中铁信息集团职业生涯管理办法

中铁信息集团职业生涯管理

方法

书目

第一章总则..........................................2

其次章员工职业生涯管理的部门和流程..................3

第三章员工职业发展通道管理..........................4

第四章员工职业生涯设计..............................6

第五章员工实力开发措施..............................7

第六章检查评估及反馈修正...........................10

第七章职业生涯档案管理.............................11

第八章管理类职务晋升管理方法.......................12

第九章非管理类职称层次升降管理方法.................14

第十章附则.........................................18

附件1：职业生涯管理流程.............................19

附件2：实力模型....................................20

附件3：员工职业生涯规划表...........................45

附件4：员工实力开发需求表...........................48

附件5：岗位分类表...................................51

第一章总则

第一条定义

职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。职业生涯管理是从企业

的角度动身，依据企业发展对职业的须要，对员工个人的职业生涯进行设计、规

划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性过程。职业生涯管理是企业供应的用

于帮助和促进在企业内正从事某类职业活动员工的职业发展的行为过程。

职业生涯规划包括两个方面：

（一）员工职业生涯的自我管理，自我管理是职业生涯规划胜利的关键；

（二）组织开展职业生涯规划并帮助员工规划其生涯，为员工供应必要的教

化、培训、轮岗等发展机会，以促进组织和员工生涯目标的实现。

第二条目的

为保持中铁信息工程集团（以下简称集团）各级员工可持续发展的职业生涯

途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展。

第三条原则

员工的职业生涯规划要遵循系统性原则、长期性原则与动态原则。

（-）系统性原则；针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发

展通道系统C

（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯的始终。

（三）动态原则：依据集团的发展战略、组织结构的改变与员工不同时期的

发展需求进行相应调整。

第四条适用范围

本方法适用于中铁信息工程集团全体员工。

第五条集团各下属子公司、业务分公司（以下简称“下属单位”）的人力

资源管理部门应参照木方法制定实施细则，报集团人力资源部审批。

其次章员工职业生涯管理的部门和流程

第六条集团人力滨源部职责

集团人力资源部是集团员工职业生涯规划工作的归口管理部门，负责审核、

协调和指导集团员工的职业生涯规划工作，对下属各部门的员工职业生涯规划工

作效果进行不定期检查并提出改进建议。

集团人力资源部的具体职责包括：

（一）负责员工职业生涯规划政策的制定工作；

（二）负责集团员工职业生涯规划管理的指导工作；

（三）负责集团总部的员工职业生涯设计的指导及职业生涯管理的实施工

作；

（四）负责执行集团员工级别升降管理制度和和职务层次评审工作的组织；

（五）负责集团员工职业生涯档案的管理工作。

第七条下属单位人力资源部职责

（一）负责本单位员工职业生涯设计的指导和职业生涯管理的实施工作；

（二）负责本单位员工职业生涯档案的审核、备案工作。

第八条其它职能部门和业务部门职责

其它职能部门和业务部门负责帮助人力资源部门落实与本部门相关的员工职

业生涯规划的如下工作：

（一）帮助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作；

（-）帮助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作，

如设计、供应、开发本部门内部的职业发展通道；

（三）帮助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施

工作；

（四）帮助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别升降管理工作；

（五）帮助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工职业生涯档案管理工

作。

第九条员工职业生涯管理过程分为职业生涯规划、实力开发、检查评估和

反馈修正。（参见附件1）

第三章员工职业发展通道管理

第十条职业发展通道

（一）集团激励员工专精所长，为不同类型人员供应同等晋升机会，赐予员工

充分的职业发展空间。

（二）依据集团各岗位工作性侦的不同，设立管埋、技术、营销和行政工勤职

四个职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯通道。

1、管理职系分为三个层次：一般管理人员（一般1级一一般13级），中层管

理人员（中1级一中14级）和高层管理人员（高1级一高12级）。

2、技术职系分为四个层次：初级技术人员（初1级一初6级），中级技术人

员（中1级一中6级），高级技术人员（高1级一高6级），资深技术人员（资深

1级一资深6级）。

3、营销分为三个层次：初级营销人员（初1级一初5级），中级营销人员（中

1级一中4级）和高级营销人员（高1级一高3级）。

4、行政工勤分为两个层次：初级行政工勤人员（初1一初7级）和高级行政

工勤人员（高1一高3级）。

（三）管理职系、营销职系和行政工勤职系人员的岗位工资与层、级对应。技

术人员的技能工资与层、级对应（参见附件五）。

（四）每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员

工在各自的通道内有同等的晋升机会。

第十一条职务层次内的级别升降

在同一职务层次内的级别升降的管理方法见《中铁信息集团薪酬管理制度》

的有关规定。

第十二条职务层次的升降

职务层次升降的具体管理方法见本制度第八章。

第十三条员工发展通道转换

（一）集团开发多重职业生涯通道系统，为员工供应更多的职业发展机会。

不论是做管理、开发、技术支持、销售还是行政工勤工作，都有向上发展的机会。

（二）考虑集团须要、员工个人实际状况及职业爱好，员工拥有在不同通道

之间转换的机会，但必需符合各职系相应职务任职条件，经有关负责人探讨通过

后，由人力资源管理部门备案并通知本人。

（三）假如员工的岗位发生变动（不包括中、高层管理岗位）导致员工所处

职系的变动，其级别将按新职系重新确定，其新职务的层、级确定依据《中铁信

息薪酬制度》的有关规定办理。

第十四条中铁信息集团岗位的职系分布（见附件5）

（一）管理职系：包括全部的部门负责人及以上全部管理卤位和全部从事管

理类工作的一般岗位。

（二）技术职系：包括全部从事技术开发和技术支持工作的全部一般岗位。

（三）营销职系：包括全部从事市场拓展、销售和市场营销工作的全部一般

L-U/JL.

冈

（四）行政工勤职系：包括全部从事行政支持、工勤服务工作的全部一般岗

位。

第四章员工职业生涯设计

第十五条实行员工职业发展辅导制度。部门经理为本部门员工职业发展辅

导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。

第十六条新员工与主管领导谈话制度

新员工入集团后三个月内，由所在部门十脆上级负贡与新员工谈话并填写有

关表格，主题是帮助新员工依据自己的状况如职业爱好、资质、技能、个人背景

分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。本单位人力资源管理部门应跟

踪督促本单位新员工谈话制度执行状况。

第十七条人力资源管理部门及职业发展辅导人进行个人特长及技能评估。

依据员工学问、技能、资质及职业爱好状况等内容，帮助员工进行结合自身

和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案，指导员工填写《员工职业发展规

划表》（见附件3）,以备以后比照检查，不断完善。《员工职业发展规划表》一

般每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。

第十八条员工比照目前所在通道种类、卤位职责及任职资格要求比照自身

状况，填写《实力开发需求表》（见附件4）。《实力开发需求表》每年填写一次,

新员工加入集团后一个月内填写。

第五章员工实力开发措施

第十九条为了实现职业生涯目标，员工必需有支配地提升自己的实力。

第二十条员工实力开发的措施包括：培训、工作实践、开发性人际关系建

立。

第二十一条培训

人力资源管理部门每年制定培训支配及科目时，考虑从需求动身，参考员工

《实力开发需求表》确定培训内容。rr关培训方面内容参见《中铁信息集团培训

管理方案设计》。

第二十二条工作实践

（-）员工在工作中遇到各种问题、困难、任务及其他须要，为了能够在当

前工作中取得胜利，必需学习新的技能，以新的方式运用其技能和学问，获得新

的工作阅历。

（二）工作实践的途径

1、扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

即：支配执行特殊的项目；在一个团队内部变换角色；探究为顾客供应服务的新

途径等。

2、工作轮换：在集团的几种不同职能领域中为员工做出•系列的工作支配，

或者在某个单一的职能领域或部门中为员工供应在各种不同工作岗位之间流淌

的机会。

1、通过工作轮换帮助员工对集团（本单位）的目标有一个总体性的把握；

2、增加员工对集团中不同职能的理解和相识；

3、形成集团内部的联系网络；

4、提高员工解决问题的实力和决策实力；

5、显示与学问的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的

关系。

（三）工作实践推行的保障措施

1、为员工供应关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信

息，以及与新工作相关的信息;

2、为员工供应实地考察新的工作地点的机会，供应相关信息，使员工参与到

工作调动的决策中来；

3、为员工供应明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；

4、帮助员工适应新的工作环境；

5、供应有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息;

6、为员工制定适应性支配；供应信息说明新的工作经验对员工本人的职业生

涯产生的支持作用。

第二十三条开发性人际关系的建立

（-）为了使员工通过与更富有阅历的其他员工之间的互动来开发自身的技

能，集团激励建立开发性人际关系。

（二）指导关系：指由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有

共同的爱好或价值观.采纳导师指导形式实现，即由集团中富有阅历的、生产率

较高的资深员工担当导师，形成集团内部的指导关系。

导师负有指导开发阅历不足的员工的责任。

采纳导师指导制度应坚持以下原则：

1、指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担忧会受

到惩罚；

2、指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必需情愿成

为导师，有证据表明他们能够主动地对被指导者供应指导，还须具有良好的沟通

实力和倾听技巧；

3、指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

4、明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

5、激励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，探讨问题的同时共享各

自的胜利阅历。

（三）职业辅导关系

为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高,

促进集团和个人的发展，同时保证集团对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落

实，集团内部建立职业辅导关系。

由各部门负责人担当部门下属员工的职业辅导人，对员工在以下方面赐予

帮助:

1、帮助员工依据自己的职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发

展方向，大致明确职业发展方向；

2、在每个工作年度结束，帮助人力资源管理部门，对被辅导员工进行测评,

并执行反馈，与被辅导员工就个人工作表现与将来发展谈话，确定下一步目标与

方向；

3、在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、帮

助、协调、修正作用。

第六章检查评估及反馈修正

第二十四条人力资源管理部门每年比照《实力开发需求表》和《员工职业

发展规划表》检查评估一次，了解集团在一年中有没有为员工供应学习培训、晋

升机会，以及员工个人一年中考核状况及晋升状况。如有条件，组织进行员工实

力测评，并分析测评结果，确定实力开发成果。依据检位评估结果并比照《职务

说明书》中职责和实力资格要求，确定员工是否达到或超出目前岗位要求，距离

员工下一步职业目标的差距，提出员工下阶段发展建议，并反馈到个人。

第二十五条职业发展辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅

导员工就个人工作表现与将来发展谈话，依据检查评估的实际状况，调整、确定

下一步目标与方向或者提出改善实力开发过程的建议。

第二十六条人力资源管理部门和职业发展辅导人指导员工填写新年度《员

工职业发展规划表》和《实力开发需求表》。

第二十七条人力资源管理部门依据本单位员工个人发展的不同阶段及岗

位变更状况选定不同的发展策略，调整实力开发过程，以适应卤位工作及将来发

展的须要。

第七章职业生涯档案管理

第二十八条建立员工职业发展档案

集团人力资源部和各下属单位人力资源管理部门分别建立总部和下属单位

的员工职业发展档案并负责保管与刚好更新，下属单位的员工职业发展档案应定

期、刚好上报集团人力资源部统一备案。

第二十九条职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《实力开发需

求表》，以及考核结果记录，每次培训状况记录在《实力开发需求表》中，晋升、

晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯

规划调整的依据。

第八章管理类职务晋升管理方法

第三十条假如集团管理类中、高层管理类出现空缺，集团可以实行外部聘

请、内部竞聘的方式、或者内部晋升的方式。（有关外部聘请和内部竞聘的管理

规定见《中铁信息集团聘请制度》）

第三十一条晋升到集团总部中、高层管埋职务（不包括集团总裁和财务总

监，其考察、任命权属于董事会，以下同）和下属单位的高层管理职务的由集团

考评管理委员会负责评审，集团总裁签发任命通知。

集团考评管理委员会是负责员工职务层次晋升评审的特别设机构（其组成参

见《中铁信息集团绩效考核管理制度》），该机构通过对符合条件的备考员工进行

任职资格、绩效、阅历和实力等方面的评审，通过后由总裁签发任命通知。

集团人力资源部是总部中、高层管理类职务晋升评审工作的组织机构。负责

通知、召集、和组织集团考评管理委员会评审工作会议，并负责下达和执行晋升

确定。

第三十二条内部晋升到下属单位的中层管理人员的由该单位的人力资源

管理部门组织本单位高层管理人员组成评审小组进行评审。评审通过后，上报集

团人力资源部。由集团总裁或主管副总裁审核后签发任命通知。

第三十三条在干脆上级岗位出现人员空缺时，假如是集团总部中、高层或

下属单位高层，员工可以向集团人力资源部申请晋升。经集团高层管理委员会批

准后，员工自动进入评审程序。

假如是下属单位中层，员工可以向本单位人力资源管理部门申请晋升。经单位

负责人批准后，员工自动进入评审程序。

第三十四条评审中考虑的主要因素

（一）绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均

在（良）以上或居于同类人员前（）％;

（二）实力：各层管理人员所需实力参见附件2

（三）组织考察：某些管理岗位的申请，可加没对申请员工的组织考察。

（四）资格：从事本职或相关工作（）年以上；

（五）学历：大专以上学历。

（六）素养：能否认同并融入集团价值观，将个人的发展与集团的发展联系在

一起，为集团的发展主动努力工作。

（七）工作支配汇报：由人力资源部门1名工作人员、申请员工干脆上级、高

层管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作支配汇报，对汇报内容提

问，并对结果进行评定。

第三十五条评审管理委员会或评审小组对以上各因素进行综合评审，探讨后

确定评审结果。

第三十六条人力资源部应于评审结束3天内公布评审结果，一周内如其他员

工有重大看法可向人力资源部门反映，依据实际状况可推迟上岗或取消上岗资

格；无特殊状况则被聘任人员在与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。

第九章非管理类职称层次升降管理方法

第三十七条管理机构和职责

集团人力资源部是员工职称层次晋升评审（以下简称“晋升评审”）工作的

组织机构。负责统计符合进入评审工作的员工，通知、召集、和组织集团考评管

埋委员会评审工作会议，并负贡卜达和执行晋升确定结果。

第三十八条集团现有员工初始职系层次的确定

依据《中铁信息集团薪酬管理制度》有关规定办理。

第三十九条集团新进员工初始职系层次的确定

依据《中铁信息集团薪酬管理制度》有关规定办理。

第四十条有关职称层次下降的管理规定

职称层次的下降听从层次内下降的有关规定，即假如某员工“累加器”达到降

级的标准而且执行降级后，职务级别将低于目前该员工所处职称层次的最低一

级，则该员工的职称层次自动下降一层，降级后的层次内级别由该员工累加器的

积分确定。（具体管理方法见《中铁信息集团薪酬管理制度》）

第四十一条进入晋升评审程序的资格

进入晋升评审程序的员工必需同时符合以下两个条件：

1、个人累加器达到晋级标准；

2、假如执行晋级该员工将进入下一个较高的职称层次。

第四十二条职称层次晋升管理程序

（一）集团人力资源部每个季度考核工作结束后，统计达到进入晋升评审程序

条件的员工的状况，确定晋升候选人；

（二）集团人力资源部通知员工本人并召集集团考评管理委员会成员组成职称

晋升评审小组；

（三）晋升评审小组依据晋升候选人所从事的工作种类依据晋升到不同职称

层次所需考虑的主要因素对员工相关各方面状况进行评审（必要时对员工进行

考试），探讨后得出能否晋升的结论；

（四）得到晋升的员工的相关档案记录和待遇调整和由集团人力资源部负责

发布或实施;

(五)未获得晋升的员工假如仍具备进入晋升程序资格要求，半年后再次参

与评审。

第四十三条技术职系晋升评审中考虑的主要因素

(一)中级技术人员：

1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去()年内年度、月度绩效考核均

在(良)以上；

2、实力：具备中级技术人员的实力素养要求(参考附件实力模型和职务说

明书中的相关内容)；

3、资格：从事本职或相关工作()年以上，或全过程参与过()个项目；

4、学历：大专以上学历；

5、专业证书和职竦：依据具体工作须要确定；

6、文章发表：在()类的专业媒体上发表过()篇以上的文章.

(二)高级技术人员：

1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去()年内年度、月度绩效考核均

在(良)以上；

2、实力：具备中级技术人员的实力素养要求(参考附件实力模型利职务说

明书中的相关内容)；

3、资格：从事本职或相关工作()年以上，或仝过程参与过()个大型项

目、担当过()个大型项目的技术负责人；

4、学历：高校以上学历。

5、专业证书和职称：依据具体工作须要确定；

6、文章发表：在()类的专业媒体上发表过()篇以上的文章。

(三)资深技术人员：

1、绩效：员工以注的工作绩效良好。过去()年内年度、月度绩效考核均

在(良)以上；

2、实力：具备中级技术人员的实力素养要求(参考附件实力模型和职务说

明书中的相关内容)；

3、资格：从事本职或相关工作()年以上，或全过程参与过()大型个项

目，担当过()个大型项目的技术负责人;

4、学历：高校以上学历；

5、专业证书和职称：依据具体工作须要确定；

6、文章发表：在（）类的专业媒体上发表过（）篇以上的文章。

第四十四条营销职系晋升评审中考虑的主要因素

（一）中级营销人员

1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核

均在（良）以上或过去（）年销售业绩在同类人员中居前（）%（对销售人员而

言）;

2、实力：具备中级技术人员的实力素养要求（参考附件实力模型和职务说

明书中的相关内容）；

3、资格：从事本职或相关工作（）年以上；

4、学历：（大专）以上学历：

5、专业证书和职称：依据具体工作须要确定。

（二）高级营销人员

1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均

在（良）以上或过去（）年销售业绩在同类人员中居前（）％（对销售人员而言）;

2、实力：具备中级技术人员的实力素养要求（参考附件实力模型和职务说

明书中的相关内容）；

3、资格：从事本职或相关工作（）年以上；

4、学历：（高校）以上学历；

5、专业证书和职称：依据具体工作须要确定。

第四十五条行政工勤J职系晋升评审中考虑的主要因素

高级行政工勤人员

1、绩效：员工以注的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均

在（良）以上；

2、实力：具备中级技术人员的实力素养要求（参考附件实力模型和职务说

明书中的相关内容）；

3、资格：从事本职或相关工作（）年以上；

4、学历：中学或中专以上学历；

5、专业证书和职称：依据具体工作须要确定。

第十章附则

第四十六条本制度由集团人力资源部负责说明。

第四十七条本制度在总裁批准后，自公布之日起实施。

附件1:职业生涯管理流程

员工职业生涯管理流程

实施过程

附件2：实力模型

一、管理人员实力模型

实力分类序号实力名称实力定义

了解学问面的范围，自然科学和社会

1基础学问科学学问地驾驭状况，有没有对某些

问题的较深探讨

7T关集团、业务公司供应的产品或服

2行业、市场学问务所在行业的学问，例如：竞争、环

境、将来发展趋势、盈利模式

驾驭本专业理论学问的系统性和深

度，例如：财务部所需财务学问、财

3专业学问

务管理流程，质量管理限制流程，聘

学问实力

请流程、方法，网络运营维护学问等

与本单位各种具体业务流程、组织模

式、日常运作模式相关的专业学问，

4实务学问例如:软件开发、系统集成设计流程,

铁路运营信息化管理运营模式，电子

产品类服务模式等

现代管理学学问（对如战略、公司治理结构、组织、金融、

5管理专业来说是专财务、市场营销、人力资源、生产运

业学问）作管理、资本运营等现代管理学学问

透过现象看本质，把握组织、部门面

战略思索

临的挑战和机会，兼顾短期和长远目

实力

推断决标的实力

概念实力6

策实力工作中提出新想法、新措施，不断学

创新实力习，规避风险，锐意求新，推出新方

法、新思路的实力

解决问题理解并把握困难的事物,发觉关键问

实力题、找到解决方法的实力

推断评估对所做决策的权衡、推断和评估的实

实力力

确定决策时机，提出可行方案，合理

权衡，优化选择，坚决得当地处理困

决策实力

难事务，既避开过度分析又避开忽视

重点的实力

组织感觉、政治感觉和挫折后的复原

7行政实力

实力

制定支配，设定标和时辰表、分清事

情的轻重缓急、兼顾全局和长远、跟

8支配执行实力

踪支配执行状况实行补救措施的实

力、兼顾精确性和效率的实力

合理评价他人的技能和绩效，使下属

评估实力心服口服，并能使下属明确努力方向

的实力

反馈和培了解下属须要，通过一对一的反馈和

训实力培训以帮助他人成长和发展的实力

授权实力合理安排工作与权力，传授工作学

问，引导部属完成任务的实力

了解他人的需求，引导下级主动主动

领导实

9激励实力地工作，用嘉奖和表彰等方式提高主

力

动性,使员工主动努力地工作的实力

与员工合理沟通，给下属订立明确合

建立期望

理的工作目标和标准并建立合理的

实力

期望的实力

充分与下属沟通，督导员工的工作进

责任管理

展刚好反馈和培训1，让下属对自己的

实力

工作担负责任的实力

关系建立简单与他人建立可信任的主动发展

实力的长期关系的实力

团队合作与他人合作共事，相互支持，充分发

挥各自的优势，保持良好的团队工作

实力

人际交氛围的实力

10解决冲突奇妙地和建设性地解决不同冲突的

往实力

实力实力

对他人关切，感知别人的想法，体谅

敏感性他人，领悟他人的恳求，并付之于适

当的言行的实力

易于与他人沟通，主动促进团队协

人际实力团队发展作，成为团队中的核心人物，并能引

导团队达到组织目标的实力

表述自己的主见、论点及理由，劝服

劝服力

他人接受某一看法与看法的实力

11影响力待人处世、审时度势、适应岗位和职

位以及管理的改变所带来的冲击,并

应变实力

顺应其改变适应环境,取得主动权的

实力

主动影响他人的思维方式和努力方

影响实力

向的实力

口头沟通简明扼要、擅长运用谈话技巧，让人

实力易于理解的实力

沟通能

高效率倾听别人的倾述，很快明白倾

12倾听实力

力述人的想法和要求的实力

书面沟通书面表达清晰、简洁，让人易于理解

实力的实力

二、一般管理人员主要实力要求

序号实力名称要求程度

学问面较宽，除本行业学问外，对其它学问也

1基础学问

有肯定的了解

对本专业的理论学问了解比较全面并对具体

2专业学问

工作相关的学问有系统的和深刻的理解

对与本职工作相关的各种具体业务流程、组织

3实务学问

模式、日常运作模式等学问特别熟识

现代管理学学问（对

具备基本的现代管理学学问，对与本职工作相

4管理专业来说是专

关的部分有比较深刻的理解

业学问）

学习实力较好，能提出新想法、新措施与新的

5创新实力

思路

问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方

6解决问题实力

法，并设法解决

能依据支配执行，比较留意细微环节，偶有差

7支配执行实力

错发生并能快速改正

8团队合作实力具备基本的团队合作实力，能够与他人比较好

的合作共事

9敏感性能关切他人，领悟他人的恳求

待人处世较敏捷，能够依据公司要求，认可公

10应变实力司改变所带来的冲击，并能比较顺当地完成转

变

11口头沟通实力抓住要点，层次比较分明，表达意图比较清晰

12倾听实力能够留意倾听，力求明白

13小面沟通实力文章通顺，能够表达清晰主要意图

三、中层管理人员主要实力要求

序号实力名称要求程度

学问面较宽，除本行业学问外，对其它学问也有

1基础学问

肯定的了解，对一些问题有自己独到的见解

对有关集团、业务公司供应的产品或服务所在行

2行业、市场学问业的学问有比较系统的了解，如与本职工作相关

则特别了解。

系统驾驭本专业理论学问，对本部门业务相关的

3专业学问

专业学问了解全面。

对与本部门或本单位相关的各种具体业务流程、

4实务学问

组织模式、日常运作模式的学问

现代管理学学问（对

系统了解现代管理学学问，对与本职工作相关的

5管理专业来说是专

管理学学问有较深化的了解

业学问）

战略思索能看清本部门面临的挑战和机会，对短期和长远

实力目标有比较全面的思索

工作中能够提出新想法、新措施，不断学习，规

创新实力

避风险，应对挑战

解决问题能够较好理解并把握困难的事物、发觉关键问题、

推断决

6实力找到解决具体工作中出现问题的方法

策实力

推断评估对所做部门工作决策能够比较良好的权衡和推断

实力评估

擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、

决策实力

选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当

能依据公司的要求，制定相应程序和支配；在权

限范围内配置资源，依据支配执行，工作效率较

7支配执行实力

高，能分清主次，能够在保证质量的前提下按时

完成工作

能合理评价他人的技能和绩效，使下属基本上心

评估实力

领导实服口服，并能使下属明确努力方向

8

力反馈和培能够了解下属须要，通过一对一的反馈和培训以

训实力帮助他人成长和发展

授权实力比较擅长安排工作与权力，并能传授工作学问，

引导部属完成任务

激励实力能够利用嘉奖或表彰等方式提图员工主动性

建立期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和

实力标准

责任管理能够与下属较好沟通，留意过程管理.，指导和帮

实力助员工完成任务

关系建立

能够与他人建立可信任的长期关系

实力

团队合作

擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自

人际交实力的优势，保持良好的团队工作氛围

9

往实力解决冲突

奇妙地和建设性地解决不同冲突

实力

能关切他人，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，

敏感性

并付之于适当的言行

易于与他人沟通，主动促进团队协作，在团队中

团队发展

是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标

能够表述自己的主见、论点及理由，比较简单的

劝服力

10影响力劝服他人接受某一看法与看法

在坚持原则的基础上有敏捷性，能够依据公司要

应变实力求，认可公司改变所带来的冲击，并能顺当的完

成转变

影响实力能以自己主动的言行带领大家努力工作

口头沟通能够抓住要点，表达意图，陈述看法，有肯定的

实力谈话技巧，易于理解

沟通能

能够较好地倾听别人的倾述，明白倾述人的想法

11倾听实力

力和要求

书面沟通

书面表达清晰、简洁、易于理解

实力

四、高层管理人员主要实力要求

序号实力名称要求程度

1基础学问学问而较广，对自然科学和社会科学学问都有肯

定的了解，对某些问题有较深的相识

特别熟识有关集团、业务公司供应的产品或服务

2行业、市场学问所在行业的学问，包括：行业特征、竞争、环境、

将来发展趋势、盈利模式等

对与集团业务相关的专业学问有肯定的了解（财

3专业学问务总监应对会计、审计等财务学问有特别系统和

深化的驾驭）

对集团或本单位各种具体业务流程、组织模式、

4实务学问

日常运作模式相关的学问有比较系统的了解

现代管理学学问（对

系统驾驭现代管理学的学问，对与本职工作相关

5管理专业来说是专

的部分理解深刻

业学问）

战略思索能透过现象看本质，把握集团、公司面临的挑战

实力和机会，兼顾短期和长远目标

工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，

创新实力

留意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新

推断决解决问题能快速理解并把握困难的事物，发觉关键问题、

6

策实力实力找到解决方法

推断评估对所做决策有良好的权衡和推断评估，决策的介

实力理性很高

擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，

决策实力

优化选择，对困难的事务处理坚决得当

7行政实力组织感觉良好、有很强的挫折后的复原实力

具有极强的制定支配的实力，设定里程碑和时辰

表、分清事情的轻重缓急、兼顾全局和长远；

能够依据支配严格执行，跟踪支配执行状况削减

8支配执行实力差错，并实行补救措施并确保时间和资源的利用

达到最佳；

能自如的指挥调度下属，通过有效的支配提高工

作效率，并达到满足结果

能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口

评估实力

服，并能使下属明确努力方向

反馈和培擅长了解下属须要，通过一对一的反馈和培训以

训实力帮助他人成长和发展

擅长安排工作与权力，并能主动传授工作学问，

领导实授权实力

9引导部属完成任务

力激励实力能够了解他人的需求，擅长引导下级主动主动地

工作，用嘉奖和表彰等方式提高主动性

建立期望擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目

标和标准并建立合理的期望

实力

责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展刚好

反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任

实力

关系建立简单与他人建立可信任的主动发展的长期关系

实力

团队合作擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自

的优势，保持良好的团队工作氛围

人际交实力

10

往实力解决冲突奇妙地和建设性地解决不同冲突

实力

对他人较关切，简单感知别人的想法，体谅他人，

敏感性

擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行

易于与他人沟通，主动促进团队协作，在团队中

团队发展

是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标

能够表述自己的主见、论点及理由，比较简单的

劝服力

11影响力劝服他人接受某一看法与看法

待人处世很敏捷，擅长审时度势，很简单适应岗

应变实力位、职位或管理的改变所带来的冲击，并能顺应

其改变很快适应环境，取得主动

影响实力能主动影响他人的思维方式和努力方向

口头沟通简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解

实力

沟通能

能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的

12倾听实力

力想法和要求

书面沟通表达清晰、简洁，易于理解

实力

五、技术人员实力模型

实力

序号实力名称实力定义

分类

了解学问面的范围，自然科学和社会科学学

1基础学问问地驾驭状况，有没有对某些问题的较深探

讨

有关集团、业务公司供应的产品或服务所在

2行业、市场学问行业的学问，例如：竞争、环境、将来发展

趋势、盈利模式、

驾驭本专业理论学问的系统性和深度，例如：

学问

财务部所需财务学问、财务管理流程，质量

实力

3专业学问管理限制流程，聘请流程、方法，网络运营

维护学问等驾驭本专业理论学问的系统性和

深度

与本单位各种具体业务流程、组织模式、日

常运作模式相关的专业学问，例如：软件开

4实务学问

发、系统集成设计流程，铁路运营信息化管

理运营模式，电子产品类服务模式等

工作中提出新想法、新措施，不断学习，规

创新实

避风险，锐意求新，推出新方法、新思路的

力

实力

解决问理解并把握困难的事物，发觉关键问题、找

推断题实力

概念到解决方法的实力

>41第

5’人"推断评

实力

对所做决策的权衡、推断和评估的实力

决实力估实力

确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，

决策实

优化选择，坚决得当地处理困难事务，既避

力

开过度分析又避开忽视重点的实力

制定支配，设定标和时辰表、分清事情的轻

重缓急、兼顾全局和长远、跟踪支配执行状

6支配执行实力

况实行补救措施的实力、兼顾精确性和效率

的实力

关系建简单与他人建立可信任的主动发展的长期关

立实力系的实力

团队合

与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自

人际作实力的优势，保持良好的团队工作氛围的实力

7交往解决冲

奇妙地和建设性地解决不同冲突的实力

实力突实力

对他人关切，感知别人的想法，体谅他人，

敏感性领悟他人的恳求，并付之于适当的言行的实

力

人际易于与他人沟通，主动促进团队协作，成为

团队发

团队中的核心人物，并能引导团队达到组织

实力展

目标的实力

表述自己的主见、论点及理由，劝服他人接

影响劝服力

受某一看法与看法的实力

8

力应变实待人处世、审时度势、适应岗位和职位以及

管理的改变所带来的冲击，并顺应其改变适

力

应环境，取得主动权的实力

影响实

主动影响他人的思维方式和努力方向的实力

力

口头沟简明扼要、擅长运用谈话技巧，让人易于理

沟通通实力解的实力

高效率倾听别人的倾述，很快明白倾述人的

9能倾听实

力想法和要求的实力

力书面沟

书面表达清晰、简洁，让人易于理解的实力

通实力

理论与实际的把理论和实际工作结合起来、使工作高效、

10

结合实力精确的实力

专业

工具的运用实技术开发或支持的过程中运用各种工具，如

11

技能力仪器，软件等的实力

实际的试验操作实力和系统或整机运行操作

12动手实力

实力

六、初级技术人员主要实力要求

序

实力名称要求程度

号

对有关集团、业务公司供应的产品或服务所在行业

1行业、市场学问

的学问有一些了解

具备比较全面的专业学问，对软件开发、系统集成、

2专业学问

规划设计、或IT产品技术支持工作的学问比较熟识

对本单位各种具体业务流程、组织模式、日常运作

模式相关的专业学问有肯定的了解；依据具体工作

3实务学问须要，对软件开发、系统集成设计流程、铁路运营

信息化管理运营模式或电子产品类服务模式肯定的

了解

创新实工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的

推断决力工作方法并有风险意识

4

策实力

解决问问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，

题实力并设法解决

能依据工作须要，制定相应程序和支配，能依据支

5支配执行实力配执行，比较留意细微环节，偶有差错发生并能快

速改正

6团队合作实力够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完

成