班组质量管理5要素

班组质量管理5要素

作为班组长，我们首先要知道：班组是班组产品的直接生产单位，班组生产质量的

好坏会直接影响到班组的竞争能力和经济效益。班组又是班组产品质量的直接监控者，

如果班组在生产工作方面开展的不好，就会直接导致产品质量的优劣。因此，作为班组

长我们必须要控制住产品质量的优劣问题，绝不能因质量上的问题造成班组的损失。因

为，班组产品的质量，是能够保证班组在Id益激烈的市场竞争扁得一席之地的有利武器。

1.影响班组产品质量的主要原因

班组在生产上主要的质量问题就是：在创造产品的过程中无法控制质量指标。

因为班组在完成某件产品的全部过程中都会浮现质量指标差的问题，不可能一次性达

标，而只能做到一部份产品质量指标或者是只能控制某一个质量的指标。如果在某个部

件或者是某个产品的指标控制方面浮现问题就会导致产品在质量上的优劣。所以，由于

在某个环节质量指标不能达标，于是就会造成下一道工序或者整个工序无法正常生产。

因此，我们可以说班组工作的质量就是产品的质量，如果我们在生产某个产品的环节中

指标不达标，它就会直接反映到产品质量上面。

而这个主要原因就是人为上的原因，因为班组在生产中是靠人来监控的，如果

监控者没有很好的监控每道工序的质量，就会直接影响到产品质量的最终结果。由于人

为原因造成产品质量不合格的情况主要有以下几点：

1.监控者在监控产品上责任心不强，不能即时做到观察和调节；

2.监控者在生产人员浮现操作不规范时没有严加管教，因此造成操作失误；

3.监控者素质低下，技术不精湛，当生产人员在生产过程中浮现问题时，不

能及时分析和处理发生问题的原因；

4.由于长期牛.产，维护人员没有保养好设备，当生产时，设备已经老化，因

而会浮现问题；

5.团队不协调，在生产时不能很好的配合，浮现生产不稳定。

以上五点就是导致质量浮现问题的主要原因，如果能将这五点有效控制起来，

就会提高产品质量。固然，如果在质量上不能做到严格检测也会影响到产品的质量优劣。

一位优秀的质检员首先就要做到严格把关，因为他们是指导班组生产的''眼睛〃，如果这

道眼睛不能查出质量上的问题，那末班组领导就更不可能知道质量上会有问题。当这些

劣质产品被卖到客户手中时，他们就会发现问题。于是会为班组带来不少不利。所以，

质检员在生产过程中应严加把关，指导生产人员规范操作。如果在检验中发现质量问题，

就要进行因果分析•，为确保质量的最佳状态提供有效的质量技术组织措施。

2.班组质量管理的五要素

一个班组能确保产品的质量，使顾客满意，就是全质量管理体系的主要目的。

作为班组长，就要学会制定质量方针，并积极进行质量的策划，这是我们班组长的基本

管理职责。俗话说：''谋事在人〃、”事在人为〃。在质量这方面也是离不开人的，特别是

质量管理人员的质昂:，因为他们的质帚就是班组的质量，也就直接次定着班组的产品。

因此，在质量管理方面，有五个要素是班组需要注意的，即：人、机、物、法、环。

人，就是指质量管理人员，由于人的性格特点不一样，因此，人会成为生产管

理中最大的难点。如：有的人性格温和、子细，但是做事太慢，效率提不上去;有的人

性格急躁，虽然效率上去了，但是在质量方面又无法达标;有的人性分外向，做事积极

主动，但是在工作场所中爱讲闲话，会影响到其他人;有的人性格内向，虽然老实干活，

但是有了艰难也不肯告诉他人。

更重要的是在这五要素中，人乂是处于主宰地位的，我们就将五个要素比作成

一辆小汽车，汽车的四个轮胎就是由''机〃、''物〃、、'粒〃、''法〃组成的，而''人〃就是驾驶

员，如果没有驾驶员，即使这辆车动力再足也只能停在原地。

作为班组长，针对上面人的不同性格特点，我们在管理上就要环绕这''人"的因

素，制定不同的管理方法。班组长，要善于用人，做到''人尽其/〃，积极发掘人的漕能，

将班组成员的特点发挥到最大。要尽量根据个人性格特点的优势配合起来组成一个互补

的团队。

总之，就班组质量管理而言，更是要以人为本。我们班组长要想提高生产效率，

首先就要先管理好人。

机，也就是指生产中所使用的生产用具，如机械设备、生产工具等。在生产中，

坏的机械设备也会影响到产品的质量。因此，班组要维护好班组设备，如发现生产工具

有问题时，就应该及时更换。新的机器由于速度快了几倍，产品效率就上去了，因为机

器的缘故人的工作量相应地减少，但是在生产质量上的要求变得越来越精细了。所以说，

工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。

物，就是指生产所使用的物料，半成品、配件、原料等。在一些班组中，一件

产品是由好几个部门来分工完成的，每一个部门都负责一道工序。如果某个部门的某道

工序浮现问题，整个产

从六方面加强班组质量管理

来源：东方烟草报2022T-28

班组是卷烟产品的直接生产者，是产品质量的直接监控者。如何加强班组质量管

理，笔者认为可以从六个方面着手。

强化质量意识教育o强化质量意识是抓好班组产品质量的思想基础。

加强产品自检。在自检中发现的不合格产品，要做好标识，与合格

产品分开放置。要对从上道工序过来的产品进行检查，及时反馈查到的质量问题,

做到不创造不良品、不接收不良品、不传递不良品。

建立规范的日常工作流程。班组要制定符合实际生产要求的作业指

导书、操作规程，保证每项工作都有章可循、有据可查。

严抓平稳操作。平稳操作就是要稳定工艺。要抓好交接班管理，利

用交接班了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题。班组成员

要熟练掌握工艺条件、工艺参数、安全技术要求等技术规程，并严格按技术规程

进行操作。

广泛开展QC攻关活动及定期召开质量分析会。开展QC活动有助于

发挥班组成员聪明才干，解决班组产品生产过程中存在的疑难问题和薄弱环节。

定期召开质量分析会可以广开言路，集思广益，共同查找问题的原因，制定解决

方案和预防措施，提高操作水平。

制定质量隐患库及异常紧急情况处理预案。制定各个岗位的质量隐患

库，使操作工在生产过程中有巡视重点；制定各个岗位的紧急异常情况处置预案,

确保操作工在浮现紧急情况时不慌不乱，处置得当，将损失降到最小。

班组质量管理如何做

相关专题：江广营

时间：2022-11-3015:09来源：中国总裁培训网

“零缺陷”管理的主要思想是班组通过对班组成员主观能司性而发挥的经营管理，班组成员必

须经过努力使自己所负责的产品、业务没有缺点，并向着“零缺陷''质量的目标奋斗。主要目

的是让班组成员抛弃''缺点难免论“，这样才干以树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求班组

各部门的班组成员本着精细化的理念，从一开始就要严肃认真地将自己所负货的产品做得准

确无误。但是，要想达到准确无误必须得遵循克劳斯比质量管理的四项基本原则：

原则一：质量即符合要求

班组成员在完成产品的时候必须按照产品质量的标湮走，因为质量的定义就是符合要求

而不是主观或者含糊的“好、不错'’等描述。

原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验

因为检验是告知已发生的事情，当将不合格的产品挑选出来时，说明缺陷己经产生了，

而预防是可以在创造产品的同时，发现潜在的质量问题，继而消除这些不符合产品质量的可

能性。通过预防不仅可以保证工作正确完成，而且可以减少资源的浪费。

原则三：在产品质量面前必须追求“零缺陷”，而不是所谓的“差不多就好”

有些班组在质量上时常存在着“差不多就好”的态度，他们认为只要在某些时候满足产品

质量要求或者是每次都满足大部份要求就行了。但是正因为这“差不多好''才让他们的班组产

品永远也满足不了大众的需求。而“零缺陷”的工作标准，则意味着我们不仅要在每次质量上

做到“零缺陷”，而且要在任何时候都能符合产品质量的要求。因此，如果我们要让产品具有

质量，那就决不能向不符合要求的情形妥协，我们要避免错误的发生，这样我们的顾客也就

不会得到不符合要求的产品和服务了。"零缺陷''最重要的工作标准意义就是：惟独在符合全

部要求时才行。

原则四：产品质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数

所说的指数是指把产品不合格的项用坏消息来代替的一种方法。如果我们将这些坏消息

给软化掉，企业的管理者永远也不会采取行动来整治。而如果我们将这些不合格的产品项目

的货币价格给展示出来，我们就能够增加对问题的认识。我们创造出来的那些不合格的产品

就是产生的额外费用。这是一种浪费，浪费时间、人力和物力，这是不必要的代价。

作为班组长，在了解了上面四原则后就应开始对班组成员进行实践。但是中国的许多班

组成员对零缺陷质量的意识比较淡薄，它们只知道按照老板的要求做出产品来，却在产品质

量上不能保证。因此，作为班组长在实践的前提，我们首先应让班组成员树立零缺陷质量的

意识。在这方面我们就应该像口本人去学习：

案例:

你小子晚上给我小心点

在中国的一家生产班组中，有一次，由于客户催货比较紧，因此班组长要求班组成员赶

紧加工，以便尽快将这批货物运到客户手上，在产品生产出来后，质检员就开始对产品质量

的检验。在某工序上质检员发现这道工序的产品不合格，因此要求班组成员返工。可是，没

想到的是，这位班组成员板着脸，用手指着质检员道：“你小子晚上给我小心点。”

在日本，有一次质检员发现某个班组成员所负责的一道工序中浮现问题，他并没说什么，

只是从口袋里掏出一张黄色卡片，然后将在哪道工序发现了什么问题，如何修补等详细情况

都写在了卡片上，在检验完毕出来时，质检员将这张黄色卡片递给了负责这道工序的班组成

员。这位班组成员看了在k片上写的内容后，对着质检员的暗地里深深地鞠了一躬，并说道“

谢谢您帮我指出了我在产品质量上的问题，我一定按着您的意见加强对产品质量的改进。

问题：

这则案例给我们什么启示？

如果您也受到了启示，不防将您的答案写在下面：

案例分析：

同样是一件事，中国的班组成员：“你小子晚上给我小心点。”日本班组成员：“谢谢”。

简直就是天壤之别，怎么会有如此大的差距？这只能说明一点，即中国的班组成员在质量上

意识太弱。我们要知道，质量就是班组的生命线，它是让班组在市场上站住脚的有利武器，

是征服顾客的法宝。如果班组成员没能树立良好的质量意识，就不可能做山良好质量的产品。

作为班组长，我们必须让班组成员意识到产品是生产出来的，而不是检验出来的。所以，我

们必须加强班组成员对质量的关注，提高班组成员对质量的意识。那我们班组长应该怎样提

高班组成员质量意识呢？具体如下：

1.注重引导，提高质量参预意识

首先，班组长要树立班组成员的思想，即让班组成员时常保着“质量第一”的思想;其次，

班组长要加强班组成员对“质量控制”的理论的学习，让他们找到属于自己的方法;然后，班

组长要让班组成员明白“妇果我在这一道工序中的质量不合格,就会直接影响到下一道工序

的正常生产，这样做的后果不仅会让公司的信誉不保，而且甚至会造成生命危（wci）险”

最后，经过这样的教导，班组成员的思想就会从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好

产品质量意识。

2.加强合作，树立质量监控意识

作为班组长，当班组成员在生产质量:中浮现问题时，我们就要将在生产过程中浮现的问

题进行剖析、对班组成员进行讲解，并完善异常情况处理的机制，最后让每一个操作人员都

能

清晰的了解臼己在生产质量上存在的问题，从而能对自己所生产产品的质量进行改进。通过

改进，班组长也能全面、理性地了解每一个职工不同的特点，然后针对各自的特点“对症下药”,

经过这次改进，可以加大班组成员安全监控力度，最终让班组成员提高并巩固执行生产质量

的标准，从而让班组成员树立质量监控的意识。

3.开展交流，激发质量创新意识

交流是很重要的，通过班组交流，可以将班组成员在日常生产过程中所遇到的质量问题

整理成资料，让班组成员在以后的班组讨论会中一一提出解决这些问题的方案。并且班组长

要时常开展QC(质量控制)活动，这样就可以充分调动班组成员的积极性，而且通过班组成

员之间的信息交流可以促使班组成员在以后的生产质量上如遇到问题时，就可以自己解决，

避免因暂停生产造成的损失。总之，班组长要尽量安排一些优秀班组成员进行质量方面的探

讨，这样做不仅可以激发班组成员在质量上的创新，而且会进一步激发泛博班组成员的荣誉

感和进取心。因此，班组成员之间多多交流是促进班组成员质量创新意识的一种重要手段。

在增强班组成员在零缺陷质量卜•的意识后，班组长就应该将零缺陷管理的意识贯彻到班

组中，让每一个班组成员都掌握他的管理方法，这样才可以让公司的产品在质量上达到零缺

陷。

班组长在实施的时候，可以采用以下几个步骤：

(1)建立推行零缺陷管理的组织。在推行零缺陷之前，班组长必须先得让公司领导认可，

并且需要得到组织的保证。因为惟独公司的领导认可了，才干动员全体班组成员接受零缺陷

管理，而且公司领导也要亲自参加，这样班组成员才干自觉的参预到管理中。并且班组长要

根据班组成员的意见，制定相应的制度，这样才可以起到教育和训练班组成员的作用。

(2)确定零缺陷管理的目标。目标往往是很重要的，没有目标也

就没有动力，班组长要让班组成员明白实行了零缺陷可以达到什么样的H标。旦要让班组成

员知道目标项目、评价标准和目标值。在达到这一目标时，班组长就要将完成目标的发展情

况及时发布，但要注意班组成员的心理影响。

(3)进行绩效评价。班组长应将绩效评价的权限交给班组成员，让他们了解自己确定的

目标是否达到，然后班组成员给自己做出评议。

(4)建立相应的提案制度。制度可以保证自己的利益。如果生产工人在创造产品的过程

中浮现了不属于因自己主观因素而造成的错误时(如：生产工具、设备等)，就可以向班组长

指出错误的原因。如果这位生产工人能提出合理的建议，并且详细说明了改进的方案，班组

长就应该和提案人一起研究讨论看是否能应用生产中。

(5)建立表彰制度。作为班组长，我们要明白，实行零缺陷管理并非斥责错误者，而

是表彰那些在生产过程中质量没有浮现缺陷者;通过建立表彰制度可以增强职工消除缺点的

信心和责任感。从而使他们向零缺陷目标奋进。

结论:

有的人认为，只要进行“严格检验”就可以将班组的产品质量提上去了，其实这种既昂费

又不切实际的做法，是起不到任何作用的。我们必须得堤前预防将要浮现的产品质量问题，

做到防患于未然。而在班组中推行零缺陷管理就可以起到防止低质量的发生，它可以让班组

成员看到管理者所期望的质量结果，然后班组成员按照领导所期望的结果去做，就可以使得

班组达到改进质量的目的。

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班组质量管理

一、什么是质量

在社会主义市场经济的竞争中，一个企业的产品或者服务的质量往往决定了企业的兴衰存亡。而提

高产品或者服务的质量离不开班组全体职工的努力。

那末，什么是质量呢？按照国际标准的定义：质量是反映产品或者服务满足明确或者隐含需要能力

的特征和特性的总和。

对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。

二、质量管理的发展历史

1、检验质量管理阶段

随着生产力的发展，在本世纪初企业管理走向科学化，质量管理也走向规范化。其主要方法是：设

立直属厂长领导的专职的质量检验部门（如质量检验科），负责全厂的检验工作，并由它派出专职的检验

员，从事生产过程的检验把关。这种方法对于大批量生产方式来说，是一种行之有效的改革。

2、统计质量管理阶段

检验质量管理方法虽有其成功之处，但也有其严重的不足。主要表现在：只能将每道工序的不合格

品挑选出来，但并不能降低废次品。也就是所谓的仅仅是''事后把关"。因此，到了四十年代，以美国休

哈特博士为主的统计质量管理方法得到重视和应用。这种方法的基本思想是：质量管理不仅需要事后把

关，更需要事先预防，因此洛数理统计学中的基本原理和方法运用到质量管理之中。对生产过程用控制

图等方法加以监控，从而达到预防和降低废次品的目的，同时对产品抽检的标准和方法也作了科学的规

定。

3、全面质量管理阶段

六十年代，随着生产力水平日愈迅速的发展，对产品质量的要求也越来越高，质量管理工作不能仅

仅局限于生产创造过程，而必须贯通于企业生产经营活动的全过程，其运用的方法也应是多方面的，1E

鉴于这种的原因，全面质量管理的思想和方法随之产生。

那末，什么是全面质量管理呢？

所谓全面质量管理.，就是企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、管理科学、数理统计等

方法和思想教育相结合,建立起从产品的试睑设计、生产创造、售后服务等活动全过程的质量保证体系.

从而用最经济手段，生产出用户满意的产品。

这个定义包括四个方面的内容：

1）参加对象：全体职工及有关部门。

2）运用方法：专业技术、管理科学、数理统计和思想教育结合远来。

3）活动范困：产品的试验设计、牛.产创造、辅助生产、销售服务等活动全过程。

4）追求目标：用最经济的手段，生产用户满意的产品。

全面质量管理有以下四个基本特点：

1）全员性：企业中每一个人，都会直接或者间接地影响产品质量，因此要求企业中全员参加全面质量管

理。企业中的各个职能部门都必须结合自己的业务，灵便运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开

展形式多样的质量管理活动。

2）全面性：全而质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量，其管理还应包括试验设计、

生产创造、辅助生产、使用服务等生产全过程。

3）预防性：全面质量管理变''事后把关"为''事前预防"，变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的

控制。

4）服务性：要求坚固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务；对内，表现在上道工序为

下道工序服务一一内部用户原则。

所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到：不接受、不创造、不传递不良产品。

第二节如何开展全面质量管理

一、推行PDCA循环的工作方法

PDCA是英语Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（总结、处理）四个词的第一字母的

蛆合。PDCA工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质

量管理活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成

功的方案留待下一个循环去解决。这种工作程序，反映了开展管理活动的普通规律性。

PDCA工作循环示意图

PDCA是一个前进的循环，此环每转一圈，应提高一步。

PDCA能够循环转动，不断提高的关键，普通认为在于A阶段（总结、处理阶段）

二、做好创造过程和辅助生产过程的质量管理工作

1,创造过程的质量管理工作内容

1）组织质量检验工作，要求严格把好质量关。包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。其中工

序间检验的方式方法较多，如下表所示，可根据具体情况加以选择。

2）组织和促进文明牛.产

提高生产的节奏性，实现均衡生产。严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储

运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。

3）组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品（或者不合格品）分析和成品分析。

4）组织工序的质量控制，建立管理点

工序质量控制是保证创造过程中产品质量稔定性的重要手段，它要求在不合格品发生之前，就能予

以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。在实践中，控制图等

统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。建立质量管理点，是为了明确创造过程的质量控制重

点工序或者部位。

2、辅助生产过程质量管理的内容

这里指的辅助生产过程，是指为保证创造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物

资采购供应、动力生产、设备维修，工具创造、仓库保管、运输服务等。创造过程的许多质量问题，往

往同这些部门的工作质量有关。

辅助生产过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件.以保证和提高产晶质

量。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协）的质量管理，保证采购质量。严格入库物资的检查验

收，按质、按量、按期提供生产所需要的各种物资（包括原材料,燃料等）；组织好设备维护工作，保持

设备良好的技术状态；做好工具创造和供应管理工作等。

三、加强4M的管理

全面质量管理的•个重要特点是''预防性"，即变仅靠''事后把关"为加强''事前预防"，变管理结果为

管理因素。那末生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢？

他们是：1、人（Man）一工人

2、设备（Machine）一包括机器和工艺装备

3、材料(Material)一包括零件、材料和半成品

4、方法(Method)一包括作业方法、条件和环境

卜.面就来谈谈如何对这内大因素进行管理：

1、''人"的管理

在四大因素中，人是最重要的因素。不管是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及

作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智慈和积极性。因此，对于班组长来说，做好以卜几方面工作：

1)加强对工人的技能训练

a.让工人充分理解质量标准和作业标准

b.按要求进行充分训练

c.进行个别而具体的指导

2)提高工人的质量意识

a.加强对自己作业质量的控制

b.提高对自己工作重要性的认识

c.加强全面质量管理思想和方法的宣传教育

2、''设备"的管理

这里所说的‘'设备"，包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要及早发现设备运

转不良及分析其原因，采取适当的措施：而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包

括夹具、量具等，都需要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。

3、''材料"的管理

这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加

强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出

库的材料严格检查把关。

4、''作业方法”的管理

应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。

四.、推行、'5S"活动

"5S"活动，是指对现场的各种状态不断地整理一整顿一清扫一清洁一素质的循环。

通过、'5S”活动,可以使工作井然有序，工作效率提高,使产品质量得到保证，使设备故障率降低，浪费

减少，安全水平提高,还能使人际关系和睦，心情舒畅,从而进一步提高人的素质。

1.整理：区分不用、不常用、偶尔用和时常用的东西。然后:

不用的东西坚决扔抻

不常用的东西放远点(仓库)

偶尔用的东西集中放在车间

时常用的东西放在作业区

2.整顿：是对整理后需要的东西的整顿。

定位置摆放(定置管理)物各有位，物在其位。

定量挖放，目视管理过目知数，标识清晰。

工具、物料分类、分规格摆放一目了然。

3.清扫：清扫就是弄干净，但又不单纯是弄干净。

自己用的东西自己要弄干净不是增加清扫工。

对设备清扫同时要检查是否有异常清扫就定点检。

对设备清扫时，要润滑清扫也是保养。

清扫地面要调查铁屑飞出，油、水、气滴漏原因清扫中有改善。

4.清洁：前三项(3S)的维持、坚持

要点：不搞袭击，贵在坚持和保持。清洁就是美。

5.索质：''5S"始于素质，终于索质

在改造客观世界的同时改造了主观世界，产生''美"的意识，使心灵和行为变得更美。养成良好的风气和

习惯，遵章守纪，尊重他人，珍惜自己。

整理整顿

素质

清洁清扫

、'5S"活动以人的素质为中心，在不断循环中前进、提高。

五、开展QC小组活动

QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。

质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，环绕生产（工作）现场中所存在的质

量问题，由班组（或者科室）工人（或者技职人员）自愿组织，主动开展管理活动的小组。

质量管理小组的人员数量，普通以3-7人为宜，最多不要超过10人，至少不低于3人。小组长

由小组成员民主选举产生。

质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是环绕某一关便质量

问题建立的专题性的，暂时的小组。

六、贯彻IS09000质量体系标准

良好的质量体系，可为汨户提供一种可信的质量保证。质量保证就是向有关的人出示''证据"，表明

产品（或者活动）是在严格的质量管理中完成的。

质量体系（质量保证体系），可以理解为企业为保证产品质量满足顾客的需要，从组织机构、职贲、

工作程序、活动、能力和资源等方面构成的保证质量的有机整体。它是解决现代质量保证问题的一种系

统方法。

它表现为一整套深入细致的质量体系文件。通过这些文件来识别、规定、沟通和维持企业的全部质

量活动。通过这些文件，使每一个人都可以清晰地了解到自己在质量工作中，应承担的任务，贡任和所

具有的权限。当发生质量同题时，它可以使人们能及时地了解是何地、何人、何事、何时以及为何而

发生了这问题，

IS09000是质量管理和保证系列的国际标准.这•标准由IS9000.IS09001.IS09002.

IS09003以及IS09004组成。企业通过了这一系列标准的认证，在激烈的国际市场竞争中就相当于

获得了一张国际贸易的''通行证"，极大的增强了企业产品在国际和国内市场上的竞争力。为了向国际市

场接轨，国家技术监督局决定等同采用IS09000标准，发布了GB/T19000-IS09000系列标准。

我国企业应抓住机遇，贯彻该系列标准，加强质量管理，建立质量体系，提高产品质量，以获取认证资

格，嬴得顾客信任，不断提高市场竞争能力。班组的质量管理应配合企业枳极贯彻这一工作。

七、班组长在质量管理中的职责

1、对本班组人员进行''质量第一”的思想教育，认真贯彻质量管理制度和各项技术规定，开展质量管理

小组活动。

2、组织好自检，互检和首件检查的活动，开好班组质量分析会，充分发挥班组质量员的作用。

3、严格执行工艺纪律，.重点抓好本班组内管理点的质量控制。

4、组织有秩序的生产，保持文明生产，开展、'5S〃活动。

5、针对本组生产关健，组织群众开展技术革新与合理化建议活动，搞好技术交流和协作，匡助工人练

好基本功，提高技术水平。

6、对不合格品出班组负彻底责任。

第三节全面质量管理的常用七种工具

所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于采集和分析质量数据，分

析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长

应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。

一、统计分析表法和措施计划表法

质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，

为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。

1.不良项目调查表

某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里

画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，即将可知。

2.零件尺寸频数分布表

此表与不良项目调查表属同•类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的与不良项目调查表中

的''正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏''组距"中找到相应

的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或者完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、乂明确、

有助于掌握零件尺寸的分布情况。

3.汽车油漆缺陷统计表

该表的特点是直观，而且将每一个缺陷的部位表示出来了。

4.不良原因调查表

要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志送行分层调查，填写不良原因调查表。

下表为调查/甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。

5.不合格品分类统计分析表

下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚

线，表示可根据需要取舍。需要注意的是"尺寸精度‘'和''旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这

是表格设计的一种技巧，与比对应，下边合计栏也应合理设计。

6.措施计划表

措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。

下表为某照像机厂生产一种自拍照像机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进

措施计划表。

二、罗列图法

罗列图法品找出影响产品质最牛要因素的一种有效方法,其形式如下图。

罗列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数（件数金额

等），右边的纵座标表示频率（以百分比表示），有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座

标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右罗列：曲线表示各影响因素大小的累计百分数，

这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类：0、80%为A类，是累计百分数在80%的区素，

显然它是主要因素。累计百分数80、90%的为B类，是次要因素；累计百分数在90~100%的为C

类，这一区间的因素是普通因素。

作罗列图需注意：

不重要的项目不少时，横轴会变得很长，通常就把这些项目并列入''其他"项内。''其他”项的高度即

便比前项目高，也罗列在最后。横轴上各问题（项目）的宽度为多少，普通没有严格要求，但各问题（项

目）间的宽度却要求相等。

左纵坐标的最大值可参考质量问题（项目）数量的最大值：右纵坐标的最大值足100%,摆布两纵坐

标的刻度相互无关。

制作罗列图的步骤：

1.采集数据，即在一定时期里采集有关产品质量问题的数据。如，nJ■采集1个月或者3个月或者半年

等时期里的废品或者不合格品的数据。

2.进行分层，列成数据表，即将采集到的数据资料，按不同的词题进行分层处理，每一层也可称为一

个项目：然后统计一下各类问题（或者每一项目）反复浮现的次数（即频数）；按频数的大小次序，从大到

小挨次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。例如，甲厂采集到某半年的锥柄扭制钻头废

品的数据。经分层整理后列成的数据表，见下表（1）（2）（3）栏。

3.进行计算，即根据第（3）栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第（4）栏.然

后计算出累计百分数，计入第（5）栏。

4.作罗列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计,百分率应标在每一项目的右侧，然后从原

点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。

三、因果分析图法

因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或者鱼刺图。它是寻觅质量问题产生

原

因的一种有效工具。其基本格式如图所示：

从图上可以看出，因果分析图的''果"，指的是大黑箭头所指的方框中的质量特性，即质量问题，''因"

是与大黑箭头成60。夹角的中箭头及与中箭头成60。夹角的小黑箭头。

画因果分析图要召开与质量特性有关人员参加的技术民主会，共同讨论，边谈边记画出草图。分析

原因时要从大到小，从粗到细，寻根究底，立到可以采取措施为止。主要原因要采取投票或者举手表决

的办法确定。普通每人只准提两到三个主要问题，票数最多的为主要问题。用方框框起来作为标志。

画好

草图还要到现场进行核对，漏项的要补上，已经采取措施改进了的要取销。

画因果分析图的注意事项：

1.影响产品质量的大原因，通常从五个慷慨面去分析，即人、丸器、原材料、加工方法和工作环境。

每一个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。

2.讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不许打断，不开展争论。各种意见都要记录

下来。

四、分层法

分层法又叫分类，是分析影响质量（或者其他问题）原因的方法。我们知道，如果把不少性质不同的

原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把采集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相

同，在同一辈子产条件下采集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找

出问题.对症下药.

企业中处理数据常按以下原则分类：

1）按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类；

2）按操作人员分：如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类：

3）按使用设备分：如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类

4）按操作方法分：如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类：

5）按原材料分：如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进行分类。

6）按不同的检测手段分类。

7）其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。

总之，因为我们的目的是把不同质的问题分清晰。便于分折问题找出原因。所以，分类方法多种多

样，并无任何硬性规定。为了便于理解，举两个例子说明。

例一加工一根轴，其前工序是两个车工甲、乙操作的，其后工序是此外两个磨工丙、「操作的。

现在要研究磨加工过程中浮现的废品。如果把丙、丁两个人加工的零件混在一起研究，只能知道这道工

序上问题，而不知每一个人的加工情况。如果把车工甲加工的零件分成两部份让丙、丁磨，统计后进行

分析。再把车工乙加工的零件分成两部份让丙、丁磨；又统计后分析，这样就可以清晰地了解每一个

人的加工情况。

例二有一种零件在四轴自动磨床上进行磨加工。如果要分析这台磨床加工问题，把四根轴加工出

的零件分别分析，就能找出每一个轴上存在的问题。如果四根轴所磨的零件混在一起分析，就很难找出

问题症结所在。

五、直方图法

直方图，又称质量分布图。直方图法，是指通过对生产过程中产品质量分布状况的描绘与分析，来

判断生产过程质量的一种常用方法。

宜方图的格式如图所示：

分组数以10、20组为宜

采集数据100个摆布

1.直方图的观察分析：

作直方图的目的，是通过观察图的形状，来判断生产过程是否稳定，预测生产过程的不合格品率。

那末如何观察和分析呢？首先要看图形本身的形状；然后用公差（标准）要求来与之比较，这样就可大致

有个结论。

关于图形，对直方形多少有参差不齐不必太注意，而应着眼于图形的整个形状。常见的几种图形见

图：

a）宜方呈锯齿状，这多因洌量方法或者读数有问题，也可能是数据分组不当所引起的。

b）直方以中间为顶峰，摆布对称地分散。正常状况都是这样分布。

c）直方的顶峰偏向一侧，有时象跳动等形位公差是这样的分布的：也有时因加工习惯造成这样的分布，

如孔加工往往偏小，而轴加工往往偏大等等。

d）在远离主分布中心的地方乂浮现小的直方。这表示有某种异常，可能加工条件有变动。

e）两个顶峰，这往往是两个不同的分布混在一起所致。

f）直方呈平顶形，往往是由于生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，如工具的磨损，操作者的疲劳等

影响。

用直方图与公差（或者标准）进行对照，看直方图是否都在公差要求的之中。无非应当注意，这时想

的是生产过程，并非少数加工出来的产品。这种对照大体有六种情况，见下图。图中B是实际尺寸分

布

范围：T是公差范困。

图a）中B在T的中间，平均值也正好与公差中心重合，实际尺寸分布的两边还有一定的余地，这是

很理想的。图b）这样的分布虽然也是落在公差界限之内，但因偏向一边，故有超差的可能，须采取措

施把分布移到中间来。图c）的分布虽然也落在公差范用之内，但彻底没有余地，•不小心就会超差，必

须采取措施,缩小分布的范围.图d）的公差范困过分大干实际尺寸分布范围,此时应考虑经济件.可

以改变工艺（由精度高变为精度低），或者缩小公差。图e）的实际尺寸分布范围过分地偏离公差中心，造

成了超差或者废品，应采取措施将其纠正回来。图f）的实际尺寸的分布范围太大，产生了超差。应采

取措施缩小它，要末放宽公差。

2.工序能力和工序能力指数

工序能力，是指工序在•定时间里，处于控制状态（稳定状态）下保证质量的能力。

工序能力指数（Cp或者Cpk）是反映工序能力的指标。按其等级的高低,在管理上可以作出相应的判

断和处置，见下表：

六、控制图法：

控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制

统W方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、根极预防的作用。

控制图的基本形式如下图所示。在直角坐标中有三条线。纵坐标表示需要控制的质量特性值，横坐

标表示按系统取样方式得到子样的编号：上、下两条虚线表示上控制界限（UCL）和下控制界限（LCL）,

中间的细直线表示中心线（CL）。在控制图上，把采取系统取样方式取得的子样质量特性值，用点子描在

图上的相应位置。若点子全部落在上下控制界限之间，且点子罗列没有什么异常状况时，应说明生产过

程是处于稳定状态（控制状态）。否则，判定生产过程中浮现异常因素，则应查明原因，设法消除。卜图

中第6点超出上控制界线，就是控制图报警的一种常见情况。

1.控制图的种类：

控制图在实践中，根据质地数据通常可分为两大类七种。

1）计量值控制图

a.平均值一极差控制图，普通用符号X-R图表示

b.中位数一极差控制图，普通用符号X-R图表示

c.单值一挪移极差控制图，普通用符号X-Rs图表示

2）计数值控制图

a.不合格品数控制图，普通用符号Pn图表示

b.不合格品率控制图，普通用符号P图表示

c.缺陷数控制图，普通用符号c图表示

d.单位缺陷数控制图，普通用符号U图表示

控制图的种类虽有不同，但它们的基本原理却是共同的。

2.控制图的观察

如果点子落到控制界限之外，应判断工艺过程发生了异常变化。

如果点了虽未跳出控制界限，但其罗列有下列情况，也判断工艺过程有异常变化：

1）点子在中心线的侧连续浮现7次以上.；

2）连续7个以上的点子上升或者下降

3）点子在中心线-一侧多次浮现，如连续11个点中，至少有10个点（可以不连续）在中心线的同一侧

4）连续3个点中，至少有2点（可以不连续）在上方或者下方2横线以外浮现（即很接近控制界限）

5）点子呈现周期性的变动

在X-R图、X-R图和X-Rs图中，对极差R和挪移极差Rs的控制观察，普通只要点子未超出控

制界限，就属正常情况。

七、扩散图法

扩散图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种

有效方法。

在生产实际中，往往是•些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约，在•定条件下又

相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关系，可以用函数关系来表达，如园的面枳

和它的半径关系：S=nr2:有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由

一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值.将这两种有关的数据列出，用点子打在坐标图上，然后

观察这两种因素之间的关系,这种图就称为扩散图或者相关图。

扩散图法在工厂生产中会时常用到，例如，棉纱的水分含量与伸长度之间的关系，喷漆时的室温与

漆料粘度的关系；热处理时纲的淬火温度与硬度的关系：零件加工时切削用量与加工质量的关系等等，

都会用到这种方法。下图就是反映钢的淬火温度与硬度关系的扩散图。

扩散图的观察分析

根据测量的两种数据作出扩散图后，就可以从扩散图上点子的分布状况，看出两种数据之间是否有

相关关系，以及关系的密切程度。

扩散图的基本形式有六种，如下图

以上七种质量管理工具，各有所长，各有特色，难易程度也不同，各班组长可结合自己的工作实际,

有选择地练习和应用，在循序渐进的过程中，相信你能带领班组成员取得良好的成果。

“5S”活动以人的素养为中心，在不断循环中前进、提高。

一、什幺是质量

在社会主义市场经济的竞争中，一个企业的产品或者服务的质量往往决定了企业的兴衰

存亡。向提高产品或者服务的质量禺小升班组全体职工的努力。

那幺，什幺是质量呢？按照国际标准的定义：质量是反映产品或者限务满足明确或者隐含

需要能力的特征和特性的总和。

对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。

二、质量管理的发展历史

1、检验质量管理阶段

随着生产力的发展，在本世纪初企业管理走向科学化，质品管理也走向规范化.其主要方

法是：设立直属厂长领导的专职的质量检验部门（如质量检验科），负责全厂的检验工作，并由它派出

专职的检验员，从事生产过程的检验把关。这种方法对丁•大批量生产方式来说，是一种行之有效的

改革。

2、统计质量管理阶段

检验质量管理方法也有其成功之处，但也有其严重的不足。主要表现在：只能将每道I：序

的不合格品挑选出来，但并不能降低废次品。也就是所谓的仅次是“事后把关"。因此，到了四十年代，

以美国休哈特博士为主的统计质量管理方法得到重视和应用。这种方法的基本思想是：质量管理不

仅需要事后把关，更需要事先预防，因此将数理统il学中的基本原理和方法运用到质量管理之中。

对生产过程用控制图等方法加以监控，从而达到预防和降低废次品的目的，同时对产品抽检的标准

和方法也作了科学的规定。

3、全面质量管理阶段

六十年代，随着生产力水平日愈迅速的发展，对产品质量的要求也越来越高，质量管理工

作不能仅仅局限于生产创造过程，而必须贯通于企业生产经营活动的全过程，其运用的方法也应是

多方面的，正鉴于这种的原因，全面质量管理的思想和方法随之产生。

那幺，什幺是全面质量管理呢？

所谓全面质量管理，就是企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、管理科学、数

理统计等方法和思想教育相结合，建立起从产品的试验设计、生产创造、售后服务等活动全过程的

质量保证体系，从而用最经济手段，生产出用户满意的产品。

这个定义包括四个方面的内容：

1）参加对象：全体职工及有关部门。

2）运用方法：专业技术、管理科学、数理统计和思想教育结合起来。

3）活动范用：产品的试验设计、生产创造、辅助生产、销售服务等活动全过程。

4）追求目标：用最经济的手段，生产用户满意的产品。

全面质显管理有以下四个基本特点：

1）全员性：企业中每一个人，都会直接或者间接地影响产品质量，因此要求企业中全员参加

全面质量管理。企业中的各个职能部门都必须结合自己的业务，灵便运用全面质量管理的观点与方

法，组织职【：开展形式多样的质量管理活动。

2）全面性:全面质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量，共管理还应包拈求验

设计、生产创造、辅助生产、使用服务等生产全过程。

3）预防性：全面质量管理变"事后把关"为“事前预防”，变管结果为管因素，对生产全过程进行

有效的控制。

4）服务性：要求坚固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务：对内，表现在上道

工序为下道工序服务一一内部用户原则。

所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到：不接受、不创造、不传递不良产

品V

如何开展全面质量管理

一、推行PDCA循环的工作方法

PDCA是英语Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（总结、处理）四个词的第一字

母的组合。PDCA工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工

作。在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果