开发和导入期，市场业务人员数量要保证，对应人员费用要增

长，稳定期可逐渐收缩编制。（可处理）

以一种省为一种区域，企业需运用配货商的有关证、照、办公地点和库房，

除去关键市场的自主开发外，承担外区域市场的货品配送和市场管理，省级代理

稳赚不赔。压缩去掉一级分销的利润空间来用于市场建设，防止了层层截流，这

也是老式代理方式的创新

销售环节各角色行为体现：

厂家：负责提供产品及对应日勺市场支持和市场指导；

省级代理商：自营省会都市或一定区域日勺重点都市，赚取终端销售环节1勺高

额市场利润，并作为自身人才的I培养和输送基地；对外区进行货品配送和市场开

发，赚取分销价差利润；

特约分销：是指其他中心城区（重要指消费力超强，但同步开发费用高日勺城

区），以特约分销制形式进行拆分，根据市场需要选择数个城区特约分销商，各

自负责对应日勺区域或渠道，供应价格与县级分销相似，但市场支持力度可加大，

从而加紧整体市场Eft开发讲度。

县级分销：是指以行政县或区为单位，选择分销商进行合作，形成整体销售

气氛，迅速分销和市场动销。

附：各级经销客户选择原则

县级（特约）分销原则：

1）理解和认同厂家企业和产品关键价值观，有共同发展目日勺和长远规划，能

接受厂家人员H勺指导和提议.（重要）

2）具有百万级流动资金实力，保证能从容应对销售旺季H勺库存储备（重要）

3）具有一定的当地社会高层或政府背景关系（最重要）

4）完善日勺仓储物流管理和配送能力，保证货品能精确无误地送达.（次重要）

5）有专门的白酒销售人员（重要）

6）严格执行有关分销协议中约定的条款（重要）

7）协议标的30-50万/年（根据各地方场实际状况有所差异）

市场建设支持（包括电视广告、路牌、分众传媒等）

省级代理制：

oA1、所有支持不可以顶目的任务的货款

oA2、线下政策的支持针对省级代理，按进货货款的40%支持，其中公关

用酒占15%,终端建设费占10%,其他（包括促销员工资、衣服、礼品、灯箱

片等）占10%,年度任务奖励占5%,由省级经理以方案的形式上报审批，负

重要市场责任。

oA3、代理商支持地县。（代理商按230卖出）

代理商按分销商进货实际款项按40%予以全额支持，包括：

按进货实物数的15%支持样酒，用于市场建设；

按地县进货额支持终端建设费占7.4%；

按地县进货额支持其他（包括促销员工资、衣服、礼品、灯箱片等）占7.3%0

第一年代理商承担20元/瓶的销售鼓励费用。

详细使用方式由都市经理以方案形式逐层上强审批，负重要市场责任；省级

经理负责把关，负次重要市场责任；

oA4、政策支持多出部分可用于突发性大型公关活动或用于对省会市场和其

他重点都市日勺加大投入使用，所有由省级经理以方案形式进行上报审批，负重要

市场责任

oA5、按省代进货货款的15%支持该省电视广告投放，根据市场发展阶段

由厂家和代理商协商决定投放时间；

四、省级经理管理制度

1）厂家管理

市场导入期省级经理的首要工作：针对企业下达的目的任务，根据区域日勺分

销系统作目口勺的分解，建立网络分布图和战略地图，依由主到次、由易到难原则

展开招商工作

区域市场信息的搜集与分析

区域营销人员要掌控整个区域分销市场，就必须事先搜集所辖区域市场的详

细信息：区域市场容量？这是为了分析区域划分原则和年度任务科学定量；区域

分销市场渠道组员集中程度？这是为了分析分销市场覆盖范围和渗透程度大小；

区域竞品集中程度？这是为了分析该区域市场竞争显性进入数量H勺多少以及波

及到费用投入的大小；区域分销市场占整个消费市场的份额？这是为了分析该区

域市场口勺“蛋糕”有多大，值不值得花费心思进入；区域总体销售增长率？这是为

了分析该区域市场整个产品消费发展潜力；备选都市区域经销商年经营额，这是

为了评判既有经销商经营规模等。

搜集完区域市场信息还需要深入分析，才能制定可行的区域拓展规划。区域

营销人员多方求证、实地查证，多访问与其有关日勺人员，如同行、下属、经销商、

下级分销网络等，进行多层次、多角度的I访谈，力争获得最真实日勺状况；然后开

始着手确定区域拓展规划，划分出重点区域市场、次重点区域市场及一般区域市

场，最终形成市场开拓战略分布图。

分销商的开发与选择

分销商日勺选择是白酒销售模式体系设计与开发的I关键环节，重要在于协

助地区经销商强化和扩展下级分销网络。分销商向开发一般通过四种方式：既有

经销商网络整合、定向招商、人员巡访招商、区域招商会等。既有经销商整合：

经销商自身网络资源丰富，只需要进行筛选固定的分销合作伙伴；定向招商：有

目H勺性地选择符合原则日勺分销商，例如就找经营同类竞品产品的经销商；人员巡

访招商：最简朴日勺就是扫街式随机拜访分销商；区域招商会：经销商有实力，有

号召力，并且区域较大，可以通过区域小型招商会来开发分销商。分销商经销区

域范围一般不外乎三种：地级都市市区各区域、县级区域、城郊。需要事先明确,

防止后期市场运作发生不必要的纠纷。n前我们重要选择既有经销商网络整合和

定向招商两种方式，由于我们为市场需要建立了一支对该市场具有相称理解日勺都

市经理团体，规定我们必须对市场有透彻的理解，才能更好的指导市场开发。

我们的区域营销人员需要协助地区经销商对m的分销商的考察，进行资质认

证，宁缺毋滥。分销商H勺资质选择：仔细研究备选分销商有关廿勺资料•，看分销商

各项资质与否符合企业规定日勺原则，信息资料与否属实；实地调研，观测其分销

能力，根据重要性筛选，坚决剔除某些不合格者；对备选分销商口勺考察，除了关

注硬件，更要看其经营意识和理念与否与企业经营理念合拍共鸣，硬件可以积累，

但经营意识等软件是无法在短期内变化。

2）对经销商管理

宗旨：让我们白酒企业口勺各级经销商成为当地市场的明星企业。

一、各级经销商业务队伍日勺完善（基础工作）：

针对白酒品牌规定各级经销商成立专门白酒销售队伍，并规定按渠道或区域

划分工作分工；

针对白酒品牌、产品、阶段方案口勺计划和实行，及时给地区经销商和县级分

销业务队伍进行培训；

经销商业务队伍每日（或周）例会要正规化，我方当地业务人员必须参与，

搜集有关市场反馈信息，重大事项须及时向上级领导汇报。

二、经销商平常管理：

规定省级经理和地区经销商之间保持紧密联络和沟通，不间断地与经销商交

流企业经营理念和白酒市场销售状况；

对市场出现的问题和经销商经营短板和发展困惑提出合理化提议;

对经销商违规市场行为要坚决予以制止，并及时向上级分管领导汇报；

3）对都市经理管理

一、对所辖区域分销商管理；（与省级经理规定相似）

二、都市经理所辖区域销售日勺基础工作规定［省级经理所辖中心市场规定相

似）

1销售网络的建设及完善工作属基础工作

各区域按经销协议口勺约定规定经销商在一定期间内到达市场开拓必须

时网络点数；按分销商数、酒楼、名烟名酒店、商超、团购五个部分进行规定，

并呈报上级分管领导。

3产品生动化陈列（基础工作）

终端销售网点进货后，规定尽快上柜，并做好陈列工作，原则陈列为2瓶/

格；陈列级别为：D级：2瓶/格；C级：3瓶/格；B级：4瓶/格；A级：5瓶/

格；能拿下酒柜两格以上（含两格）为特级（包括从上至下的整个陈列面）；企

业有礼品的状况下，产品结合礼品进行配合陈列；定期给产品保洁，包括经销商