智能分拣设备公司经营管理方案

智能分拣设备公司

经营管理方案

XX有限公司

目录

一、公司简介.......................................................3

二、项目简介.......................................................4

三、企业投资管理的基本原则........................................9

四、企业投资管理的方法...........................................10

五、资金成本......................................................16

六、资本金制度....................................................18

七、利润的构成与计算.............................................20

八、计划的执行与控制.............................................26

九、企业经营计划的编制...........................................29

十、企业经营计划概述.............................................33

十一、收集工作分析信息的方法.....................................39

十二、工作分析及其基本术语.......................................41

十三、招聘的含义..................................................42

十四、薪酬设计的程序.............................................48

十五、薪酬的构成..................................................53

十六、发展规划....................................................60

十七、项目风险分析................................................68

十八、项目风险对策................................................70

十九、人力资源分析................................................71

劳动定员一览表....................................................72

二十、SWOT分析说明..............................................73

一、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX有限公司

2、法定代表人：林xx

3、注册资本：540万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2012-4-16

7、营业期限:2012-4-16至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必

由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社

会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化

结合该项目建设的实际工作情况，XX有限公司将项目工程的建设

周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设

计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

智能物流系统采用的底层技术及应用理念等主要起源于欧美、日

本等。目前，行业内技术水平领先的智能物流系统制造商也仍主要集

中于该等地区或国家。我国智能物流技术发展相对较晚，与国外先进

技术存在一定差距。但在国家智能制造智能物流支持政策的持续推动、

我国经济转向高质量发展、下游行业需求持续扩大以及智能物流系统

制造商研发投入不断提高等因素的共同影响下，近年来我国智能物流

技术取得显著突破，逐步缩小与技术发达国家和地区的差距。随着人

工智能、大数据、云计算、5G网络、图像识别、模拟仿真以及IOT物

联网等各类前沿技术在我国智能物流系统上的逐步应用，我国智能物

流技术水平亦将有望进一步提高。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资32820.39万元，其中：建设投资27345.00

万元，占项目总投资的83.32%；建设期利息293.30万元，占项目总投

资的0.89%；流动资金5182.09万元，占项目总投资的15.79%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资27345.00万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用23017.27万元，工程建设其他费用

3553.92万元，预备费773.81万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入64200.00万元，综

合总成本费用54083.44万元,纳税总额5065.27万元,净利润

7378.02万元，财务内部收益率16.04%,财务净现值5756.67万元,

全部投资回收期6.16年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m，56667.00约85.00亩

1.1总建筑面积m192591.91容积率1.63

1.2基底面积m234000.20建筑系数60.00%

1.3投资强度万元/亩296.89

2总投资万元32820.39

2.1速设投资万元27345.00

2.1.1工程赛用万元23017.27

2.1.2工程建设其他费用万元3553.92

2.1.3预备费万元773.81

2.2建设期利息万元293.30

2.3流动资金万元5182.09

3资金筹措万元32820.39

3.1自筹资金万元20848.97

3.2银行贷款万元11971.42

4营业收入万元64200.00正常运营年份

5总成本费用万元54083.44

■”

6利润总额万元9837.36

■”

7净利润万元7378.02

8所得税万元2459.34

9增值税万元2326.73

IO税金及附加万元279.20

■”

I!纳税总额万元5065.27

・R

12工业增加值万元17483.00

13盈亏平衡点万元29022.83产值

14回收期年6.16含速设期12个月

15财务内部收益率16.04%所得税后

16财务净现值万元5756.67所得税后

三、企业投资管理的基本原则

企业投资的根本目的是为了增加利润，增加企业价值，企业能否

实现这一目标，关键在于企业能否在复杂的市场环境下，抓住有利的

时机，作出合理的投资决策，为此，企业在投资时必须坚持以下原则。

1、认真进行市场调查，及时捕捉投资机会。

捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键,

在市场经济条件下，投资机会不是固定不变的，而是不断变化的，它

要受到诸多因素的影响，最主要的是受到市场需求变化的影响。企业

在投资之前，必须认真进行市场调查和分析，寻求最有利的投资机会。

2、建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。

在市场经济条件下，企业的投资决策都会面临一定的风险。为了

保证投资决策的正确有效，必须按科学的投资决策程序，认真进行投

资项目的可行性分析。投资项目可行性分析的主要任务是对投密项目

技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，运用各种方法计算出有

关指标，以便合理确定不同项目的优劣。

3、及时足额地筹集资金，保证投资项目的资金供应。

企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设周期长，所需资金

多，一旦开工，就必须有足够的资金供应。因此，在投资项目上马之

前，必须科学预测所需资金的数量和时间，采用适当的方法筹措资金,

保证投资项目顺利完成，尽快产生投资效益。

4、认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险。

收益和风险是共存的。一般而言，收益越大，风险越大，收益的

增加是以风险的增大为代价的，而风险的增加将会引起企业价值的下

降，不利于财务目标的实现。因此，企业在进行投资时，必须在考虑

收益的同时认真考虑风险情况，只有在收益和风险达到最好的均衡时,

才有可能不断增加企业价值，实现财务管理目标。

四、企业投资管理的方法

1、固定资产投资管理

固定资产投资主要指对生产性固定资产的投资。企业要不断发展,

就必须进行设备的更新改进和扩张性投资，企业在做这些投资之前，

应该进行项目可行性研究，并作出有效的投资决策。固定资产的投资

决策一般分为以下步骤：①估算出投资方案的预期现金流量；②估计

预期现金流量的风险；③确定资金成本的一般水平；④确定投方方案

的收入现值；⑤通过收入现值与所需资金支出的比较，决定拒绝或认

可投资方案。

其中，估计投资项目的预期现金流量是投资决策的首要环节，也

是最重要的步骤。

现金流量是指投资项目在其计算期内因资本循环面可能或应该发

生的各项现金流入量与现金流出量的统称，它是计算期投资决策评价

指标的主要根据和重要信息之一。在确定投资方案的相关现金流量投

资决策计算中，经常会涉及现金净流量定期内现金流入量和现

金流出量的差额。

在对投资方案进行评价时，一般使用两类指标，即静态指标和动

态指标。

(1)静态指标。

静态指标也叫非贴现现金流量指标。是指不考虑资金时间价值的

各种指标。主要有：

a.会计收益率。

会计收益率又称投资利润率，投资利润率一般是指项目达到设计

生产能力后的一个正常生产年份内年利润总额与项目总投资的比率。

对生产期内各年的利润总额波动幅度较大的项目，应计算生产期年平

均利润总额，该指标反映单位投资一年能给企业所创造的全部利润。

一般而言，投资利润率越高，说明投资效益越好，投资利润率越低，

说明投资效益越差。

对于独立方案，只要将计算的投资利润率与预先确定的基准投资

利润率进行比较，若计算的投资利润率大于或等于基准投资利润率，

则方案可行；若计算的投资利润率小于基准投资利润率，则方案不可

行。对于互斥投资方案，首先将各方案所计算的投资利润率与预先确

定的基准投资利润率进行比较，选出可行方案，然后在各可行方案中，

选择投资利润率最高者。

b.静态投资回收期。

投资回收期是指回收初始投资额所需的时间，一般以年为单位。

对于一个投资项目来说，其回收期越短则越好。一般用投资项目的投

资回收期长短来判断其是否可行，如果只有一个投资方案，则将投资

方案的回收期与投资者主观上的投资回收期进行比较，若比投资者主

观上的投资回收期短，则方案不可行；如果有两种或两种以上的投资

方案，则比较各个方案的回收期，回收期最短的为最优。

投资回收期计算简便，容易被决策人所正确理解。其缺点在于忽

视时间价值，而且没有考虑回收期以后的收益。

(2)动态指标。

动态指标又叫贴现现金流量指标。是考虑了资金时间价值的指标。

a.净现值。

所谓净现值，是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出

的现值之间的差额。按照这种方法，所有未来现金流入和流出都要按

预定贴现率折算为它们的现值，然后再计算它们的差额。对多个互斥

备选方案进行比较时，比正值净现值最大的方案为最优。

b.现值指数。

现值指数也称获利指数，是指投资项目未来报酬的总现值与初始

投资额现值的比，它用来说明每元投资额未来可以获得的报酬的现值

有多少。

C.内部收益率。

内部收益率又称为内含报酬率。是指对投资项目未来每年的净现

金流量进行折现，使未来净现金流量的总现值正好等于投资总额的折

现率，或者说，内部收益率是使投资项目的净现值等于0时的利率。

它反映了投资项目的真实报酬。

我们应按一定的判断原则做出正确的决策：计算出的内部收益率

与投资的资本成本进行比较，如果内部收益率大于资本成本，则投资

项目可取；否则，投资项目不可取。且内部收益率越大越好。

2、流动资产投资管理

（1）流动资产的构成及管理任务。

流动资产是一年内或超过一年的一个营业周期内变现或者耗用的

资产，包括现金及各种存款、短期投资、应收及预付款项、存货等。

流动资产与固定资产的最大区别在于它的流动性，即流动资产在企业

再生产过程中是不断循环的，这种循环与生产经营周期相一致。

流动资产的占用水平因企业的性质和特点而异，但总的来说，许

多企业的流动资产占资产总额的一半以上。管好用好企业流动资产是

企业财务管理的一项辛常重要的内容：

①货币资金。它是指企业可以自由运用、具有购买力、可以立即

作为支付手段并能被普遍接受的一些项目。如现金、银行存款、支票、

银行本票、汇票等。

②应收账款。它是指企业在销售产品时向客户提供的一种商业信

用。企业之所以采用赊销方式，其原因是为了扩大销售，减少企业存

货，加速存货的周转，减少存货管理中的各种费用支出，以增加盈利。

在市场竞争日益激烈的情况下，迫使企业采取各种手段扩大销售，促

销成为企业扩大销售的重要手段之一。

③短期投资。它是指企业购入的各种能随时变现，持有时间不超

这一年的其他投资，包括各种股票、债券等。

④存货。它是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的

物质，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品以及产成品等。

为了加强流动资产管理，提高流动资产的利用效率，必须明确流

动资产管理任务。流动资产的基本任务是保证生产经营所需资金得到

正常供应，在此基础上减少资金占用，加速资金周转。

（2）流动资产的控制。

控制流动资产的目的是为了提高流动资金的利用效果，使流动资

金的占用成本降低，达到效益成本最优化。

①现金控制。这里的现金是指库存现金和银行存款。现金是企业

收款和支付各种费用的重要工具，企业在任何时候都必须保持一定的

现金储备量以应付日常开支的需要，影响企业现金额大小的因素有：

企业未来现金流量；实际现金流量与预计现金流量的偏差；重要的临

时性支出；企业未清偿债务到期情况；企业应付紧急情况的筹款能力。

只有了解上述因素对企业现金占用量的影响，才能对现金进行有效控

制。

②应收账款控制。应收账款控制主要是信用条件的控制和收账控

制。

企业为了扩大销售收入，提高利润水平，一般都采用赊销方式。

这种方式是企业向用户提供的一种信用，信用条件的优劣，影响到企

业的信誉和销售利润。

企业为了更好地实施信用政策，必须在内部建立起用户信用评估

和催收账款的机构，对用户进行适时控制，将坏账损失降到最低水平。

③存货控制。企业存货包括生产储备物资、在产品和产成品。存

货管理要求在存货数量必须保证生产过程正常需要的前提下，要尽可

能减少存货占用的资金，防止超储积压，加速资金周转，具体措施包

括：合理确定保险储备数量；对存货实行ABC分类管理；合理确定生

产批量与订货数量；降低生产用物资的消耗定额；缩短生产周期；压

缩物资供应在途日数和产成品销售发运日数等。

五、资金成本

1、资金成本的概念和作用

企业由各种来源筹集到的资金不能无偿使用，而要付出代价，资

金成本就是企业取得和使用资金而支付的各种费用。资金成本包括资

金占用费和资金筹集费两部分。资金占用费是指占用资金支付的费用,

如：股票的股利、银行借款利息、债券利息等。资金筹集费是指在筹

资过程中发生的信托金融机构代理发行股票、债券的注册费和代办费,

向银行支付的手续费等。筹集费与占用费不同，它通常是在筹措资金

时一次支付的，在用资过程不再发生。

2、资金成本的计算

资金成本一般用相对数表示，即资金成本率。

采用某一种筹资方式的筹资成本称为个别资金成本；采用多渠道、

多种方式来筹集资金的筹资成本称为综合资金成本。个别资金成本主

要包括债券成本、银行借款成本、优先股戌本、普通股成本和留存收

益成本，前两者可统称负债资金成本，后三者统称权益资金成本。

(1)债券成本。

企业发行债券需要支付一定的印刷费、手续费及有关的筹资费用。

筹资费用的发生使企业实际取得的资金少于票面额，即债券发行总额

减筹资费用为筹资净额。债券成本中的利息在税前支付，具有减税利

益。

(2)银行借款成本。

使用银行借款支付的资金使用费是利息，根据规定，利息是计入

财务费用抵减利润的，企业实际少缴一部分所得税。银行借款成本的

计算基本与债券成本一致。

(3)优先股成本。

企业发行优先股，既要支付筹资费用，又要定期支付股利。但它

与债券不同，股利在税后支付，且没有固定的到期日。

(4)普通股成本。

普通股股利率不固定，根据每年公司盈利情况决定。

(5)留存收益成本。

一般企业都不会把全部收益以股利形式分给股东，所以，留存收

益是企业资金的一种重要来源。留存收益成本与普通股成本基本相同,

但不考虑筹资费用。

(6)综合资本成本。

企业可以从多种渠道、用多种方式来筹集资金，而各种方式的筹

资成本是不一样的。它一般是以各种资金所占的比重为权数，对各种

资金的成本进行加权平均计算出来，所以又称为加权平均的资金成本。

六、资本金制度

1、资本金的概述

资本金是指企业在工商行政管理部门的注册资金总额。因此，资

本金就是注册资本。资本金的确定可分为实收资本制和授权资本制。

实收资本制即要求在公司成立时确定资本金总额，并一次性缴入其出

资额。授权资本制即在公司成立时，虽然也要确定资本金总额，但不

要求投资者一次性缴付其全部出资额，而只要缴纳了第一期出资额，

公司就可成立，没有缴纳的部分则要委托董事会在成立后进行筹资。

资本金按照投资主体不同，分为国家资本金、法人资本金、个人资本

金和外商资本金等。

2、资本金制度的内容

资本金制度是指国家围绕资本金的筹集、管理以及所有者权利等

方面所制定的法律规范。

(1)资本金筹集制度。

资本金筹集制度主要涉及筹资方式、筹资期限、无形资产出资限

额、验资及出资证明、出资违约及其责任等内容。

①资方式。企业筹集资本金的方式可以多种多样，既可以吸收货

币资金的投资，也可以吸收实物、无形资产等形式的投资；企业还可

以发行股票筹集资本金。

②筹资期限。企业的资本金可以一次或分期筹集，如采用一次性

筹集的，从营业执照签发之日到6个月内筹足；分期筹集的，最长期

限不超过3年，其中第一次筹集的资金不得低于投资者认缴出费的15%,

并在其营业执照签发之日起3个月内缴清。

③吸收无形资产出资限额。我国现行法律、法规允许企业用无形

资产进行投资。但在同时，为了防止因企业无形资产在全部投资中占

的比例太大，致使货币资金和实物投资太少，影响企业正常的经营和

发展，对吸收无形资产投资一般加以一定限制。规定企业吸收的无形

资产投资(不包括土地使用权)一般不超过注册资本的20机

④验资和出资证明。企业筹集的资本金，需聘请在我国注舟的注

册会计师进行验资，并出具验资报告，由企业据以发给投资人出资证

明书。现金出资以实物现金额进行确认。实物投资、无形资产投资的

应按合同、协议或评估确认的价值作为投资入账价值。

⑤投资者在出资中的违约及其责任。如果投资者未能按照合同、

协议和公司章程的约定，按时、足额出资，即为投资者违约。发生投

资一方违约，企业和投资者可以按合同、协议章程规定，依法律程序

要求违约方支付延期出资的利息和赔偿损失；一旦投资各方均违约或

外资企业未按规定出资，由工商行政管理部门进行处罚。

（2）资本金管理制度。

企业组织形式不同，资本金管理的要求也不一样，主要包括：

①资本保全制度。它要求企业在生产经营过程中，应取得盈利，

以保证资本的保值增值。如果企业发生亏损，则必须用企业以前年度

留用的利润予以弥补，如果以前年度利润不足以弥补的，则须由以后

年度的利润予以弥补。

②投资者的权利与责任。它要求明确投资者的权利和责任，要求

投资者必须按比例出资，并分享企业利润和分担风险及亏损，体现出

资者的自负盈亏观念。

七、利润的构成与计算

利润是企业从事生产经营活动等取得的净收益

1、营业利润

营业利润是企业利润总额的主要组成部分。

销售收入是企业销售产品，提供工业性劳务时取得的收入。销售

退回、销售折让是指由于供货企业的原因，买方将产品退回企业或要

求折价处理。销售税金是指销售产品、提供劳务应负担的税金，包括

消费税、资源税、城乡维护建设税和教育附加等。

2、投资净收益

投资净收益是投资收益与投资损失的差额。

（1）投资收益包括对外投资分得的利润、股利和债券利息，投资

到期收回或者中途转让取得款项大于账面价值的差额，以及按照权益

法记账的股票投资、其他投资在被投资单位增加的净资产中所拥有的

数额等。

（2）投资损失包括对外投资到期收回或者中途转让取得款项少于

账面价值的差额，以及按照权益法记账的股票投资、其他投资在被投

资单位减少的净资产中所分担的数额等。

3、营业外收支净额

营业外收支净额是营业外收入与营业外支出的差额。

（1）营业外收入包括固定资产盘盈、处置固定资产净收益、处置

无形资产净收益、罚款净收入等。

（2）营业外支出包括固定资产盘亏、处置固定资产净损失、处置

无形资产净损失、债务重组损失、计提的无形资产减值准备、计提的

固定资产减值准备、计提的在建工程减值准备、罚款支出、捐赠支出、

非常损失等。

营业外收入和营业外支出应当分别核算，并在利润表中分列项目

反映。营业外收入和营业外支出还应当按照具体收入和支出设置明细

项目，进行明细核算。

4、利润分配

利润分配是指企业利润在国家、投资者、企业之间的分配。企业

的利润总额应依法缴纳所得税，税后利润在弥补以前年度亏损、提取

公积金和公益金后，按投资协议、合同以及法律法规规定在投费者之

间进行分配。

（1）利润总额的调整。

为了使经营亏损的弥补落到实处，企业利润应作相应调整，并以

调整后的利润作为缴纳所得税的依据。对利润总额的调整有三方面：

①弥补以前年度的亏损；

②剔除投资收益中已缴纳所得税的项目；③剔除只需要按规定补

交所得税的项目。

亏损弥补的具体做法是：企业发生的年度亏损，用下一年的税前

利润弥补，下一年度税前利润不足弥补的可以在五年内连续弥补，五

年内不足弥补的用税后利润或盈余公积金弥补。

(2)利润分配顺序。

利润分配既体现了资本的保值、增值，保护了投资者的权益和收

益，又保护了企业的自主权和自我发展，同时还保护了国家的所得利

益。

企业缴纳所得税后的利润，一般按照下列顺序分配：

①弥补被没收的财产损失、支付各项税收的滞纳金和罚金；

②弥补企业以前年度的亏损；

③提取法定盈余公积金；

④提取公益金；

⑤向投资者分配利润，企业以前年度未分配的利润，可以并入本

年度向投资者分配。

上述利润分配顺序中要补充说明的是：①企业以前年度的亏损，

如不能在五年之内弥补，就只能以税后利润先行弥补，以前年度损失

未弥补之前，企业不得提取公积金和公益金。②法定盈余公积金的提

取，体现了企业的资本保全制度，它可用来弥补企业亏损或转增资本

金，企业的法定盈余公积金一般不得低于注册资金的25%.③向投资者

分配的利润按出资比例分配。

随着现代企业制度的建立，股份制企业将成为今后我国企业发展

的趋势。股份有限公司在进行上述前四项分配以后，按照下列顺序分

配：

①支付优先股股利；

②提取任意盈余公积金，任意盈余公积金按照公司章程或者股东

会议提取和使用；

③支付普通股股利。

上述利润分配顺序中要补充说明的是：公司当年无利润时，不得

分配股利，但企业为维护股票信誉，在用盈余公积金弥补亏损后，经

股东会特别决议，可以按照不超过股票面值6%的比率用盈余公积金分

配股利。但分配股利后，企业法定盈余公积金不得低于注册资金的25%。

(3)利润分配的控制。

①控制分配顺序。利润分配顺序对于利润分配额有着直接的影响,

它涉及企业与国家、企业自身与企业投资者之间的利益。因此，企业

在分配利润时，应该严格按国家财务制度中的规定顺序，计算上缴、

分配与留存。

②控制法定分配项目。法定分配项目是国家明确规定分配对象与

分配数量的利润分配项目，对于这些项目的控制，要求是“正确，及

时、足额”。

③控制企业自行分配项目。企业自行分配项目主要是对投资者的

项目。从总体上，企业自行进行的利润分配，必须正确处理好企业短

期利益与长期利益之间的关系，既要进行企业积累，又要满足投资者

的需要。

(4)利润分配策略。

企业在确定利润分配策略时，应综合考虑各种影响因素、结合自

身实际情况，权衡利弊得失，从优选择。在财务管理实践中，企业经

常采用的利润分配策略主要有以下几种：

①剩余策略。所谓剩余策略是指企业较多地考虑将净利润用于增

加投资者权益，只有当增加的资本额达到预定的目标资金结构，才将

剩余的利润用于向投资者分配。这种策略主要是考虑未来投资矶会的

影响，即当企业面临良好的投资机会时，在目标资金结构的约束下，

最大限度地使用留存收益来满足投资方案所需的自有资金数额。

②固定股利策略。采用固定股利策略要求公司在较长时期内都将

分期支付固定的股利额，股利不随经营状况的变化而变动，除非公司

预期未来收益将会有显著的、不可逆转的增长而提高股利发放额。采

用这种策略的大多数属于收益比较稳定或正处于成长期、信誉一般的

公司。

③固定股利比例策略。采用固定股利比例策略，要求公司每年按

固定的股利支付比例从净利润中支付股利。由于公司的盈利能力在年

度间是经常变动的，因此每年的股利也应随着公司收益的变动而变动,

保持股利与利润间的一定比例关系，体现风险投资与风险收益的对等,

其不足之处在于不利于股票价格的稳定与上涨。

④正常股利加额外股利策略。采用这种策略要求企业每年按一定

的数额向股东支付正常股利，当企业年景好、盈利有较大幅度增加时,

再根据实际需要，向股东临时发放一些额外股利。其优点是企业具有

较大的灵活性和弹性，由于平常股利发放水平较低，故在企业净利润

很少或需要将较多的净利润留存下来用于再投资时，企业仍旧可以维

持既定的股利发放水平，避免股利下跌的风险，而企业一旦拥有充裕

的现金，就可以通过发放额外股利的方式，将其转移到股东手中，也

有利于股价的提高，因此，在企业的净利润与现金流量不够稳定时，

采用这种股利策略对企业和股东都是有利的。

八、计划的执行与控制

计划没有执行之前还只是纸上谈兵，对整个组织没有起到什么作

用。只有当付诸于实施，它才会对组织产生影响。为了使计划在执行

过程中不出差错，控制必不可少。控制和计划是个问题的两个方面，

管理人员首先要制订计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符

合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有

计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划

是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有

实际执行情况与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无

意义。在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，又是新轮

管理循环的起点，它是实现当前阶段企业目标和计划的有力保证，也

是企业修正发展目标和制订下一轮计划的前提和基础。

控制的形式多种多样，按不同的分类标准就有不同的控制类型。

如：按控制主体分有内部控制、外部控制；按控制对象分有财务控制、

生产控制等；按控制的时间分有事先控制、事中控制和事后控制。本

书主要介绍的分类是按控制时间分的。

①事先控制。事先控制又称预先控制，是一种“防隐患于未然”

的控制，是指通过观察和收集信息，掌握规律，预测趋势，提前采取

措施，将可能发生的问题（事故、偏差等）消除在萌芽状态，这是控

制的最高境界。其目的是防止使用的各种资源在质和量上产生偏差。

事先控制的内容有两方面：一是管理人员必须在活动开始之前就检查

企业是否已经或能够筹措到符合计划要求的各类资源；二是检查加工

后的资源是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活

动就可以按照原定的程序进行，如果不符合，就需要做出相应的改变。

它的优点体现在：事前控制由于是在工作开始之前进行的控制工作，

因此可以做到防患于未然，降低风险；而且事前控制容易被员工接受,

因为不针对任何人，避免了不必要的冲突。当然，事先控制也有其缺

点，比如，要做到事先控制必须满足这样几个条件：必须对计划工作

和控制系统进行仔细分析，确定变量，必须建立事前控制的系统模型、

必须注意保持模型的动态性；必须定期分析评估实际输入变量和计划

输入变量之间的差异等。所以，在实际工作中，要做到这些十分困难。

②事中控制。事中控制又称现场控制或即时控制，是指在某项活

动或者生产经营过程中，管理者现场采用的纠正措施，以保证目标或

计划的顺利实现。它主要通过管理人员深入现场进行有效的控制，主

要有工作监督和技术指导两项职能。工作监督是按照预定的指标检查

正在进行的工作，以保证目标的顺利完成；指导是指管理者针对工作

过程中出现的新问题，根据自己的经验给予指导。在事中控制中，虽

然控制的标准是计划工作确定了的，但控制效果还是更多地依赖于现

场管理者的个人素质、作风等因素。因此，事中控制对管理人员的要

求比较高。事中控制有它的优点，如：保证计划的执行、现场指导、

及时纠偏等。但也有其缺点：控制的效率受管理者的时间、精力、业

务水平的影响；应用范围较窄，受工作性质的影响；容易在控制者与

被控制者之间形成对立的情绪，影响工作者的积极性和主动性。

③事后控制。事后控制又称反馈控制，这类控制主要是分析工作

的执行结果，将它与控制标准相比较，发现差异并找出原因，拟定纠

正措施以防止偏差继续存在。其目的不是改进本次活动，而是力求能

“吃一堑，长一智”，改进下一次的行动质量。在实际工作中，事后

控制得到了广泛的应用，因为它可以通过总结过去的经验教训，为未

来计划的制订和活动的安排提供借鉴，避免下一次类似问题出现。但

事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊补牢、无法补偿此次的损

失等。

没有绝对好的控制方式，也不存在绝对差的控制方式。根据活动

性质不同，选择不同的控制方式或者结合起来用是最明智的。

九、企业经营计划的编制

虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的。一般应遵循

如下步骤：

①调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括

内、外两方面。内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营

的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化

等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济

的法律环境，整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等。对

企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、

高效、可行的计划做准备。在现代社会，企业所处的环境随时都在变

动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出

相应的变动，避开风险抓时机。

②确定目标。目标的选择是计划工作最为重要的内容，很难想象

一份计划的目标是盲目的。目标的制定，首先应关注目标的价值。计

划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不

能帮助企业，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解。

组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系。所以，当

组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先要实现的目标,

哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度

量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、

“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目

标，结果这些目标只会成为失败的借口。

③拟订供选择的方案。目标确定后，就要拟订计划方案，这种方

案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择。在拟仁方案时,

要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟

亡计划方案；同时应注意集思广益、大胆创新，充分发挥潜在的途径。

值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费

时间。

④评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、

预测的组织内、外环境来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点,

对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行：①分析和认识

每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素。例如，企业的

目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制

因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工作的重

要一环；②全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做

全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增

加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象

等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执

行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；③要用总体

的效益观点来衡量方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有

利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。

⑤选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方

案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在

研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经

验是最好的教师，某，项已成功的计划，如果重要的因素没有变化则

没有理由相信同样的计划会失败。但是，由于客观情况在不断地变化,

只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来

协助，以便做出正确的选择。需要注意的是，在选择时应集思广益，

倾听他人意见，发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能

做出正确决定的问题，通常是依靠实验和试点来解决。例如一项新产

品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、

重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择。

⑥拟订支持计划。计划选定后，计划工作并未结束。选定的计划

方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性,

还需要制订，系列支持总计划的派生计划，它们是总体计划的子计划,

般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开

发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、

财务计划以及基层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证，

支持计划是总体计划的基础。制订支持计划，务必使有关人员和部门

了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由，充分掌

握总体计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防

止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持

计划构成了组织的计划体系。

⑦计划的实施与反馈。编制完成的计划，经批准后，付诸实施，

但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中，管理者要不断追踪

进度和成效，分析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变

化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结。只

有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，才可以

说计划是成功的。

十、企业经营计划概述

（一）计划的定义

在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业

要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做

好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计

划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的

发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计

划是成功的一半。

计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和

检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划

包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划次行情

况，而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实

际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未

来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行

动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。

从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一

个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做一确立实现目标的

方法和手段这样一个活动。

(二)计划的特点

计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新

性和指导性这六个方面。

(1)目的性。计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，对

整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组

织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实

现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。

(2)普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要

组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管埋活动。

虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但

是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理

人员都应该参与到这个过程中。

(3)预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的

蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将

发生的事情。一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上

完成的。

(4)首位性。法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、

协调和控制。计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的

基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所

以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促

使计划的实现。

(5)创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；

所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新

的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、

组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和

发展。

(6)指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体

成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具

有指导性。

（三）计划的种类

计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类。

1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划。长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划。它

是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的

措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年

内将走向世界等这样的表述就属长期计划。

中期计划。中期计划的年限一般为1〜3年，是企业近期的发展计

划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地

结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备

工作就属于企业的中期计划。

短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，

是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据。

2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。

指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于

具体的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向,

而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。

具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不

存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要

增加20也因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关

的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。

3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。

战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定

企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。内容主

要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段

和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和

涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。

战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活

动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案

和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖

范围窄、内容明确、有操作性等特点。

4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。

综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产

经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综

合性计划，短期计划中也有综合性的。

专业性计划是指为完成某一特定任务丙拟订的计划，它通常是综

合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发

计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综

合计划相脱节，它们是局部与整体的关系。

5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。

从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都

需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计

划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等

方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。

（四）计划的意义

为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理

中有着至关重要的作用。

1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动。

良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是

组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能

凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情

况出现。

2、计划是降低风险的手段。

计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正

是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。

计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况

进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲

击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变

被动为主动。

3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。

组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前

后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的

计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最

佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用,

从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。

4、计划是设立标准，以利于控制的手段。

组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对

李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立

了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组

织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差,

使活动保持既定的方向。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义;

没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成

工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。

十一、收集工作分析信息的方法

在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要的，从而收集到

有关工作足够的信息，编制出一份完整的工作分析表。工作分析的目

的与内容不同，工作分析的方法也不同。

1、问卷法

工作分析所需的大量信息可以通过工作分析问卷来获得。问卷调

查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人

员特征的重要性和频率做出描述分级，再对结果进行整理与分圻。

2、观察法

观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实

际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具，环境等，并用文字或

图表形式记录下来以收集工作信息的一种方法。

3、访谈法

通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信

息。一般有三种访谈的方式：

①与该工作的主管人员进行访谈；

②与从事该工作的每个员工交谈；

③与从事相同工作的员工群体进行交谈。

4、工作实践法

工作实践法也称参与法，它是指工作分析人员通过直接参与某项

工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。

5、实验法

实验法是指分析者控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收

集工作信息的一种方法。

6、典型事例法

典型事例是指对实际工作中特别有效或无效的工作者行为的简短

描述。当大量的这类小事例收集起来以后，按照他们所描述的工作领

域进行归纳分类，最后就会对实际工作的要求有一个非常清楚的了解。

十二、工作分析及其基本术语

1、工作分析的定义

工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完戌这一

工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述

和工作说明书。

工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点。

工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要

求和心理要求。

2、工作分析的基本术语

工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位。

任务是为了完成某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多

个工作要素组成。

责任是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。

职位是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。

一个职位由一名员工所承担的不同责任组戌。

职务（或工作）是由一组主要责任相似的职位所组成。

职业是由在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系

列工作的总称。

工作族是由两个或两个以上的工作所组成。这些工作，或者要求

工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。

职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作

（或职务）职业。

十三、招聘的含义

招聘是指用科学的方法，吸引和安置潜在的组织职位空缺的申请

人的过程。

（二）企业员工招聘与录用的程序

员工招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过

程，完善的招聘与选用工作程序是企业人力资源管理的经验总结，也

是企业做好招聘与选用工作的保证。

当企业发展到一定阶段之后，就可能产生员工年龄结构老化、部

分员工因工作需要而调动、少许员工因各种原因而被解雇等职位空缺

问题。这样，人力资源部门的工作就回到了起点，又开始重复上述程

序。所以，企业员工招聘与选用的程序是一项完善的系统工程。

（三）企业员工招聘与录用的方法

企业在员工招聘与录用工作中采取什么样的方法至关重要，不同

的企业可.根据实际情况选择适合自身特点的方法。但是，一般较为常

见的方法有以下几种：

1、笔试

笔试是我国选拔人才最常用的传统考核方法，由于受中国教育制

度的影响，许多应聘者都比较习惯这种考核方式，这样也可以给应聘

者尤其是刚毕业的大中专学生带来一些信心，让他们能在接下来的考

核程序中发挥得更出色。

2、面试

由于笔试只能反映应聘者掌握知识的情况，并且具有一定的偶然

成分，所以它还应该结合面试方法，进一步考核应聘者的能力，这样

可以从多个角度去了解应聘者的信息。

3、心理测验

心理测验是一种在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺

激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出

量的评定。其目的是用以判断应试者的心理品质与能力，从而考察应

试者对招聘职位的适应性和显示应试者的在某些工作上的可能成就。

（四）招聘渠道

1、内部招聘

20世纪50年代，美国有50%的管理职位内部填补，现在已达90%o

（1）优点。

一是外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；

二是双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；

三是强化了忠诚度，便于长期决策。

（2）缺点。

一是未提升的人会不满，应做解释工作；

二是有“内定”倾向；

三是从同级产生时易引起工作集体不满；

四是外边新鲜空气不易进来。

2、外部招聘渠道

（1）招聘广告。

选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒

体上做。优点是速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企

业有操作优势。

(2)职业介绍机构。

何时采取这种方法：

a.根据经验艰难吸引足够量的合格人员；

b.只招少量员工，设计和实施详尽方案得不偿失；

c.急于填补关键岗位；

d.要招现在还在职的员工；

e.缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。

(3)猎头公司。

a.特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，

擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但

费用高，是所荐年薪人才的1/4~1/3。

b.注意问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，

常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴

趣。

(4)校园招聘。

这是专业人员、技术人员的主要来源。

选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本

专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师

资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。

注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时,

新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是

最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍

了经营与管理能力的进步。

常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始；邮寄卡片、纪念

品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；了解跨国公司选人

办法。

学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长

潜力、招聘人的表现行为特征。

员工推荐与申请人自荐

研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始

时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500〜

2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。

(5)其他招聘方法。

电子招聘：范围广、速度快、节约费用。

公事处理法、无领导小组讨论法、即兴发言法、角色扮演法。

（五）录用测试方法

1、能力测试。

包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试°

2、人格与兴趣测试。

常用方法是影射法。

3、工作样本法。

如情景测试、操作能力。

4、测谎器法。

准确率达70%〜90虬广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银

行金融机构、情报机构的人员录用。

（5）笔迹判定法。

根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，

是否是一个循规蹈矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人

相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表

明，85%的欧洲公司采用此方法。

（六）影响面谈的因素

1、第一印象效应。

有时即使延长面谈时间也无济于事。

2、强调负面材料。

一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样

程度优点、缺点，强调缺点。

3、考官不熟悉工作要求。

经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。

4、权重错重。

经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。

5、招聘规模。

6、对比效应。

如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。

7、身体语言与性别。

十四、薪酬设计的程序

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤:

1、第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要

在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资

源部和各部门主管合作编写职位说明书。

2、第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两

个目的：是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;

二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于

职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同

所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的

公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为

依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当管理者与当专家的等级差

异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，

两者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11〜15

级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少,

而工资级差变得更大。

3、第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平

时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询

公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋

势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪

酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

4、第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因