服务外包企业的绩效管理现状

第第页第一章绪论1.1研究的目的与意义1.1.1研究的目的能帮助企业实现其战略目标，并能随着企业的发展变化而做出相应的调整。提供员工执行业务绩效考核，在实现企业目标的的原则下，综合平衡发展企业各项业务。也通过绩效管理，分析绩效考核结果，找出企业的优势与劣势。最终使绩效管理在企业中达到一个优化，加速企业的良性循环发展。1.1.2研究的意义研究绩效管理对于我们一个企业来说，会有什么意义呢？一个有效的绩效管理它可以及时帮助我们企业发现诸多问题，并分析出具体没有达成发展目标的原因；它也可以对我们的目标进行细化，制定出一个可以测量的标准和具体的员工工作职责，最终帮助企业实现其战略或目标；它也可以通过量化的指标监控各部门之间，各个时段企业的绩效产生的变化，能清晰知道企业的不足之处以及评估企业的关键能力；同时，它还能鼓励一个团队的合作精神，并且当我们企业决策者进行经营决策和对执行的结果提供有效支持信息；它还能提供工具进行员工激励机制的制定以及执行等等。1.2研究内容与方法1.2.1研究的内容本文旨在以江苏华道数据为例，研究与分析其存在的问题，借以研究绩效管理体系。全文主要分为四个部分。第一部分:对于本文所涉及的绩效管理有关概念概念、方法，做了系统的介绍，并且为分析解决以后的问题，奠定理论基础。第二部分:金融外包服务公司员工绩效管理现状及问题分析。第三部分:本部分内容是全文的核心。以江苏华道数据为实例，对其绩效管理方面加以研究，建立其适合自身企业发展的绩效应用体系等等。第四部分:对绩效管理体系进行优化，然后分析其实施要点。第五部分:整理相应的问题，总结和评估绩效管理体系的优化，并对本研究的不足之处做了分析。1.2.2研究的方法在本校的图书馆可以让人拥有一个好的查阅资料的条件，图书、杂志或者是报刊都可以让我获益良多。知网或者是百度等互联网网页也可以让人在有限的时间内搜索到相关的知识以及文献资料。本篇论文研究的方法有文献研究法、案例研究法以及观察研究法等。文献研究法：是根据自身的条件搜集相关学术期刊以及书籍，初步了解绩效管理，最后对论文的写作有一个指导意义。而案例分析法，是在本文中以江苏华道数据有限公司为例，对绩效管理存在的部分问题进行了分析，并提出了具有借鉴意义的优化方案。观察研究法，通过对相关的视频、文档等了解当今国内外金融服务外包企业绩效管理状况以及企业的发展，做到知己知彼，最终百战不殆。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状西方国家的商业实践给了我们今天的绩效管理理论一个滋生的的土壤，在上个世纪80年代开始，新管理主义思潮兴起，绩效管理体系经历了由企业绩效为主到以员工绩效为主再到综合权衡企业与员工绩效。在21世纪的今天，大家所熟知并广泛使用的绩效管理理论方法主要有关键绩效指标（KPI）、360度考评、平衡积分卡、标杆管理四种。其中，在上世纪80年代提出并运用在绩效评估体系中的标杆管理是90年代三大管理方法之一。上个世纪90年代，平衡积分卡被RobertS.Kaplan教授提出，后经验证后广泛应用。英特尔公司最早提出360度考评，并加以运用。2002年，理查德.威廉姆斯的《组织绩效管理》认为：绩效管理是一种系统地综合的方法，能将一个企业或者组织的远景、使命和战略与企业或者组织的目标计划、评估、结果等系统联系。2005年，Rogers认为高层的支持是绩效管理实施成功的重要条件，而且企业的绩效指标与员工的绩效指标是要紧密相连的，如果没有一个好的绩效评估方法并且保持良好的沟通，那么绩效管理很有可能面临失败。所以综上所言，绩效管理理论以及方法在国外已经有了深刻而明确的研究，而其中国外学者所提出得关键指标法、标杆法等，对我国绩效管理学习、研究以及发展有着积极的意义。1.3.2国内研究现状2007年，张双提出：考核、评价不是一个完整的绩效管理过程，在一个组织内部实施绩效管理时，不仅需要对绩效管理过程中的相关因素进行优化，还需要保持我们实施过程的改进弹性以及发展活力。一种新的循环封闭的绩效管理系统有制定绩效计划、监控实施、考核与评估、绩效反馈、面谈和考核结果综合运用五个环节，这是付亚和、许玉林两位学者在2012的时候提出并致力打造的一套有效的绩效管理方式。在2012年，杨明娜也同年指出，绩效管理就是为了实现企业或者组织的战略目标而存在的，而熟练的运用相关的绩效管理理论以及方法，也是为了在更好的加强员工的工作绩效的同时，提升我们的企业组织绩效。之后，在2014年方振邦提出：绩效管理应当以组织战略为出发点建立相应体系。在2015年，汪群和张龙指出：层次不齐的员工素质、工作环境以及企业的发展前景等因素都会对企业的绩效管理造成影响。

第二章绩效管理相关理论2.1绩效的相关理论2.1.1绩效的含义字典中：绩，是为功绩、业绩；效，是为功效。而“成绩或效果”是绩效在管理学中的基本涵义，是个人、团队或者组织对于从事某种活动所取的的成绩。绩效不仅是投入后所得到的结果，也是一个获取收益的过程。绩效，有活动，必然会有一个结果，必然会有一个满意程度或者是高低之分。根据活动主体的不同，绩效可分为个人绩效、团队绩效和组织绩效，它们虽然层次、大小不同，但是却又是一个紧密相连、相互影响的整体。2.1.2绩效的影响因素表2.1影响企业绩效的主要因素影响企业绩效的主要因素内部员工技能：企业内部的一种内在因素，是为员工所具备的核心能力。员工技能通过一定培训和开发，是可以较之前进行一定提高的。内部条件：企业内部的一种客观因素，是为企业内部自身或者个人从事工作包含的各种资源，这种内部的条件制约是可以通过努力达到一定程度的改变的。外部外部环境：外部环境这种因素是一种客观因素，它不被企业或组织与个人所左右，甚至是企业或组织完全不能控制的一种影响因素。激励效应：激励效应是一种主观因素，是为组织和个人主动地、积极地为达成目标而努力工作。在上述中，影响绩效的因素主要分为内、外部四种因素，其中最具有主动性、能动性的因素是激励效应。在工作中，也只有个人的主动性、积极性得到加强，组织和员工技能水平才能得到更大的提高，组织才会有一个更好的发展前景以及收益。2.2绩效管理的相关理论2.2.1绩效管理的内涵表2.2绩效管理内涵、目标以及活动过程绩效管理内涵、目标以及活动过程内涵绩效管理是组织为实现战略目标，而采取各种监测、考核和评价员工和团队的行为表现、工作业绩和能力等的措施以实现持续的改善员工和组织绩效的活动过程。优秀的绩效管理不仅可以充分给予员工好的激励，也可提高员工或者团队的积极性、主动性和创造性，更好更快个人或者组织的既定目标。目标绩效管理是为了能不断的激励员工，不断改善组织的工作环境和加强工作氛围，进而达到提高组织绩效的目的。绩效管理是一种覆盖组织中所有的参与人员，全面、全过程的立体性的动态管理。活动过程不仅关注增强员工个人绩效，更注重将员工绩效与组织绩效进行有机结合，最终目的是实现企业总体收益的增加。2.2.2绩效管理的作用表2.3绩效管理的作用绩效管理的作用对组织一个优秀的绩效管理，可以对组织的既定目标进行分解，确保在一个组织中的所有参与者都有自己的本职事情可以做；绩效管理可以让所有的人明晰自身的职责，然后大家朝着组织的战略目标共同奋斗；优秀的绩效管理能增加组织对外部环境的敏感性，进而对组织的战略进行一定的调整的时候能更好地融入到组织员工的日常工作中去；优秀的绩效管理可以让组织形成良好的工作氛围，更加容易通过自身学习提高自我能力：优胜劣汰，合理分配资源。对管理者通过绩效管理，管理者能更好的管理他人，组织的目标会更加容易实现；管理者给员工一个清晰的定位，让他们知道自己该做什么；引导员工的行为，及时获得下属员工工作上和生活上的信息；对员工行为以及工作结果有一个更好地反馈；发觉有潜力员工和改进工作不足；为员工的薪酬决策、职位晋升调动等提供依据。对员工帮助员工根据自身的优缺点制定职业生涯规划，了解自身的努力方向，制定目标，并完成或超越目标；清晰知道了每位员工的工作表现，表现好的给予与之匹配的奖励并提供更多的发展机会，表现差强人意的给予建设性，并加以改进。2.3员工绩效管理企业或者组织对其员工进行绩效的考核、反馈等一系列的活动就叫做员工绩效管理。管理者是人，管理者管理的也是人，在人才培养的过程中员工是其主角。最大员工的绩效考核内容是根据部门的年度重点工作和岗位职责确定各岗位的月度考核指标以及各项指标的分值范围及评分标准，并按照各项指标完成情况的难易程度，设置评分规则。对员工重大违规事实或特别贡献等应作为关键事件在《月度考核表》中予以记录。2.4绩效考核流程以及绩效考核现状2.4.1绩效考核流程考核实施考核数据观察、收集、整理制定考核目标以及考核对象沟通考核实施考核数据观察、收集、整理制定考核目标以及考核对象沟通考核结果反考核结果反馈、沟通考核结果运用考核结果运用2.4.2绩效考核现状绩效考核对任何企业或组织来说都是至关重要的，而效果应用不佳往往是考核最突出的问题之一。一是，不是太清楚绩效考核的目的，考核是为了更快的更好的达成目标，了解每一个员工该扮演的角色，知道每个人该付出和收获的是多少，以免本末倒置了；二是，个人绩效和组织绩效不平衡；三是，绩效考核拘泥于形式，反而没有取得应有的效果。

第三章服务外包企业的绩效管理现状3.1金融服务外包企业基本情况在上个世纪，欧美国家证券行业的一些金融机构为节约成本开始将打印等一些准事务性的工作承包给服务商，金融外包的发展从这个时候开始了。因为成本和技术的原因，在1990年到2000之间，IT行业外包蓬勃发展。就看2005年，据统计整个IT行业，外包成本支出达到IT行业45%，而在全球外包业务中60%左右是IT相关的外包和金融外包。在21世纪经济迅猛发展的同时，金融外包也在不断革新，业务流程外包也就是其发张展的产物。金融外包开始变得日渐复杂的同时，也极大增强了金融企业从金融外包中获得的收益，后来金融外包企业成为外包市场的主力军也就不难想象了。我国改革开放以来，经济情况大大改善，各行各业也在改革发展、寻求增长，我国金融领域也是稳步发展，那么我国金融企业要在日趋激烈的行业竞争中占据一席之地，那么学习和借鉴国外金融外包的成功经验、在核心业务上充分利用现有的资源是很有必要的，也更加有利于形成企业的核心竞争力。表3.1国内一些金融机构外包项目编号金融机构外包项目服务供应商1中意人寿寿险理赔解决方案华道数据2中国人寿文档影像数据处理浙大网新3中国光大银行应用软件开发及维护；IT咨询软通动力4招商银行系统开发、升级及维护文思信息3.2金融服务外包企业发展趋势以及绩效管理问题3.2.1金融服务外包企业发展趋势现今，金融机构发展业务外包很多年了，从1980至1990期间，外包交易已经形成相当大的规模，不仅涉及了整个IT行业，在之后，在人力资源等更多的领域外包也开始发展壮大。“BPO”就是当时出现的一种点到点的商业链外包新形势，金融机构与金融服务商形成战略合作伙伴，而不是以前传统的服务商对金融机构服务简单的提供服务。

在众多的行业中，许多跨过公司建立离岸服务机构中心或者外包非核心业务来提高自身发展的整体效率，这也是外包的一种趋势，“离岸化”。而在金融机构中也是如此，除核心业务加强战略规划以及发展外，许多非核心业务外包给其他的金融服务外包商外，也会将一些业务交给海外附属机构来完成。3.2.2金融服务外包企业绩效管理问题金融外包服务企业绩效管理问题主要在员工绩效管理方面，在持续提升公司效益及推动金融外包服务企业自身成长发展方面员工绩效管理具有非常深远的意义。第一，在绩效计划方面，金融外包服务企业对员工成长方案的制定还有待加强，因为金融外包服务企业对招聘才和稳定人的方案不够完善，特别是稳定人才方面的方式方法还需提高，一直被视为是公司成长过程中的绊脚石，主要是因为在拟定计划时，针对员工的考核方式是以年为一个循环，并没有制定更为长久计划”。第二，在绩效辅导方面，因为发展历程不长，发展初期的绩效管理处于试探期，不是特别的老练，所以初期的员工的绩效管理需要优化完善。第三，在绩效评价方面，金融外包服务公司员工绩效考核的小组成员任命属于随机，小组成员中儿乎都以公司领导级别人物组成，没有基层代表。由于金融外包服务公司在员工队伍建设方面存在员工不稳定、员工间也许有互相争夺荣誉等情况，而且员工综合素质参差不齐，所以，绩效可核的最终结果会难免出现不公平情况，致使最终结果的公正性有待商机。第四，在绩效反馈方面，利用科学的绩效评价方法，公平公正公开的划分员工等级，正确衡量员工的工作质量，起一定程度上的激动效果。可是员工绩效评价却与之背道而驰，主要是因为绩效考核有很多不待定的因素，上下级关系、近期同事间的互动、同事间印象、高层指定候选人等等。如此一来，不仅浇灭了员工工作的热情之火，还扼杀了员工的进取心，致使员工责任感受挫，也容易使公司与员工间又添一堵墙，这种状况与绩效管理的设计目的是相悖的。第四章华道数据实例绩效管理现状分析4.1企业基本情况华道数据有限公司创立于1998年，现今已经发展21年了，目前是针对性的为银行、城商行，商行、互联网金融公司和保险公司等金融机构提供营销获客、贷前处理、贷后催收、等金融基础性服务。如今华道数据，在北京、昆山和徐州三地建成了5个运营交付中心，形成了规模庞大和网状互备的现代化运营交付体系，并于2008年是就通过了CMMI

ML3级认证，连续十一年通过了BS7799/ISO27001信息安全管理体系认证，并在2014年及2017年接受并通过了银监会组织的信息安全大检查。华道在创新的路上也不堪落后，连续四年导入“精益6Sigma”管理，在减少差错、提高回款率、降低录音差错率、提高作业效率等方面，都已达到了行业领先的水平。4.2企业绩效管理现状4.2.1绩效计划

KPI法是华道采用的最主要的绩效管理方法，公司在月初结合自身当前的经营状况以及以前的绩效反馈做整月的计划指标，确定无误后向总部进行汇报，最后总部分别向各个分公司发布确定的总指标，并且月底对月初发的总指标进行评估，最终确定绩效计划该是多少。4.2.2绩效辅导华道数据有限公司设计了特定的内部教练制度，为公司的新进人员以及后备人才配备一定的教师或教练，也就是刚开始的培训老师以及后来分组分部门后的小组长。这样，有了小组长这样的师徒关系的氛围，管理者好管理，大家的积极性也高，最终的收益也会节节攀升。4.2.3绩效考核绩效管理是企业或者组织实现既定目标的重要手段，其关键是绩效考核。绩效考核的成绩和考核结果紧紧相连。华道数据有限公司的绩效考核表4.1绩效考核内容华道数据有限公司的绩效考核内容考核对象考核周期与方式包含有相关部门、员工个人、团对以及不参与考核的所有人员。不参与人员包括：试用期员工、休假人员等等。考核周期：公司每月实施一次绩效考核，以确定发放薪酬和在下一次调整绩效指标时激励员工，提高工作效率。考核方式：将普通员工与主管及以上人员的绩效评估紧密相连，考核结果直接与奖金以及薪酬相关联。首先，员工还有小组长，主管等都是有企业每月指定的绩效考核指标的，达不到绩效指标的，是没有绩效的，只有基本工资。其次是，主管小组长等绩效考核指标是建立在基层员工身上的，也就是指标是一步步分下去的，环环相扣。4.2.4绩效结果应用华道数据有限公司绩效考核结果是按排名来的，普通员工里排名最前面的几个人可以拿到最好的规定的奖金绩效点，那么多出的部分会按照具体的百分点给予相对应的奖金。相反，若是没有在月底到月初时间内没有完成绩效考核指标，那么只有基本工资。上述的绩效管理方式在一定程度上能提升员工一定的积极性，但是对于这个结果，很多时候给更多的人造成的是消极的一面。4.2.5绩效反馈对于绩效管理，绩效反馈尤其重要，没有绩效结果的一个反馈，那么想要在下一次的绩效考核中大幅度提升综合能力不过就是空中楼阁。华道数据有限公司的绩效反馈主要是上级通过考核结果分析，然后进行传达给公司相应的个体单位。若是对自己的考核结果无疑义的，签字确认即可，最后，发放薪酬，发布考核等级。4.3企业绩效管理存在的问题4.3.1绩效管理过程缺失绩效管理是一个连贯的流程，它包含着许多首尾相连的环节。确立绩效目标确立绩效目标绩效沟通与辅导工作绩效沟通与辅导工作绩效沟通与辅导工作绩效沟通与辅导工作实践绩效考核结果实践绩效考核结果提升绩效目标提升绩效目标表4.2华道数据绩效管理环节周期频率（次）一周一月一季度沟通（生活或工作）0～10～21～3辅导（心理以及业务能力）00～11～2绩效评价013绩效结果应用013华道数据有限公司绩效管理的环节中存在缺失的部分如下表:表4.2绩效管理的环节中缺失部分华道数据有限公司绩效管理的环节中缺失部分绩效计划环节，缺少面对面的沟通华道制定绩效计划时，领导者制定，员工只是单纯的服从。在这其中没有面对面的一个了解以及参与，导致了很多员工带有消极情绪对待绩效计划，感觉不满意。在绩效实施过程中，缺少沟通与辅导华道认为自己制定了目标，员工自己的能力能够支撑实现这些目标。而在员工看来，自己只是被动接受这些既定的目标，公司也没有对员工工作进行足够的交流，自身的认同感缺失。而这一情况，也是大多没有管理人员重视提升员工的工作情况，不关心员工的工作成就和不足，更谈不上悉心指导了，公司只是关心员工今天的业务指标有没有完成，回款有了多少。而这导致的是员工在工作过程中热情降低，大家都只是为了业绩就去干，最后实在是感觉无聊了，有了会更好的工作就辞职，最终使企业大量的人才流失。绩效考核评价，缺少自我评价以及反馈在绩效考核评价过程中，只是领导者根据考核结果做出了评价，缺少一个反馈并提高绩效的过程，而恰恰这个是最重要的。在绩效结果实际应用环节，只运用于员工的奖励和处罚，而忽略其激励的意义绩效结果仅仅和薪酬挂钩，公司的绩效结果按照排名计算，你只有比别人强，你的绩效工资才会比别人高。否则，这个月的绩效考核就是等同没有。其实，在很大程度上，这样的绩效考核应用，很大程度上只能激励少部分人，而大部分人得到的是消极的结果。4.3.2绩效管理在战略导向上的空缺华道数据是制定出了自身的战略规划，但对于公司基层的员工来说，只是知道需要达成业绩指标外，并没有太多的关心公司的发展战略。一个企业，员工只知自己，那是没有真正融入这个企业，是没有灵魂的表现。因此，为了早日实现企业的既定发展目标，企业得采取必要的措施，将企业的战略和员工的生涯规划结合在一起。4.3.3绩效管理责任没有分摊到基层管理人员在华道数据有限公司的管理人员的眼中，绩效工作仅仅归人力资源部门所管理。在绩效考核过程中，华道数据基层管理人员很多时候也只是传达上面的绩效评价，然后根据上面的制定的绩效指标或者是对员工的工作过程能力分析，对员工进行一定的谈话。一个公司的绩效管理其实是一项庞大有繁琐的工作，一项优秀的绩效管理需要整合公司所有部门的力量，需要各个层级的参与和操作。

第五章服务外包企业绩效管理体系对策以及有效措施5.1总体思路只有掌控竞争机制，掌握战略方针，才能在变革中赢得先机。若想科学合理的处理江苏华道数据处理有限公司的绩效体系，就要持续革新。因为绩效的最高境界为实现共赢，就是达成江苏华道数据处理有限公司与员工的利益共赢。组织要为绩效搭台唱戏，趋于完美的绩效机制初衷是尽可能满足层次差异的员工的需求，设立丰富的奖励方式。激励的目标是尽可能多的培养所有员工的工作主动能力，完成企业战略目标，有效实现双方共赢机制。5.2根本性原则一是，以人为本。企业要坚持“以人为本”的管理理念，以靠人、为人、服务人为初衷，方可营造充满企业文化气息的和谐氛围。以人为本的管理，就是在管理过程中要积极为员工的各种需求出谋划策，使不同类型员工与A金融外包服务公司共赢。二是，公平公正。以实事求是为准则，在“员工的聘任、绩效考核、激励等方面，要做到透明、内外兼修，坚持内外统一，重视个人与集体的公平公正，推动摧升员工满意度，使离职率趋近于零。公平考核要求管理者对全部员工一碗水端平，否则，适得其反。但公平不等于是平均主义，吃大锅饭就亳无激励意义。三是，改进。在某种的条件下，无论哪种绩效管理体系一定会受限制，不足之处突显，所以要根据绩效管理体系在执行进程中出现的问题，及时调整、不断完善，进行改进，在改革中求稳定，在创新中求发展。5.3有效改进措施作为一种管理工具，绩效管理是相当富有价值的，其有两个最根本的核心理念：在一个企业或者组织中所有人员从事的工作行为都应该以企业或者组织的既定目标为战略导向；绩效考核实现不了企业或者组织战略目标，目标是企业或者组织所有参与人员共同努力，管理者具体落实工作、认真监督、悉心辅导，而员工认真的执行得来的。所以针对上述的问题，企业或者组织应该：一是，加强企业与员工之间的沟通与互动。企业在制定相应的目标之前，相应的领导者应该与员工进行沟通与互动，对于员工的意见进行认真的考虑，结合最真实的意见和需求制定最好的目标计划，然后在实施绩效管理，这样的话会更容易获得大家的支持以及认同，效果会更加好。当然了，绩效管理实施后，还有一个反馈的过