瓷器项目组织与管理

瓷器项目

组织与管理

一、工程项目各阶段主要工作内容

工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶

段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。

1.工程项目前期阶段

这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可

行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资

的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、

如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入

少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损

失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委

托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的

专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性

和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。

2工程项目准备阶段

该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工

程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，

获得相关工程建设行政许可，货物采购等C本阶段是战略决策的具体

化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度

上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段

的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建

设为结束。

3.工程项目实施阶段

该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形

态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规

定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现

工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、

试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项

目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投

人的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。

4.工程项目投产运营阶段

该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完

成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、

垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。

对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修

缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使

用的要求。

运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织

职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在

项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,

因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。

从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的

保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经

完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、

客观的分析，一般在项目竣工验收后2—3年内进行。它通过对项目实

施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时

确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，

找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出

对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益

的目的。

根据工程项目复杂程度和实际管埋的需要，工程项目阶段划分还

可以逐级分解。

二、项目概述

（一）项目基本情况

1、项目名称：瓷器项目

2、承办单位名称：xx（集团）有限公司

3、项目性质：新建

4、项目建设地点：xxx

5、项目联系人：石xx

（二）主办单位基本情况

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流“核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XXX,占地面积约22.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

三、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资10114.94万元，其中：建设投资8108.42万

元，占项目总投资的80.16%；建设期利息167.45万元，占项目总投资

的1.66%；流动资金1839.07万元，占项目总投资的18.18%。

四、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资10114.94万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）6697.39万元。

（二）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3417.55万

o

五、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：21200.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：16902.82万元。

3、项目达产年净利润（NP）：3145.54万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：23.17%o

5、全部投资回收期（Pt）：5.72年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：7449.79万元（产值）。

六、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

七、项目背景分析

陶瓷是陶器和瓷器的总称。由于它的主要原料是取之于自然界的

硅酸盐矿物（如粘土、石英等），因此与玻琦、水泥、搪瓷、耐火材料

等工业，同属于“硅酸盐工业”的范畴。以这些原料以及各种天然矿

物经过粉碎混炼、成型和煨烧制得的材料以及各种制品称为陶瓷。

在中国，陶瓷的主要产区为景德镇、高安、丰城、萍乡、佛山、

潮州、德化、醴陵、淄博等地。

传统的陶瓷材料有粘土、氧化铝、高岭土等。粘土常温遇水可塑,

微干可雕，全干可磨；烧至700度可成陶器能装水；烧至1100度则瓷

化，可完全不吸水，且耐高温耐腐蚀。

新型陶瓷则是采用人工合成的高纯度无机化合物为原料，在严格

控制的条件下经成型、烧结和其他处理而制成具有微细结晶组织的无

机材料。它具有一系列优越的物理、化学和生物性能，在热和机械性

能方面，有耐高温、隔热、高硬度、耐磨耗等特性；在电性能方面有

绝缘性、压电性、半导体性、磁性等；在化学方面更有催化、耐腐蚀、

吸附等功能；而在生物应用方面，具有一定生物相容性能，可以作为

生物结构的材料。因此新型陶瓷的应用范围是传统陶瓷所远远不能相

比的，新型陶瓷又称为特种陶瓷或精密陶瓷。

中国是世界陶瓷制造中心和陶瓷生产大国，年产量和出口量居世

界首位，陶瓷制品也是我国出口创汇的主要产品之一。日用陶瓷占全

球70%,陈设艺术瓷占全球65%,卫生陶瓷占全球产量的50%,建筑陶

瓷占全球产量的64%。全国规模以上陶瓷制品制造行业企业数量2000

余家，陶瓷制品制造行业整体从业人数60万人。全国已形成广东佛山

建筑陶瓷生产基地，广东潮州日用、卫生、艺术陶瓷生产基地，河北唐

山、山东淄博、湖南醴陵、广西北流、福建德化等日用陶瓷生产基地

及江西景德镇艺术陶瓷生产基地，行业发展呈区域化、分工化、同类型

产品生产聚集化的特点。

近几年来，全国陶瓷行业规模以上企业主营业务收入年复合增长

率稳定在16%左右。主营业务收入前三位地区依次是江西、广东、山东。

在市场需求方面，欧洲、中东、北美和亚洲是主要的陶瓷需求区域。

我国的陶瓷出口市场主要集中在美国、日本、韩国、欧盟等。

总体而言，面对国际贸易壁垒的逐渐增强，我国陶瓷的出口依然

保持着稳定增长，一方面得益于国内陶瓷企业积极调整产品结构，提

高产品质量和档次，另一方面得益于包括东南亚、中东和南美地区在

内的国际新兴市场的崛起。随着新兴国家经济的快速发展，对陶瓷产

品的需求更加旺盛，为我国陶瓷出口带来了新的利润增长空间。

八、项目团队的发展过程

项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个

周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来

说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。

（一）形成阶段

团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是

依靠项目经理来指导和构建团队。团队形戌的基础有两种：一是以整

个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的

目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的

一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。

在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。

构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，

这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意

建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方

式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。

（二）磨合阶段

磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，

团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户

之间都要进行一段时间的磨合。

(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专

业等各方面

的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种

差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲

突。

(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员

对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作

制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新

调整。

(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与

其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一

个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户

来说也有一个类似的过程。

在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，

为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合

时间，以便使团队早日形成合力。

(三)规范阶段

经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规

则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形

成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

这一阶段的团队建设要注意以下几点：

(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、

工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。

(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。

(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长

创造条件。

(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。

(四)表现阶段

经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的

时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明显，这时团队已比较成熟。

需要注意的问题有：(1)牢记团队的目标与工作任务。不能单纯

为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目

服务的。(2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，

在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工

作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到

最佳状态，无法完成预期的目标。

（五）休整阶段

休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。

团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团

队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作

已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的

下一步工作进行考虑。

团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受

新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、

人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团

队。

九、项目团队与精神

（一）项目团队

项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分

工和工作程序，协同工作而组成的有机整体。团队可以是现有组织中

的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。构

成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各

自的目标；团队内有一定的分工和工作程序。上述两项条件缺一不可,

否则只能称为群体，不能称之为团队。

团队构成的要素，包括：①团队目标；②人员，一般为3人以上;

③团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；④团队的

职权与规模，包括整个团队拥有的决定权，以及组织的规模与业务等;

⑤团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动。

（二）团队精神

团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成

员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、用互支

持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。

团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影

响和扩展到整个团队。培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，

倡导和推动团队精神的形成。

团队精神总体来说是相同的。但不同的团队，其团队精神是有差

另I的，有其自身的文化特色。因此，在培养团队精神时要注意与本国、

本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使

团队精神更加具有生命力。

（三）团队精神的层次

团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士

气。

1.团队的凝聚力

团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，

尽心于团队的全部力量。团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，

包括团队成员对团队的向心力、团队对其戌员的吸引力以及团队成员

之间的相互作用和相互信任的氛围。

团队凝聚力的测量。对团队凝聚力的测量有多种方法。心理学家

莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方

法。

团队凝聚力的表现。团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，

责任意识，自豪意识四个方面。

影响团队凝聚力的因素。影响团队凝聚力的因素包括外部因素和

内部因素，其中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团

队的成功经历。

成员互信意识

团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、1

作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基

砧。

信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五

个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：①正直。即诚实、

可信赖。②能力。即具有技术技能与人际交往能力。③忠实。对团队

与伙伴忠诚、实在。④一贯性。即可靠，行为可以预测，在处理问题

时具有较强的判断力C⑤开放。即愿意与别人自由地分享观点和信息。

团队合作意识

团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件。

团队规则。要培养团队成员的合作意识，就首先需要制定团队合

作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。

管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：

支持(Backup)规则。明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的

责任与义务。

沟通(Communication)规则。明确团队成员之间准确、及时的信

息交换方式方法与注意事项。

协调(Coordination)规则。保证团队成员能根据团队的目标要求

来规范个人的行动。

反馈(Feedback)规则。团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求

等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳。

监控(Monitoring)规则。团队成员有观察合作伙伴的义务，并在

必要时提供反馈与支持。

团队领导(TcamLeadership)规则。用以保证对团队成员的有效组

织、指导和支持。

团队导向(TeamOrientation)规则。用以保证团队成员对团队规

贝I、默契、团队精神、文化等的认同和支持。

建立长久的互动关系。要打造一支强有力的团队，成员之间不可

或缺的是换位思考。无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当

理解这些信息的内涵。

对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要。

要经常且持续的创造机会，使团队成员们融为一体，如一起培训，一

起参加竞赛，一起参加会议和活动等。

强调长远的利益。团队领导给成员描绘的未来愿景，应让戌员相

信“这个蓝图我们一定会实现“。团队成员要注重团队的愿景，而不

是眼前的得失，这样团队合作才会成为可能。每个人都要习惯于说

“我们”而不是“你们”。

4.团队士气

团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和，是团队

成员对自身所在的团队感到满意，愿成为该团队的一员，并帮助实现

团队目标的一种态度。这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行

为。

影响团队士气的因素。影响团队士气的因素包括以下几个方面：

①团队成员对团队目标的认同程度；②鼓励团队合作，提高士气的奖

酬体系；③领导与团队成员，及成员之间的信息沟通状况；④团队成

员间相互认同、体谅、合作和谐程度；⑤团队领导者办事公道、作风

民主、关心下属方面的特质。

优势团队士气的特征。美国心理学家克瑞奇等人认为，一个士气

高昂的有力团队具有以下七个特征：①团队的团结来自内部凝聚力，

而不是外部压力；②团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内

部冲突的能力；③团队成员对团队具有强烈的归属感，并且团队成员

之间具有强烈的认同感；④团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向;

⑤团队中各成员都明确地意识到团队的目标；⑥团队各成员对团队的

目标和领导者都抱有肯定与支持的态度；⑦团队成员承认团队存在的

价值，并且有维护团队存在和发展的意向。

十、监理合同的主要内容

（一）合同当事人

委托人。指与监理人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

委托人应任命委托人代表，在授权范围和约定期限内代表委托人行使

权利和履行义务。

监理人。指与委托人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

监理人应任命总监理工程师，代表监理人行使权利和履行义务。

（二）合同范围

合同约定的监理范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：

工程范围指所监理工程的建设内容。

阶段范围指工程建设程序中的勘察阶段、设计阶段、施工阶段、

缺陷责任期及保修阶段中的一个或者多个阶段。

工作范围指监理工作中的质量控制、进度控制、投资控制、合同

管理、信息管理、组织协调和安全监理、环保监理中的一项或者多项

工作。

（三）合同价格

签约合同价指签匚合同时合同协议书中写明的监理报酬总金额。

合同价格指监理人按合同约定完成了全部监理工作后，委托人应付给

监理人的金额，包括在履行合同过程中按合同约定进行的变更和调整。

费用指为履行合同所发生的或将要发生的所有合理开支，包括管理费

和应分摊的其他费用，但不包括利润。

合同中应约定合同价款的确定方式、调整方式和风险范围划分。

除合同另有约定外，合同价格应当包括收集资料、踏勘现场、制

仁纲要、实施监理、编制监理文件等全部费用和国家规定的增值税税

金。

委托人要求监理人进行外出考察、试验检测、专项咨询或专家评

审时，相应费用不含在合同价格之中，由委托人另行支付。

十一、设计合同的主要内容

（一）合同当事人

发包人。指与设计人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

发包人应任命发包人代表，在授权范围和约定期限内代表发包人行使

权利和履行义务。

设计人。指与发包人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

设计人应任命项目负责人，代表设计人行使权利和履行义务。

（二）合同范围

合同约定的设计范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：

工程范围指所设计工程的建设内容。

阶段范围指工程建设程序中的方案设计、初步设计、扩大初步

（招标）设计、施工图设计等阶段中的一个或者多个阶段。

工作范围指编制设计文件、编制设计概算、预算、提供技术交底、

施工配合、参加试车（试运行）、编制竣工图、竣工验收和发包人委

托的其他服务中的一项或者多项工作。

（三）设计和设计文件要求

设计人应按照法律规定，以及国家、行业和地方的规范和标准完

成设计工作，并应符合发包人要求。各项规范、标准和发包人要求之

间如对同一内容的描述不一致时，应以描述更为严格的内容为准。

除合同另有约定外，设计人完成设计工作所应遵守的法律规定，

以及国家、行业和地方的规范和标准，均应视为在基准日适用的版本。

基准日之后，前述版本发生重大变化，或者有新的法律，以及国家、

行业和地方的规范和标准实施的，设计人应向发包人提出遵守新规定

的建议。发包人应在收到建议后7天内发出是否遵守新规定的指示。

发包人指示遵守新规定的，按照合同变更的约定执行。

设计文件的编制应符合法律法规、规范标准的强制性规定和发包

人要求，相关设计依据应完整、准确、可靠，设计方案论证充分，计

算成果规范可靠，并能够实施。

设计服务应当根据法律、规范标准和发包人要求，保证工程的合

理使用寿命年限，并在设计文件中予以注明。

设计文件的深度应满足本合同相应设计阶段的规定要求，满足发

包人的下步工作需要，并应符合国家和行业现行规定。

设计文件必须保证工程质量和施工安全等方面的要求，按照有关

法律法规规定在设计文件中提出保障施工作业人员安全和预防生产安

全事故的措施建议。

十二、试运行阶段的工作内容

试运行是业主方和承包方的交接考核过程，因此，试运行工作由

业主方（包括作为业主代表的咨询工程师）和承包方合作进行，各方

职责在合同中约定。一般由业主方全面负责组织和指挥，承包方负责

指导和技术服务，包括编制试运行计划、操作手册、收集整理试运行

质量记录及编写试运行总结等。

试运行一般分为无负荷试车和投料试运行两个阶段。无负荷试车

必须在机械竣工完成并达到规定要求后进行，也称为竣工试验。无负

荷试车成功后，经业主和承包方检查确认具备投料试车条件后方能进

入投料试车运行阶段。

在各单项装置试车合格以后，进行联合投料试车。联合投料试车

的合格标准是打通流程，生产出合格产品，并达到设计要求。投料试

运行达到规定要求并稳定生产一段时间后开始生产考核。生产考核是

对项目质量特性全面进行考核，合格后方能进行验收。

十三、试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容

工程咨询单位在试运行阶段的质量管理工作主要包括：

1.督促承包方编制试运行管理计划。试运行管理计划的主要内容

应包括：试运行的总说明、组织及人员、进度计划、费用计划、试运

行文件编制要求、试运行准备工作要求、培训计划和业主及相关方的

责任分工等内容。试运行管理计划应按项目特点，合理安排试运行程

序和周期，并与施工及辅助配套设施试运行相协调。

2.督促承包方编制培训计划。培训计划应根据合同约定和项目特

点进行编制。培训计划一般包括：培训目标、培训的岗位和人员、时

间安排、培训与考核方式培训地点、培训设备、培训费用以及培训教

材等内容。

3.协助建设单位编制试运行方案。试运行方案的主要内容应包括:

工程概况、编制依据而原则、目标与采用标准、试运行应具备的条件、

组织指挥系统、试运行进度安排、试运行资源配置、环境保护设施投

运安排、安全及职业健康要求、试运行预计的技术难点和采取的应对

措施等。

4.考核合同目标。合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商

定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应

按规定签署合同目标考核合格证书。

十四、政府管理的作用与特点

（一）政府管理的作用

政府对社会经济活动进行宏观指导和调控的目的是为了保证社会

经济健康、有序和持续发展。对工程项目进行管理的主要作用是：

L保证投资方向符合国家产业政策的要求。为保证投资项目符合

国家经济社会持续发展的需要，国家政府有关部门发布国家在某一时

期的中长期发展规划向各项专业规划，以及产业政策，明确国家鼓励、

限制和禁止类别的项目，同时政府部门在审批、核准项目时也依据这

一政策进行控制。

2.保证工程项目符合国家经济社会发展规划和环境与生态等的要

求。除国民经济发展规划外，还有一些其他方面的规划，如国土规划、

主体功能区规划、区域规划、城乡发展规划等等，政府通过对项目的

管理程序保证这些规划能够得到切实执行。

3.引导投资规模达到合理经济规模。为保证国家经济社会的健康

发展，对某些类型项目的建设规模、标准进行一定的控制与引导。

4.保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进

行。除了上述方面的内容外，国家对使用外债的项目也有一定的审批

程序，以保证国家总外债规模控制在一个合理的范围内。

5.保证国家经济安全与公工利益，防止垄断，为维护国家经济社

会安全和合理利用国家资源，对于关键领域的投资或相关重大投资，

在投资规模、项目布点、建设时间、节约资源、市场准入等方面采取

一定的引导或限制措施。与此同时，国家还要保护公共利益不受侵害,

防止为了少数人利益的取得，损害了公共利益；通过调整相关政策，

仓］造公平的竞争环境与投资环境，制止不正当竞争，防止垄断。

（二）政府管理的特点

政府对工程项目的管理有以下特点：

L具有行政权威性。由于政府的特殊地位与身份，使其对工程项

目管理具有较大的权威性。人们会以政府对项目的要求为标准，以政

府的指令和号召为方向来考虑项目的内容与规模等相关问题。政府对

项目管理的权威性要求其对项目的管理不可随意，以免产生副作用。

2.具有法律严肃性。政府是法规的制定者，也是执行的监督者。

政府对工程项目的管理可以通过立法、发布命令、制定政策等方式，

要求项目单位必须达到某种要求。政府的这些管理活动不能朝令夕改,

必须保持相当的严肃性。

3.可采用的管理手段是多方面的。政府对工程项目管理的手段是

多样的，有行政命令等行政手段，也有法律法规等法律手段，还可以

使用税收、金融杠杆等各种经济手段。在参与工程项目管理者当中，

政府可使用的管理手段是最多的。

十五、工作定义

工作定义，就是对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半

成品的产生所必须进行的具体工作（活动或作业）进行定义，并形成

相应的文件，包括：工作清单和工作分解结构的更新。

在工程项目中，工作具有层次性，且工作的范围可大可小，需根

据具体情况和需要来确定。例如：挖土、垫层、砖基础、回填土各是

一项工作，也可以把上述四项工作综合为一项基础工程。

（一）工作定义的依据

进度管理计划

进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。

项目范围说明书

在工作定义过程中，应明确考虑范围说明书中的项目交付戌果、

限制性条件和假设等。项目交付成果是各层次子产品的总和，当交付

成果均达成后，标志着项目的完成。限制性条件是指限制项目团队进

行选择的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的强制完成事件。

假设是指在项目管理中被当成真实的、现实的或确定的因素来使用的

条件，比如每周的工作时间或工程实施年限。

工作分解结构（WBS）

范围管理中做出的WBS是工作定义的基本依据。WBS通过子单元来

表达主单元，每一工作的编码都是唯一的，因此十分明确。任何工作

项目都可通过计算其下层工作的成本、进度得到该工作的成本和进度。

由于WBS是从粗到细、分层划分的树状结构，因此根据WBS可以列出

不同粗细程度的工作清单。

环境因素

影响工作定义的环境因素包括组织文化和结构、商业数据库中发

布的商业信息以及项目管理信息系统等。过去开展类似项目的各种历

史信息对于工作定义也具有重要的指导和参考作用。

组织过程资产

影响工作定义的组织过程资产包括现有的、正式和非正式的、与

工作规划相关的政策、程序和指南，经验教训知识库，标准化流程以

及来自以往项目的、包含标准工作清单或部分工作清单的模板等。

（二）工作定义的方法

分解法

分解技术是在项目工作分解结构的基础上，将项目工作按照一定

的层次结构逐步分解为更小的、更具体的和更容易控制的许多具体的

项目工作，从而找出完成项目目标所需的所有工作的技术。

模板法

所谓模板法是指借用历史资料，参照过去的样板。已完成的类似

项目的工作清单或其一部分往往可以作为一个新项目工作清单的模板。

模板中相关工作的属性信息包括了资源技术清单、工作时间、风险、

预期交付成果以及其他描述信息。利用这些类似的清单作为样板，可

以大大加快工作分解的进程。

滚动式规划

随着工作的不断分解，项目范围所包括的内容更加详细。滚动式

规划是一种迭代式、渐进明细的规划技术，即详细规划近期要完成的

工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。因此，在项目生命周期

的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，

信息尚不明确，工作只能分解到已知的详细水平，而随着了解到更多

的信息，近期即将实施的工作就可以分解力更加具体的工作。

专家判断

在制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划方面

具有经验和技能的项目团队成员或其他专家，可以为工作定义提供专

业知识。

（三）工作定义的成果

工作清单

工作清单必须包括项目中将要进行的所有工作，以利于确保工作

清单的完整，但同时又不包括任何本项目范围之外的不必要的工作。

与工作分解结构类似，工作清单应该包括对每项工作的说明，这样才

能使项目团队成员知道如何完成该项

工作。

工作属性

工作属性是指每项工作所具有的多重属性，用来扩充对工作的描

述。工作属性随时间演进。在项目初始阶段，工作属性包括工作标识、

WBS标识和工作标签或名称；在工作属性编制完成时，包括工作编码、

工作描述、紧前工作、紧后工作、逻辑关系、提前量与滞后量、资源

需求、强制日期、制约因素和假设条件。工作属性可用于分配工作的

负责人、确定开展工作的地区或地点、编制开展工作的项目日历以及

明确工作类型，如支持型工作、独立型工作和依附型工作。工作属性

还可用于编制进度计划，进行工作的选择、排序和分类。应用的领域

不同，属性的数量也不同。

里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目

里程碑，并说明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性

的（如根据历史信息确定的）。里程碑与常规的进度工作类似，有相

同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是

一个时间点。

修正的工作分解结构

利用工作分解结构确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体

工作时，项目团队成员可能发现需要附加一些可交付成果或重新编写

可交付成果说明，增加某一工作或对某一工作进行细化，形成新的工

作分解结构。

十六、工作顺序安排

工作顺序安排就是确定各项工作之间的依赖关系，并形成文档。

为了进一步编制切实可行的进度计划，首先必须对工作进行准确的顺

序安排。工作顺序安排可以利用计算机进行（如项目管理软件），也

可以手工来做。在一些小项目中，或大型项目的早期阶段，手工技术

更为有效，而在实际运用过程中，手工和计算机可以结合起来使用。

（一）工作顺序安排的依据

（进度管理计划

进度管理计划规定了用于项目进度规划的方法和工具，对工作排

序具有指导作用。

工作清单

工作清单列出了项目所需的、待排序的全部进度工作。这些工作

的依赖关系和其他制约因素会对工作排序产生影响。

工作属性

工作属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关

系。

里程碑清单

里程碑事件应作为工作排序的一部分，以确保满足里程碑实现日

期的要求。

项目范围说明书

项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含

可能影响工作排序的产品特征，如待建厂房的布局图或软件项目中的

子系统界面。项目范围说明

书中的其他信息也可能影响工作排序，如项目可交付成果、项目

制约因素和假设条件。虽然工作清单中已经体现了这些因素的影响结

果，但还是需要对产品范围描述进行整体审查以确保准确性。

环境因素

能够影响工作排序过程的环境因素包括政府或行业标准、项目管

理信息系统、进度规划工具、公司的工作授权系统等。

组织过程资产

能够影响排列工作顺序过程的组织过程资产包括公司知识库中有

助于确定进度规划方法论的项目档案，现有的、正式或非正式的、与

工作规划有关的政策、程序和指南，以及有助于加快项目工作网络图

编制的各种模板等。

（二）工作顺序安排的方法

工作顺序安排的方法很多，如：双代号网络图法、单代号网络图

法、双代号时标网络图法、条件网络图法，也可以利用网络样板。本

章介绍常用的四种工作顺序安排方法：双代号网络图法、双代号时标

网络图法、单代号网络图法和单代号搭接网络图法。

双代号网络图法

双代号网络图法就是利用箭线表示工作而在节点处将工作连接起

来表示依赖关系的一种绘制项目网络图的方法。这种方法也叫箭线工

作法。

双代号网络图的基本概念

工作（活动或作业）

在双代号网络图中，工作用一根箭线和两个圆圈来表示。工作的

名称写在箭线的上面，完成工作所需要的时间写在箭线的下面，箭尾

表示工作开始，箭头表示工作结束。圆圈中的两个号码用来代表这项

工作。

工作通常分为两种：第一种为需要消耗时间和资源，用实箭线表

示；第二种为既不消耗时间，也不消耗资源，我们称为虚工作，用虚

箭线表示。虚工作是人为的虚设工作，只表示相邻前后工作之间的逻

辑关系。

节点（结点或事件）

在箭线的出发和交汇处画上圆圈，用以标志该圆圈前面一项或若

干项工作的结束和允许后面一项或若干项工作开始的时间点称为节点。

在双代号网络图中，节点不同于工作，它不需要消耗时间或资源,

它只标志着工作的结束和开始的瞬间，起着连接工作的作用。

起点节点是指网络图的第一个节点，表示执行项目计划的开始，

没有内向箭线。终点节点是指达到了项目计划的最终目标，它没有外

向箭线。除起点节点和终点节点外，其余称中间节点，它既表示完成

一项或几项工作的结果，又表示一项或几项紧后工作开始的条件。

线路

网络图中从起点节点开始，沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节

点，最后到达终点节点的通路称为线路。线路既可依次用该线路上的

节点编号来表示，也可依次用该线路上的工作名称来表示。

线路上所有工作的持续时间之和称为该线路的总持续时间。总持

续时间最长的线路称作关键路径，其他线路长度均小于关键路径，称

为非关键路径。关键线路的长度就是网络计划的总工期。

紧前工作、紧后工作和平行工作

在网络图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之前的工作称为

该工作的紧前工作。在双代号网络图中，工作与其紧前工作之间可能

有虚工作。

在网络图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之后的工作称为

该工作的紧后工作。在双代号网络图中，工作与其紧后工作之间可能

有虚工作。

在网络图中，相对于某工作而言，可以与该工作同时进行的工作

即为该工作的平行工作。

逻辑关系

网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系。逻

辑关系包括工艺关系和组织关系。

工艺关系

生产性工作之间由工艺过程决定的，辛生产性工作之间由工作程

序决定的先后顺序关系叫工艺关系。

组织关系

工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资

金等）调配需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。

双代号网络图的绘制基本规则

网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。由于网络图是有向、有序

网状图形，所以必须严格按照工作之间的逻辑关系绘制，这是保证工

程质量和资源优化配置及合理使用所必需的。

网络图应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除

外）。除终点和起点节点外，不允许出现没有内向箭线的节点和没有

外向箭线的节点。如果一个网络图中出现多个起点或多个终点，

网络图中所有节点都必须编号，并应使箭尾节点的编号小于箭头

节点的编号。

网络图中不允许出现从一个节点出发顺箭线方向又回到原出发点

的循环回路。如果出现循环回路，会造成逻辑关系混乱，使工作无法

按顺序进行。工作或事件的字母代号或数字编号，在同一任务的网络

图中，不允许重复使用。

网络图中的箭线（包括虚箭线，以下同）应保持自左向右的方向,

不应出现箭头向左或偏向左方的箭线。若遵循该规则绘制网络图，就

不会出现循环回路。

网络图中不允许出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。

应尽量避免网络图中工作箭线的交叉。当交叉不可避免时，可以

采用过桥法或指向法处理。

双代号网络图的绘制步骤

根据已知的紧前工作确定出紧后工作；

从左到右确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号；

根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图；

检查逻辑关系有无错误，如与已知条件不符，则可加虚工作加以

改正。

双代号时标网路计划

双代号时标网路首划的表示方法

双代号时标网络计划（简称时标网络计划）是指以水平时间坐标

为尺度绘制的双代号网络计划。时标单位可以是小时、天、周、月、

季、年等，应根据需要在编制网络计划之前确定。在时标网络计划中,

以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间；

以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零，故虚箭线只能垂

直画；以波形线表示工作与其紧后工作之间的间隔时间（以终点节点

为完成节点的工作除外，当计划工期等于计算工期时，这些工作箭线

中波形线的水平投影长度表示其自由时差）。因此，时标网络计划既

是一个网络计划，又类似于用横道图表示的一个水平进度计划。它既

能标明计划的时间过程，又能在图上显示出各项工作开始、完成时间,

关键线路和关键工作所具有的时差。

时标网络计划的绘制方法

时标网络计划宜按各项工作的最早开始时间编制。为此，在编制

时标网络计划时应使每一个节点和每一项工作（包括虚工作）尽量向

左靠，直至不出现从右向左的逆向箭线为止。同时在绘制时标网络计

划时应先绘制无时标的网络计划草图，然后按间接绘制法或直接绘制

法进行。

间接绘制法

所谓间接绘制法，是指先根据无时标的网络计划草图计算其时间

参数并确定关键线路，然后在时标网络计划表中进行绘制。其绘制步

骤是先将所有节点按其最早时间定位在时标网络计划表中的相应位置,

然后再用规定线型（实箭线和虚箭线）按比例绘出工作和虚工作。当

某些工作箭线的长度不足以达到该工作的完成节点时，须用波形线补

足，箭头应画在与该工作完成节点的连接处。

直接绘制法

所谓直接绘制法，是指不计算时间参数而直接按无时标的网络计

划草图绘制时标网络计划。

将网络计划的起点节点定位在时标网络计划表的起始刻度线上。

按工作的持续时间绘制以网络计划起点节点为开始节点的工作箭

线。

除网络计划的起点节点外，其他节点必须在所有以该节点为完成

节点的工作箭线均绘出后，定位在这些工作箭线中最迟的箭线末端。

当某些工作箭线的长度不足以到达该节点时，须用