【《基于平衡计分卡的房地产企业绩效评价分析案例-以荣盛地产为例》10000字（论文）】

基于平衡计分卡的房地产企业绩效评价分析案例—以荣盛地产为例【摘要】近年来，利用平衡计分卡进行绩效评价的房地产企业越来越多。基于平衡计分卡这种较为先进的绩效评价理论，构建适合房地产企业的绩效考核体系，房企自身可以实现对绩效考核的战略化以及对后续的绩效考核体系进行改进。本文以荣盛地产为例进行案例研究。首先介绍了平衡计分卡的相关理论，其次梳理了房地产企业绩效评价的现状，重点以荣盛地产为例，总结其运用平衡计分卡的经验做法，最后根据荣盛地产的经验与启示，提出几点优化我国房地产企业运用平衡计分卡的措施。【关键词】平衡计分卡；绩效评价；房地产引言近几十年来中国城镇化的快速发展，各房地产公司也应运而生并快速发展壮大。房地产企业为了能尽快地适应经营环境的变化，需要从各个方面不断完善企业的管理制度[1]。因此，健全企业管理制度的有效方法之一是建立适合企业自身的绩效评价体系。然而，传统的财务绩效考核体系已经不能全面的反映企业的整体业绩。平衡计分卡作为战略性绩效评价工具，以其全面性和长期性的优势，对房地产企业应对激烈的市场竞争和国家宏观调控具有重要作用[2]。因此，将平衡计分卡与房地产企业绩效考核结合起来具有现实的行业意义和实践参考。平衡计分卡基本理论（一）平衡计分卡概念平衡计分卡理论诞生于1992年由卡普兰和诺顿提出，该理论的诞生为企业提供了更有效的绩效评价工具。平衡计分卡将企业自身的战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，并根据设定的考核标准综合评价企业的经营绩效[3]。企业根据绩效考评结果做出有效的决策有利于战略目标的实现。（二）平衡计分卡特点1.以战略为核心平衡计分卡体系是以企业战略为核心的。企业要对自身战略目标，有着清晰的认识，才能从根本上保证企业的持续经营。平衡计分卡能将企业的战略逐层分解，并且保证每个层面都能顺利地运行企业的战略目标。2.注重有效平衡平衡计分卡注重的是实现有效平衡。它是基于企业的发展战略，通过各层级的目标组合以及目标因果关系链，进行分析并设计出适合企业自身发展的各种指标，通过合理的绩效指标来实现利益的有效平衡。3.操作性与直观性强平衡计分卡对比其他的绩效评价工具更具有可操作性。它能将抽象的企业战略分解到员工具体的绩效考核指标中去，让员工更加清楚自己的工作任务，从而更好地实施企业的整体战略。除此之外，考核的结果也可以把企业存在的问题更直观的反馈给管理者，让管理者能够更好地解决问题[4]。（三）房地产企业运用平衡计分卡绩效评价的必要性1.提高企业整体管理水平的需要平衡计分卡的四个维度代表了房地产企业所需关注的层面，无论哪一个层面，都对企业的发展起着重要作用，平衡计分卡不仅对财务层面进行考核，还对非财务层面进行考核，并且各个要素之间能够有机结合起来，通过全面地对房地产企业绩效进行评价，使企业管理者对企业管理更具有针对性，从而提高企业的整体管理水平。2.增强企业激励作用，扩大员工参与意识的需要受原有的绩效考核体系的影响，员工处于一种被动的按照领导的指示工作的状态。而平衡计分卡能够促使房地产企业鼓励员工创作性地完成目标。由于员工了解了不同层次的指标和企业的战略目标，使得员工的个人目标与企业目标相统一，员工工作起来就会有方向、有目标、有动力。因此平衡计分卡不仅能发挥积极作用，还能激发员工的工作热情，增强员工的参与意识。3.推动企业战略目标实现的需要企业在明确自身战略目标后，利用平衡计分卡将其拆分，把抽象的战略目标转化为各层员工具体的工作任务，通过这种方式形成企业独有的绩效考核体系。因而可知，平衡计分卡能够将企业的战略转化成一个具有内在联系的绩效评价体系。此外，平衡计分卡四个维度的最终目标是为了实现房地产企业的战略，它将企业战略从不同的层次展现出来，驱使各部门采取行动，最终推动企业战略目标的实现[5]。房地产企业运用平衡计分卡的现状（一）平衡计分卡在房地产企业中的运用平衡计分卡体系最初是在美国得到实施，并逐步推广到全世界，得到大量企业的认可。平衡计分卡体系被广泛的运用到很多行业中，各个行业的企业把平衡计分卡体系应用到企业的绩效评价中去。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计揭示了平衡计分卡在企业中的重视程度，如图1所示[6]。图1平衡计分卡在企业中的重视程度资料来源：AndreAdeWaal.PowerofPerformanceManagement:HowLearningCompaniesCreateSustainedValue[M].上海:上海交通大学出版社，2002.我国房地产行业已经成为拉动经济增长的重要产业，科学地评价房地产企业的绩效对于企业自身的发展、消费者的正确认识和选择、相关部门的监管有着重要的意义。目前国内万科、金地等大型房地产企业已经在使用平衡计分卡，但很多房地产企业的绩效评价体系很简单，在指标构成方面，企业选取了大量的非数量化的态度行为类指标，可数量化的指标则占比很小[7]。因此，平衡计分卡在房地产企业中的运用仍需要进一步的探索。（二）房地产企业运行平衡计分卡存在的问题平衡计分卡绩效考核对房地产企业发展具有重要作用，平衡计分卡绩效评价方式可以帮助房地产企业实现发展目标，突破企业发展瓶颈。但由于多方面原因，当前房地产企业实行平衡计分卡绩效考核存在一些问题。1.实施中缺少沟通与反馈房地产企业中，很少有员工会清楚企业的战略，更加不会把企业的战略与自己的工作联系在一起。尽管企业的管理者懂得与员工达成战略共识是有必要的，但受到很多因素的影响，少有企业能让员工真正理解企业的战略[8]。2.战略规划方面存在缺失在房地产企业中，有很多因素会导致战略规划存在不稳定性。然而，解决办法之一是拟定一个较完善的战略管理方案。平衡计分卡可以弥补企业在实施战略管理方面的不足，因此企业战略规划的制定者要将战略规划尽量制定的合理且稳定，才能保证平衡计分卡顺利地实施。3.盲目的模仿和抄袭受制于激烈的市场竞争，大量房地产企业急于寻找变革的方案。有些企业往往受大环境影响，跟风使用平衡计分卡，并没有根据自身的情况，研究适合自己的战略需求方案。因此，企业的管理者需要从企业实际发展情况出发，研究独属于自己的平衡计分卡体系[9]。4.企业基础管理水平不高只有建立健全的企业财务管理和统计体系，平衡计分卡的推广才能更加顺利。但出于多方面因素的影响，造成许多房地产企业基础管理水平不是很好。因此，这将多多少少对平衡计分卡的实施产生一定的影响。5.对结果的关注度过高建立平衡计分卡是一个长远的项目，但许多房地产企业希望实施平衡计分卡后能立即看到效果。但这个想法显然与科学不符，它需要企业根据自身的情况进行不断地调整和改进[10]。荣盛地产平衡计分卡绩效评价体系评述（一）荣盛地产简介荣盛房地产发展股份有限公司于1996年成立，是一家以房地产开发为主的大型上市公司，业务范围涵盖了康旅、酒店、物业、商管等。从荣盛地产开发区域布局上看，2020年它在原有版图范围内继续深耕，“两横、

两纵、三集群”的主要战略布局基本形成。截至2020年12月31日，荣盛地产以总资产2886.1亿元，销售金额1271亿元，净利润77.81亿元的成绩居于中国房地产百强企业第16位[11]。（二）荣盛地产平衡计分卡的实施1.荣盛地产平衡计分卡的准备工作（1）组建优秀的团队。荣盛地产为了使平衡计分卡能够顺利应用到企业的绩效评价中去，组建了由公司高层管理者、战略委员会、人力资源部、行政管理部、财务管理部的总监组成绩效评价领导小组，在绩效评价过程中负责整体统筹与管理。同时，荣盛地产将各总监任命为绩效评价团队成员，方便其为荣盛地产对新的绩效评价体系的建立健全健言献策，进而保证管理者能够准确、及时、系统地利用公司相关绩效数据进行经营管理。人力资源部负责收集和汇总企业员工的绩效考核指标，并和绩效评价小组成员分析并完善企业的内部结构，以维持公司各个层级之间的沟通；由战略委员会负责根据平衡计分卡基本理论分解战略目标，由财务管理部确定公司的关键绩效考核指标。（2）组织员工学习与培训。基于平衡计分卡所构建的绩效评价体系对荣盛地产的管理者和员工来说是一种新型的绩效评价方法，包括管理层在内的大部分人员对于平衡计分卡的相关理论知识都没有更深层次的了解，这样不利于荣盛地产顺利开展绩效评价工作。因此，荣盛地产首先对管理层及各部门总监进行培训与指导，让公司中、高层管理者充分理解平衡计分卡的相关内容及荣盛地产基于平衡计分卡的绩效评价体系的具体运营方式，为其意识到自己在该绩效评价体系中的重要作用搭建桥梁。同时，在中、高层管理者中首先开展学习与培训，能够保证其更准确、系统地将本公司平衡计分卡的绩效评价体系向下级员工进行普及。（3）明确岗位职责。荣盛地产通过制定员工岗位说明书的方式对各职能部门及其员工的岗位职责和权力进行整合，完善了公司的业务流程及还礼制度，从而保障荣盛地产平衡计分卡绩效评价体系的有效实施及稳定、有序的发展。2.荣盛地产基于平衡计分卡的战略目标分析（1）财务层面战略目标。财务数据能够直接反映一段时期内公司的经营状况及经营结果，也是公司管理者制定决策的“指南针”。荣盛地产为实现公司利益最大及持续经营发展的战略目标，将财务层面的目标分解为提高收入、合理控制成本、优化公司资本结构。（2）客户层面战略目标。2016年,荣盛地产“3+X”的战略正式启动，到2020年依旧处于转型的关键时期，提高市场占有率、深化品牌形是是十分重要的。荣盛地产为了更好的满足客户的需求，将员工的服务水平、企业的知名度以及客户对企业的满意程度制定成客户层面的战略目标。（3）内部运营层面战略目标。它是以财务和客户层面目标为基础，通过内部运营层面对公司核心运作流程进行指引。为了对内部工作流程进行优化以及提高员工的工作效率，荣盛地产将内部运营层面的战略目标分解为提高企业产品质量与提升员工的创新能力。（4）学习与成长层面战略目标。荣盛地产为驻足长期的市场竞争中，持续保持公司竞争力，将提升员工综合素质作为公司长期坚持的重要目标。2020年，公司持续优化培训体系，加强内部培养和梯队建设，打造更高效胜任的团队，帮助员工实现自我增值。公司提出“人才是荣盛的资本”，同时也一直坚持以人为本、重视提高员工及团队的综合实力，这为整体战略目标的实现提供强有力的保障。（5）绘制荣盛地产战略地图基于荣盛地产的战略目标分析，绘制出战略地图。图2为荣盛地产战略地图。公司文化建设公司文化建设完善信息系统重视培训发展提高综合竞争力坚持创新提升产品质量优化内部流程提升品牌知名度开发新客户维护老客户提升服务水平提高市场占有率提升客户满意度深化品牌形象合理控制成本增加收入优化资本结构公司利益最大化打造成为全国具有知名品牌/行业内具有崇高声誉和领导地位受人尊敬的伟大企业战略目标财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面图2荣盛地产战略地图图 资料来源：根据荣盛地产绩效评价资料整理3.荣盛地产基于平衡计分卡设置绩效考核指标（1）财务维度指标结合荣盛地产财务层面的战略目标，财务维度指标主要通过以下几个方面衡量：第一，利用销售收入、营业利润率、资产报酬率三个指标来衡量荣盛地产的总体收入水平；第二，利用成本费用利润率指标来衡量荣盛地产是否有效地控制了企业成本；第三，通过资产负债率指标来衡量荣盛地产的资本结构是否合理。荣盛地产财务维度的绩效考核指标及其具体说明如表1所示。表1荣盛地产财务维度指标指标计算方法指标说明营业收入销售房屋总收入体现公司主营业务收入情况营业利润率息税前营业利润/公司销售收入净额*100%反映公司通过销售房屋即产品获得利润的能力资产报酬率净利润/平均总资产反映公司的综合盈利能力成本费用利润率营业利润/成本费用总额公司消耗成本和费用后实现的利润水平，即成本控制力资产负债率负债总额/资产总额反映公司资本结构资料来源：根据荣盛地产绩效评价资料整理（2）客户维度指标结合荣盛地产客户层面的战略目标，客户指标主要通过以下几个方面进行衡量：第一，荣盛地产为客户提供高性价比的优质产品，积极塑造品牌形象；第二，荣盛地产不断提高服务品质，提升客户的亲密度及满意度；第三，荣盛地产积极改进营销策略、拓宽营销渠道，提升品牌知名度，从而提高市场占有。因此，荣盛地产客户维度分解为老客户保持率、新客户取得率、客户满意率、市场占有率四项绩效管理指标。荣盛地产客户维度的绩效考核指标及其具体说明如表2。表2荣盛地产客户维度指标指标计算方法指标说明老客户保持率老客户介绍成交量/总成交量*100%反映客户对公司建造住在质量及后续服务的满意度新客户取得率新增客户人数/前期客户人数*100%反映公司整体的营销水平客户满意度问卷调查体现客户对公司整体开发项目满意程度及使用舒适度市场占有率公司某产品销售数量/同等目标市场总销售数量*100%反映公司品牌形象及市场地位资料来源：根据荣盛地产绩效评价资料整理（3）内部运营维度指标结合荣盛地产内部运营层面的战略目标，内部运营指标主要通过以下几个方面进行衡量：第一，荣盛地产相关工程负责人及管理者应时刻关注工程进度及工程质量的优劣，严格把控公司产品质量；第二，公司核心设计及开发团队应注重设计、研发等方面的创新；第三，售后服务及时性可以最快的体现公司运营存在的问题，也能够反映公司的应变能力。因此，荣盛地产将内部运营维度指标分解为工程进度偏差、项目质量合格率、创新投入比率、售后服务及时性四项绩效考核指标。荣盛地产内部运营维度的绩效考核指标及具体说明如表3。表3荣盛地产内部运营维度指标指标计算方法指标说明项目进度偏差实际工程天数-计划工程天数反应工程进度的快慢项目质量合格率项目一次验收合格次数/总项目数*100%反映公司整体产品质量创新投入比率研发成本/营业收入*100%反映公司在工作技术方面的改进水平售后服务及时性客户办理购房手续的时效反应公司的应变能力资料来源：根据荣盛地产绩效评价资料整理（4）学习与成长维度指标结合荣盛地产学习与成长层面的战略目标，学习与成长维度指标主要通过以下几个方面进行衡量：第一，荣盛地产通过增加高学历、高水平员工的方式调整内部人员结构，提升公司内部员工整体素质，从而提高员工对公司的满意度；同时，公司根据关键岗位员工流失率指标判断员工对公司的认同感，并不断进行完善公司人力资源管理方式，从而增加公司的人力资本。第二，荣盛地产注重公司信息系统的不断更新、优化。公司具备完善的信息化系统能够为绩效评价提供优质保障，而且完善的信息系统有利于员工内部资源共享、机枪只是成果的有效转化并提升工作效率。第三，荣盛地产通过积极组织多样化的员工培训，提升员工的工作能力及员工综合素质。同时公司积极维护与健全组织资本相关指标，如组织团队建设活动。因此，荣盛地产将学习与成长维度的指标分解为：员工满意度、关键岗位流失率、员工面平均培训时数、信息系统利用率、公司文化认知度五项绩效评价指标。荣盛地产学习与成长为都的绩效考核指标如表4。表4荣盛地产学习与成长维度指标指标计算方法指标说明员工满意度问卷调查体现员工期待值与自身实际工作感受是否匹配关键岗位流失率关键岗位辞职数/员工总数*100%体现员工对公司的认同度员工面平均培训时数员工培训总时数/员工人数*100%体现公司对员工教育及自身竞争力提升的重视程度信息系统利用率信息系统实际用时/工作时间*100%体现公司信息系统建设情况公司文化认知度公司文化问卷调查体现公司文化建设及组织资本情况资料来源：根据荣盛地产绩效评价资料整理（5）荣盛地产基于平衡计分卡确定绩效考核各项指标权重首先，根据荣盛地产的战略地图（图1）、平衡计分卡及已设置的绩效考核指标，构建出荣盛地产的层次结构模型。其次，为合理确定荣盛地产绩效考核权重，公司制定出对绩效评价指标权重确立的调查问卷，并将调查问卷发给董事长、董事、各部门总监等10位“专家”。按照调查问卷的综合得分情况形成各层的比较矩阵。最后，利用层次分析法相关公式进行计算及一致性检验，从中可以明确荣盛地产基于平衡计分卡的各项指标权重，在此基础上形成荣盛地产绩效考核表。具体如表5。表5荣盛地产BSC绩效考核表战略目标维度战略目标分解绩效考核指标权重基础分值达成值分值打造成为全国具有知名品牌/行业内具有崇高声誉和领导地位受人尊敬的伟大企业财务维度公司利益最大化营业收入16%16aR1营业利润率11%11bR2资产报酬率14%14cR3成本费用利用率7%7dR4资产负债率6%6eR5客户维度提升市场占有率、深化品牌形象老客户保持率2%2fR6新客户占有率2%2gR7客户满意度5%5hR8市场占有率11%11iR9内部运营维度优化内部工作流程项目进度偏差6%6jR10项目质量合格率6%6kR11创新投入比率2%2lR12售后服务及时性1%1mR13学习与成长维度提高综合实力员工满意度3%3nR14关键岗位流失率3%3oR15员工平均培训时数2%2pR16信息系统利用率1%1qR17公司文化认知度C452%2rR18资料来源：根据荣盛地产绩效评价资料整理（6）荣盛地产绩效考核评分标准首先，根据已经设定的绩效考核指标从荣盛地产内部信息系统中调取相关研究数据，将荣盛地产以前期间的相关研究数据导入至基于平衡计分卡的绩效考核指标中。同时，根据达成值、以前年度平均达成值、基础分值计算得出各绩效考核指标的分值。其中，荣盛地产的基础分值为各绩效考核指标的权重；以平均绩效达成值作为基本考核数据，计算各项绩效考核指标的得分。绩效考核指标分值的具体计算方式如下：绩效指标分值＝达成值/平均达成值×基础分值其次，人力资源部根据绩效考核表归集与计算绩效考核的总得分值（R）。其中，总得分值（R）越高，证明

荣盛地产的整体绩效水平、发展状态与公司的战略发展方向越接近。反之，总得分值（R）越低，则证明绩效水平越差且与公司战略发展方向不匹配。

根据绩效考核的得分值，荣盛地产将绩效考核结果划分为5个等级，具体如表6。表6荣盛地产BSC绩效考核结果等级划分表等级分值（R）具体说明AR≥100绩效达到优秀水平，发展水平与战略目标相匹配B85≤R<100绩效达到良好水平，发展水平与战略目标相匹配C70≤R<85绩效及格，发展水平与战略目标匹配D60≤R<70绩效不及格，发展水平与战略目标不匹配ER<60绩效极差，公司内部亟需调整资料来源：根据荣盛地产绩效评价资料整理4.荣盛地产基于平衡计分卡的绩效反馈（1）开展绩效反馈的面谈工作绩效反馈是否有效的衡量方式之一是员工对自己的实际工作效率能否有客观的认识。从实际情况来看，公司的大部分员工并不能做到客观、充分的评价自己的实际工作状态及效率，盲目自信与过度自卑的员工都实际存在，这样不利于员工自身综合实力的提升。因此，上级管理者在面谈的过程中应充分考虑员工之间的差异性，积极帮助员工调整心态，从而提高员工的工作效率。

（2）优化平衡计分卡面谈反馈后，以部门为单位将面谈结果进行汇总及整理，并将结果上报至人力资源部。人力资源部负责从公司层面进行整理、汇总，并由绩效评价领导团队结合绩效考核结果、面谈反馈结果及公司发展现状制定绩效考核指标及绩效评价体系的改进计划，优化荣盛地产基于平衡计分卡的绩效评价体系。（3）持续跟进、巩固强化绩效评价是持续的、螺旋式上升的过程，绩效考核指标需要在动态变化中保障其合理性。因此，需要绩效评价小组成员对绩效反馈进行持续跟进，及时掌握并解决改进后的绩效管理体系中的缺陷，然后不断加强基于平衡计分卡的绩效评价体系对公司实现战略发展目标产生的积极作用。

（三）荣盛地产运用平衡计分卡开展绩效评价的经验1.建立企业的战略荣盛地产制定了有助于企业未来发展的战略，并且从管理层中选出代表成立绩效评价小组，推动企业战略目标的完成。基于此，房地产企业首要做的是建立符合自己企业的发展战略，并能让各部门员工都顺利地采用企业指定下来的绩效衡量指标。同样地，为了防止部分员工理解不了企业战略，绩效评价小组有义务去解释企业的战略[12]。2.明确的战略目标平衡计分卡作为企业制定战略实施的行动方案，它对企业自身的战略以及企业长远目标规划都有一定的要求。通过分析企业内部资源，了解企业的优势，并合理的发挥该优势提高企业与同行的竞争力，从而为企业制定相匹配的企业战略与目标。荣盛地产在推广平衡计分卡工具前，对财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面进行战略目标的分析，并由此做出战略地图。3.绩效指标体系的设计与建立荣盛地产根据之前所确立的战略目标，考虑到企业未来的发展需求，制定出目前企业最管用的绩效衡量指标。并通过自上而下的沟通方式，征询各层级员工关于所制定指标的意见。由此可见，建立平衡计分卡绩效评价体系的过程是循序渐进的，需要各个评价成员针对企业以及各个部门的历史数据进行科学的分析评价，认真听取各部门的意见，最终确定核心指标。4.加强企业内部沟通与教育平衡计分卡的绩效评价体系是一个能够达到闭环的效果，但仍需要畅通的沟通反馈制度来使整个体系更完善。荣盛地产实施平衡计分卡后开展事后沟通工作。在沟通过程中上级管理者会积极帮助员工调整心态，从而提高员工的工作效率。此外，荣盛地产通过学习与培训绩效评价系统，使员工了解公司的绩效评价系统，从而使员工可以了解到自己的工作对公司战略发展的重要性，使员工提升自己的价值感，更加积极主动的为公司贡献自己的力量。5.绩效指标体系的完善与提高荣盛地产通过对自身战略的有效评估，制定了基于企业自身发展情况的绩效考核标准，并在实施后根据员工的反馈，建立合理的绩效考核指标及绩效评价体系的改进计划，优化荣盛地产基于平衡计分卡的绩效评价体系。此外，绩效评价小组成员对绩效反馈也会进行持续跟进，及时掌握并解决改进后的绩效管理体系中存在的不足。再完善的体系也存在一定的局限性，评价核心指标也应根据企业战略的调整和各部门发展的不同情况进行相应调整，使得短期目标不断适应长期目标。房地产企业推广平衡计分卡业绩评价的措施制定平衡计分卡时要结合自身情况平衡计分卡的设计过程是通过对企业的综合分析而制定的一套战略管理方案。如今，许多企业只是盲目地模仿其他成功企业实施平衡计分卡，而不是从企业本身的实际情况出发，这样做会导致企业后续工作跟不上，长此以往企业员工开始怠慢工作，平衡计分卡的实施也会全部终结[13]。荣盛地产在推广平衡计分卡时，详细地分析公司的战略目标，并且结合当前房地产行业的情况，严格按照自身的实际情况，设计一套适合荣盛地产的平衡计分卡。因此，企业在设计平衡计分卡时，要从自身企业的独特性以及未来的发展战略出发，研究出适合自己需要的平衡计分卡管理体系。加强对企业员工相关知识的培训员工是绩效评价体系中的最终参与者，同时也是确保绩效评价顺利实施的基础。开展绩效评价培训主要有两个目的：一是提升员工对于绩效评价的认知，让员工积极的参与新的绩效评价体系的构建。二是通过开展绩效评价培训提升员工对于评价指标完成能力，从而提升公司整体的基础管理水平，保障新的绩效评价体系顺利进行。荣盛地产在实施平衡计分卡的准备工作时，就对员工开展绩效评价培训。让每一位员工充分、清楚的了解到公司绩效评价体系的构建流程，并积极参与其中。只有这样，员工才会对新的绩效评价体系的实施有所重视，能够主动的配合公司推广项目进展，提升公司的基础管理水平。建立的平衡计分卡体系要可执行并且能够保证执行要想建立平衡计分卡体系，首先要了解战略考核标准，并且把目标转化为可考核的各项指标数据。由于平衡计分卡中含有许多不可直接量化的非财务指标，此时可以将考核的标准转化成可执行的指标上去。在制定了相对应的考核标准外，应该要制定与之相匹配的指标描述与分值作为规范，这样在考核过程中才可以做到有据可依，防止出现个人主观上的随意操作。在一项合理的新规推行之后，公司应该重视新规的执行程度，若新规的执行程度不够贯彻，将不会改变原有的状况。荣盛地产在推行平衡计分卡的过程中，也出现过对执行方面不够重视的情况，公司对此十分的重视，要求总监述职时对平衡计分卡的推行状况进行反馈，也因此提高了公司执行程度，让平衡计分卡在荣盛地产的考核体系中渐渐扎根[14]。（四）改进考核指标制定制度平衡计分卡绩效考评体系需要在公司不断磨合和适应，在实施过程中，随着实践积累经验，不断改进与完善自身制度，使其能够为实现公司的战略目标，发挥不可替代的作用。公司经营的内、外部环境是不断变化的，战略规划也会进行相应的改变，在公司战略调整的同时，制度的作用要始终保持战略目标和评价指标一致性原则[15]。荣盛地产在实施平衡计分卡时，注重对考核指标制定制度的改进。