福耀集团的财务问题治理研究

课题名称：福耀集团的财务问题治理研究摘要随着市场经济改革的不断推进，企业集团规模不断壮大，其中，财务管理体制的不健全是导致企业集团效益低下的最主要原因，由此引起的产权不清、资本结构不合理、资金管理松散，财务信息失真等问题，严重制约了企业集团的健康发展。传统的财务管理制度逐渐成为企业转型期的瓶颈。因此，研究企业集团财务管理体制的构成和影响因素，结合实际发展现状，探索出适应我国企业集团发展的科学的财务管理体制，具有非常重要的现实意义。本文旨在通过研究福耀集团三个发展阶段财务治理过程，就民营企业在财务管理方面的问题进行深入的分析，以期找出其中的原因和有效的解决方法，为更多民营企业的健康发展提供参考和借鉴。【关键词】民营企业财务问题福耀集团内部控制目录TOC\o"1-2"\h\u第一章财务管理的内容及福耀集团情况介绍 4一、福耀集团的情况介绍 4二、财务管理的内容 4第二章财务管理的内涵及福耀集团财务三个时期的组织管理结构及财务结构的形式 5一、财务管理的主要内涵 5二、福耀集团三个发展时期企业组织结构和财务管理结构的形式 5第三章福耀集团三个时期发展现状及财务管理存在问题和治理对策 7一、品牌推广期的发展现状以及财务管理存在的主要问题和治理对策 7二、纵向一体化产业链时期的发展现状以及财务管理存在的主要问题和治理对策 9三、国际化大集团时期的发展历程以及财务管理存在的主要问题和治理对策 11第四章结论 13第一章财务管理的内容及福耀集团情况介绍一、福耀集团的情况介绍福耀集团成立于1987年，目前总资产达80亿元人民币，员工一万多人，福耀集团早期业务主要面向汽车后市场，1991，福耀进入一汽的供应链体系，通过给一汽大众配套汽车配件积累了大量资源和同步开发能力，并向加拿大出口汽车玻璃，在2005年成为大众供应商，为以后进入国际OEM市场打下基础。到目前为止，福耀集团已在中国16个省市及美国、俄罗斯、德国、日本、韩国等9个国家和地区建立了17个汽车玻璃生产基地、6个浮法玻璃生产基地和4个玻璃设计中心，向69个国家出口产品。2018年起福耀集团开始在汽车玻璃的基础上纵深拓展汽车部件领域的投资，收购三骐（厦门）精密制造及福建三锋控股，同时成立福耀（通辽）精铝，并在2019年3月购买欧洲SAM资产。如今，福耀集团涵盖汽车级浮法玻璃、汽车玻璃、中空玻璃，建筑玻璃，夹层玻璃，汽车配件，机车玻璃相关的设计、生产、销售及服务等多种业务。成为产业链一体化的跨国企业，是国内最具规模，技术水平最高，出口量最大的玻璃企业。纵观福耀集团的发展史，我们可以将发展历程大致分成三个时期：第一，品牌战略推广时期（1987年-2000年）。第二，纵向一体化产业链时期（2001年-2006年）。第三，国际化大集团时期（2006年-今）。二、财务管理的内容福耀集团财务管理体制的发展伴随着企业集团的发展和财务业务涵盖范围的不同，在不同时期呈现出不同的财务管理特点：1、1987年到2000年为品牌推广期：这一时期，国家开始颁布公司法，推行税制改革即试行税利分流。利税分流体现了国家的社会管理者权能与国有企业所有者权能的分离，宏观经济由计划经济走向市场经济转变。在投融资，税收，进出口，土地使用方面，政府加大政策扶持，1999年国家税收实行”简税制，宽税基，低税率，严征管”的改革原则，放宽市场准入，补贴高新技术产业，为民营企业发展创造了良好的营商环境，在这一大好形势下，恰逢欧美玻璃行业的产业战略转移亚洲，福耀集团抓住时机，积极对接西方制造业先进技术异军突起，成为国内同行品质的标杆，集团雏形初显。品牌推广期财务管理特点:可归纳为”大锅饭”式的岗位责任制企业治理模式，财务管理呈现为家长式，粗放式，垂直式的特点，以结果为导向的家族式集权管理局限性突出。2、2001年-2006年为纵向一体化产业链时期：2001年，中国加入wto,国家推行国有企业改革，大型民营企业也参与其中。其次，企业增值税改革全面实行，内外资企业所得税合并，税种减少，国际上低碳经济热潮掀起，推动了资源税和环境税的实施，从而倒逼企业提高技术研发和可持续发展意识。纵向一体化产业链时期的财务管理特点:这一时期开始推行精细化流程，加强财务管控的现代企业财务管理制度为主，母公司和子公司财务管理实行集中分层的管理办法，对子公司下放财务管理权限，财务审批启用终审制。实行全面预算管理，并利用资金池集中管理，有效发挥母子公司的协同效益，纵向一体化产业链时期财务管理呈现精细化、流程化、集权化的管理特点。3、2006年-2020年为国际大集团时期。国家实施”走出去”战略，2006年内外资企业所得税合并，此后税种逐年递减，为企业减税成为税改基调。2008年出现次贷危机，进出口贸易额降低，制造业陷入低谷，2009年世界经济开始复苏，进出口贸易快速增长。2010年后，高新技术产业税率大幅降低，税金制改革试行，去杠杆进程加速。国家开始试点国家重点企业集团，在土地制度，审批制度，税收，进出口补贴等方面加大扶持力度。一批横跨多领域、多种所有制且具有一定规模和国际影响力的大企业集团己经初步形成。国际化大集团时期的财务治理特点:财务管理从过去制度化管理走向价值观导向管理。引入ORACLE自动控制系统，对内部加强有效控制。加强信息物联网建设，打造以人为本的企业文化建设，形成企业统一价值观。在处理企业内部矛盾中，逐渐形成不成文的行为准则和治理方式。用先进管理软件实现财务数据化，企业管理呈现以价值观为导向的企业文化管理模式，呈现共享式，多维度，信息化的财务管理特点。从以上三个时期财务特点的分析，我们发现财务管理改革的重心会随着企业规模的大小和组织架构的不同而有所侧重，因此我们应该了解财务管理的具体内涵并分析它和企业组织架构的内在联系才能更好地做好财务管理工作。第二章财务管理的内涵及福耀集团财务三个时期的组织管理结构及财务结构的形式一、财务管理的主要内涵财务管理涉及资金筹集、投资管理、资金运营管理、财务监督管理和财务收入分配等方面。是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。二、福耀集团三个发展时期企业组织结构和财务管理结构的形式企业组织结构是企业财务管理结构的基础，它的变化必然引起财务管理模式，职能、流程和角色等的变化，两者互相依存，相互影响。在品牌推广期，福耀集团企业组织管理结构形式：采用U型的直线结构。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业初期，由于业务范围狭窄，企业规模较小、生产技术简单的情况，各部门管理较为分散，这就要求对经理和主管的要求比较全面，需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验，企业的最高管理者应当是“全能式”的人物。(决策层组织结构如左下图所示)企业财务管理结构形式：主要由总账会计、成本会计、应收账款、应付账款、报税员，出纳构成。财务管理的主要工作就是做好资金收支管理，以记账，算账，报账工作为主.（福耀企业的财务组织架构图如右下图所示）股东股东委托股息分红总经理监督总经理纵向一体化产业链时期的企业组织结构形式：增设四个机构委员会，加强内部控制制度，除了监事会监督决策层外，增加独立的审计部门，监督各个环节的财务预算和管理制度。增加战略发展委员会，母公司对子公司下达战略考核目标，子公司负责执行，并形成目标实施方案和时间表。（如左下图所示）。财务管理结构形式：母公司和子公司采用集权式管理。运用柔性层级关系，在控制力和灵活性上做阶段性调整。母公司派出主要岗位财务人员，制定财务目标，子公司采用ERP系统实施母公司财务制度，财务报表由各个分公司经理汇总后提交母公司总经理审核，母公司增加财务计划部，主要负责全面预算管理，子公司财务结构报销制度实行二级审批终审制度，通过财务共享平台随时通报、共享财务信息。（如右图所示）股东大会股东大会董事会监事会董事会监事会战略发展委员会 战略发展委员会董事会秘书审计部董事会秘书审计部母公司总经理母公司总经理15家汽车玻璃子公司海南文昌福耀硅砂有限公司4家国内浮法玻璃子公司15家汽车玻璃子公司海南文昌福耀硅砂有限公司4家国内浮法玻璃子公司国际化大集团时期，企业组织机构形式为：加设海外事业部统筹管理12家海外子公司，部门层级也不断增加，决策部门增加董事会办公室协同管理。（企业组织结构如左下图所示）企业财务管理结构形式：总公司增加管理会计部门，主要分为产权管理部、投资管理部、财务预算与管控部、资金管理部、内部审计部、管理会计部（如右下图所示）。管理会计与传统财务会计不同，传统财务会计以记账、审核、核算为主，为企业衡量财富，工作单一，很容易被高科技取代，而管理会计（CMA）则是以预算决策、成本控制、风险预估等，是企业幕后的军师。还能有效的规避风险，实现成本控制、风险管理、投资融资、现金流量控制、资源管理。图表图表SEQ图表\*ARABIC1：第三章福耀集团三个时期发展现状及财务管理存在问题和治理对策一、品牌推广期的发展现状以及财务管理存在的主要问题和治理对策品牌推广期（1987-2000）福耀集团的发展现状国家宏观经济从计划经济向市场经济转型，民营企业法定地位确立，国有集体股权所有制改革加剧。1991年福耀集团成功实现股份私有化改革，成为独资企业。1993年后，经济发展过热，市场掀起一阵投资潮，福耀集团也步后尘，将主营业务所得的主要资金挪移参与房地产和证券市场投资，加上政府信贷政策收紧，首次出现资金链断裂危机。同年，福耀集团获得银行信贷支持，危机解除。1995年福耀集团在香港注册进出口业务，1999年收购了法国圣戈班和福州绿榕玻璃全部股权和51%的万达汽车股份，福耀玻璃(相关,行情)北上长春，投资设立福耀集团长春有限公司，这是福耀玻璃(相关,行情)首次异地建厂。1999年，福耀集团实现上市，完成乡镇企业到上市公司的转型升级，投资成立了浮法玻璃研发中心，引入国外先进生产线和ERP信息化管理，一跃成为如一汽大众、上海大众、丰田汽车等大型汽车的重要供应商。这一时期，福耀主营业务收入从1995年的2.7亿元人民币增长到2000年的10.2亿元人民币，平均年增长率高达28.4％；核心资产也由1995年的7.7亿元人民币增加到2000年的20.5亿元人民币，增长了45％。2000年，公司净利润首次突破亿元大关，实现了1.5亿元人民币的净利润，比1999年翻了一番。品牌推广期存在的主要问题和解决对策：福耀集团成立之初，产权不清，资本结构不合理，组织结构粗放，财务制度不健全；发展规模较小，资金管理松散，管理层缺乏对企业资金链的风险把控，出现应收账款账目混乱，尾款催缴难，账期过长，企业白条等现象，融资信贷环境匮乏。财务人员素质和能力有限，对政策税法敏感度不足，风险意识和法律意识淡薄，决策混乱。业务流程还未建立，管理交叉，越权审批，管理者意识凌驾于制度之上。务部门与其他部门信息沟通不顺畅，信息化不足，财务人员与资金流相脱节，未参与决策分析。部审计不完善，会计明细和核算方式不统一，导致统计数据失真，财务指标无法快速反应企业经营状况，影响企业决策。统家族式管理制约人才流动，缺乏有效的绩效奖惩制度，财务管理总体处于初级阶段。在这一期间的财务管理改革重心在于决策层的股权改制和提高企业资金的管理水平，这里的资金管理包括固定资金管理、流动资金管理、专项资金管理、投融资管理等。其次，做好产品技术研发，提高企业利润，引入信息管理，降低成本。这一时期，企业在决策层股权结构改革、投资决策、现金管理、信息共享、融资管理、产品研发和品牌推广几个主要方面采取以下对策：股权改制方面：1991年福耀集团按照成熟资本市场的标准改组了董事局，最早引进独立董事制度，由大股东、独立董事和管理董事三部分组成，分级制度实现了企业决策层实现投资人和管理者权责分割，也便于更好的相互监督，且独立董事和管理董事的人数相加要超过大股东委派的董事的原则，建立了保护中小投资者利益的法律框架。股权改制后，司股权集中，权法明确的股权分配制度，有利于建立统一的制度管理和战略目标。投资决策方面：针对投资战略方向不明的问题，福耀董事会决议收回房地产证券市场的投资，将所有资金投向福建省万达汽车玻璃工业有限公司，将主营业务重新调整定位在汽车安全玻璃的制造与销售上，主要服务于出口维修市场，自此奠定了福耀集团以玻璃产品为主，以玻璃周边产业为辐的主营业务方向。现金流管理方面：福耀引入了ERP管理软件，是较早建立信息化管理的企业之一，ERP简称进销存管理系统，是对整个企业资源进行规划和控制的信息管理软件系统，对企业内、外部资源进行优化和配置，一改以往管理者凭个人经验做决策、容易产生决策失误的现象，而是整合企业内外资源，实时、动态、完整地提供全方面的信息，有效管理采购计划、生产计划以及销售计划等，帮助企业实现准确管控，减少库存、降低成本、提高整体的管理效益。其次建立企业备用金，划清固定资金、流动资金、专项资金的使用界限，一般不能相互流用；对资金调度不合理，营运不畅、资金非法挪用、侵占等问题依照公司法和国家法规严肃处理；建立使用资金的责任制，实行计划管理，统一集中与分口、分级管理相结合。建立健全的报销审计制度，除了监事会监督执行外，还成立独立的内部审计小组对各项费用的报销上加强监督，记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。杜绝财务报销慌报瞒报现象，对管理层以权压人，挪用公款等现象从严处理。信息共享方面：统一会计明细和核算编制方法，定期做好财务汇报工作，协调财务和各部门的信息互融互通，使财务人员全程参与企业投融资决策，定期做好对政策和税法的分析报告并纳入企业决策中，建立财务应急预案。融资方面：福耀集团登陆A股市场，发行股票，并加强和政府部门的沟通联系，积极争取银行贷款支持，在香港注册进出口贸易公司，负责了解和开发海外市场，积极引进外资，加入汽车行业协会，利用协会资源争取更多国有企业订单，打通多渠道融资。产品研发和品牌推广方面：成功注册福耀品牌，产品“FY”商标是中国汽车玻璃行业迄今为止唯一的“中国驰名商标”，1999年，福耀集团建立浮法玻璃研发中心，研发高端玻璃，引入技术人才，抓好产品质量，以质优价美的产品争取市场份额。每年拨百分之4的专项资金用于产品技术研发。纵向一体化产业链时期的发展现状以及财务管理存在的主要问题和治理对策纵向一体化产业链时期福耀集团的发展现状2001年中国加入WTO,极大地促进了福耀集团的出口贸易，2005年福耀集团引入机械化智能生产线，在政府和银行大力扶持下，开始在国内布局一整套贯穿东南西北，合纵连横的产销上下游供应链体系，在上游供应链中，公司利用纵向一体化优化成本，对冲原材料涨价风险。随着砂矿资源、优质浮法技术、工艺设备的研发制造。福耀集团涉足硅砂→浮法玻璃→汽车玻璃设备→汽车玻璃成型的产业链，从单一玻璃品种基础供应商向能提供建筑玻璃、安全玻璃、工艺玻璃、中空玻璃、高档眼镜片、防弹玻璃等具有高新技术领域拓展，建立四个浮法玻璃产业园，投资设立上海福耀汽车安全玻璃有限公司和三锋汽车售后服务有限公司，投资汽车玻璃PUR及PVC包边技改项目以及扩建巴士玻璃生产线技改项目，在夯实玻璃主营业务的基础上发展汽车玻璃上游和下游产业，形成全国一条龙的“大玻璃”产业格局。高质量服务使配套客户粘性强。在生产基地布局的优势、强大的同步配套研发实力、能够支持快速响应、小批量、多品种灵活的制造系统，同时福耀集团也开始积极学习市场规则，2001根据世贸法规打赢中国第一例反倾销诉讼。2004年起申请数项技术专利，连续两届被授予“中国名牌产品”称号，福耀产品被中国质量协会评选为“全国用户满意产品”，成为国內绝少数获得欧洲、美国、日本及韩国汽车生产商的产品认证的汽車玻璃生产商之一。自此福耀集团在国内处于垄断地位，在中国每三辆汽车中，有两辆使用福耀玻璃，产品占全球市场约25%，占中国市场约65%。纵向一体化产业链期财务管理存在的主要问题和治理对策这一时期，集团建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制，管理跨度加大，多级法人、多层纳税使得企业财务管理存在“金字塔”风险，公司的组织运行和母公司战略目标存在部分脱节，总部管理定位不清；未能形成有效的财务控制力，内部控制管理、资金管理、预算管理，营销管理、财务监督、绩效管理、人力资源管理、成本管理等亟待制度化流程设计传统管理模式已经不能适应集团快速发展的要求。总公司和子公司上下间如何做好决策和执行的协同效应成为新的挑战，财务管理改革转移到如何推进现代企业财务管理制度改革，尤其如何做好内部财务控制管理上。针对以上问题，2002年福耀集团邀请深圳企业咨询机构为集团战略发展和管理制度的创新做了一系列优化，同时购买NC集团的管理软件，以软件系统的流程化管理促进现代企业财务管理制度的改革，财务管理改革重心转移为通过强化对子公司的结构设计、资产管理和资本支出控制方面，提高企业内部控制力，从而发挥集团资源优化配置。在组织结构方面：解决好母子公司之间权力分配体系，制定多层控制权，做到集权有度，分权有理，授权有规，控权有方，跨权管理有节。母公司在发展战略，投融资决策、审计监督、重要人事任命上保持高度集权。子公司在其业务范围内享有生产经营自主权和一定财务权限。母公司对经营事项和相关特定决策，要在决策--执行--监督三权分立基础上进行授权，授权必须以事先确定的授权规则为前提，没有形成正式规则之前，总部不得授权。福耀集团经过反复论证将集团内部管理控制系统的管理跨度设计为两级，以减少内部中间环节，避免管理失控。建立目标导向的预算体系，保持对子公司的预算决策权和最终财务结算。通过下达预算目标，执行监督，结果考评落实集团总部战略意图。子公司财务经理正职由母公司委派，直接对集团总经理负责，实行重要岗位轮换制度，可以定期或不定期进行工作岗位轮换，通过轮换及时发现存在的错弊情况，下属子公司岗位设计遵循职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。在内部控制方面：2011年福耀集团总部为理顺内部制度，规范治理运作流程，以总公司为试点单位，成立内部控制专项小组，同年8月15日举行规模建设启动大会和专业培训会，试点推行《内部控制规范手册》，通过评估关键控制环节设计的有效性，识别控制的缺陷，漏点，确定部门岗位设置必须权责分明，相互牵制，其中包括：（1）内部财务稽核制度：统一设定计算标准和明细，统一核算方法，以权责发生制核算要求为基础，进行会计确认、计量和报告，按加权平均法进行成本费用的归集、分配和结转在母公司建立强有力的财务核算队伍，采集核算数据，应将定期出库数据在规定时间，报送财务部门，车间在制品的盘存应设专人对材料领用，还未入库生产的逐一盘点，管理费用、销售费用、财务费由各管理部门按当期业务发生额报财务部门记入当期损益。对原始凭证的合法性、真实性、准确性、完备性进行稽核；对记账凭证的合法性、完整性、完备性按期稽核；对会计报表准确性、真实性、完整性及对应关系定期稽核。对各项费用、资金、支付是否按规定、流程办理加强稽核工作；对每月银行存款对账单和存款余额调节表进行稽核，对现金及重要票据的安全性完整性进行稽核。将稽核工作作为企业基础工作落实到位。（2）内部授权审批制度：流程图（如下图所示），根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，分成两种审批方式：一是逐项审批制，对各项用途必须列明用途、数额、时间，经经营者和授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部门，必须经过经营者和其授权人批准。其次，推进问责制，从而保证各管理层有权亦有责。避免责任不清。授权批准的程序，应规定每一类经济业务按程序办理审批，避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。（3）内部审计制度：设立独立的内部审计部门，统一对子公司的审计规划和工作管理，起草内部审计制度、规范和工作流程，明确规定各部门人员在内部监督中的职责权限，以及对不同业务的监督范围、监督程度，进行风险排序，以确保工作的主次先后顺序；内部审计专项小组需将结果定期进行评估并汇报结果给集团子公司领导和内部审计委员会，开展内部控制有效性的自我评估和自我评价，对不同的结果，规定奖惩措施和改进程序。加强内审人员的业务学习和岗位培训，总结交流经验，对先进个人进行表彰。选择有能力的会计事务所等中间机构配合对审计结果进行综合分析评价，鼓励采取多元化的审计目标和审计方法，结合突击审计等方式，可使审计结果更加准确、真实。将年度审计计划纳入年度工作汇报（4）内部预算管理制度：设立预算委员会，进行成本预算，汽车玻璃的主要成本为浮法玻璃（35%-40%）、PVB原料（占夹层汽车玻璃生产成本的20%-25%及汽车玻璃生产成本的约10%-15%）、人工、电力及制造费用。统一下放战略预算指标，将年度财务预算目标的完成情况和集团高管的绩效考核挂钩。全面预算应以利润的形式，按价值量分解，确保内部结算价格和预算编制结算方式的统一，健全预算信息报告制度，保证指标的落实和可衡量性，设立预算仲裁制度，保证做到责权利的有效统一，谁可控谁承担，责任到人。预算流程如下图所示：（5）内部资产管理制度：在总部财务部门设立资金结算中心，各下属单位有附属于结算中心账号的二级账号，对各子公司现金统一结算，统一对外筹资，统一拨付下属机构所需资金，并监控资金使用方向，在结算中心设立专门账户，实行收支两条线，拨付备用金，各子公司需使用超出核定定额的资金时，必须事先向结算中心提出申请。制定资产定期盘点制度，定期盘点，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。设立财务中心资金管理部，动态监督集团运营状况，调整母公司对子公司的资产控制策略和监督管理办法。（6）内部信息和价格管理制度：保留企业所有单据，建立企业信息档案库，专人专管，引进使用高端的管理软件，采用信息控制系统、物料存储系统和数字控制加工设备使得公司可以向汽车生产商实现即时供货的服务并且可以节约物流成本及损耗。从而实现成本领先优势、速度优势和差异化产品优势的有效整合。建立财务“票据池”管理办法，（如下图所示）必须加强对电子信息系统的控制，消除内部人为控制的影响，有利于保证统计数据的真实性，以便应对企业法律纠纷和杜绝腐败现象。设立设立价格委员会，集中采购，集中收款，集中结算，集中管控减少中间环节，加强采购环节的价格监督与控制。将浮法玻璃自给率提高到80%-90%之间，浮法玻璃自供能够有效对冲上游纯碱价格波动的影响。对于PVB原料汽车玻璃生产商一般通过与杜邦、积水及伊士曼全球前三大PVB制造商签订长期供应合同來保障PVB的稳定供应及管理PVB价格的波动风险。三、国际化大集团时期的发展历程以及财务管理存在的主要问题和治理对策国际化大集团时期的发展现状这一期间，福耀集团先后在德国，俄罗斯，美国，日本，韩国等国家建立产业基地，由于公司产品的质量可靠性较高，获得全球四大车系的认可，并多次获得如通用、克莱斯勒这样的大型车企颁发荣誉奖项。这保证了公司与客户的长期信任的合作关系。公司客户包括：中国的前十大乘用车生产商以及宾利、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田、大众、福特、克莱斯勒、日产、本田、现代、菲亚特、沃尔沃、路虎等世界知名品牌。并且福耀集团提供全球OEM配套服务，产品价格水平在供应链中处在中等偏上位置，与前十大客户平均保持了10年以上的合作关系，这样稳定的合作关系将对潜在竞争对手形成较强的威慑力。2019福耀集团收购德国Sam资产，一系列的海外拓展，形成了全方位，多层次、跨区域的大型企业集团，越居成为全球汽车玻璃最大供应商。同时福耀集团引入ORACLE信息系统加强整体控制，识别制度漏洞，加快企业信息化、精细化和数字化进程。为福耀集团赢来了第二春，福耀集团国际化大格局形成。2、国际化大集团时期的财务管理存在的主要问题和治理对策随着海外投资和产业链条的延长，出现企业机构臃肿，税负压力大，资源配置不合理的问题，如因人设岗，人浮于事，重复建设的现象层出不穷。其次，市场风险因素增加，海外子公司本土化经验不足，收益存在很强波动性。自上而下的信息流失，也加大执行难度；近几年全部流动资金占用中的非定额部分比重增大,其增长速度快于定额部分，资产盘活率低，生产要素梗塞。管理层的财务分析能力不足，企业风险管控能力较低都成为这一阶段的主要问题。因此提高资源利用率，加强风险控制成为改革重点，是企业保持持久竞争的关键。在资源优化配置上：首先是生产要素的优化方面，福耀集团采取减员增效，减少行政配置机制，调整产品结构，提供质量更好，价格更低，服务更满意的产品和服务组合，根据市场需求的调研调整配置库存和资金存量。利用集团体量优势进行融资，降低融资成本。从现有资源配置满足市场的程度的最优方案入手，对不满足部分进行资产重组，把重组后剩余资源用于合理投资，盘活资产。其次，在优化人力资源结构上，福耀集团建立了专属人才数据库，建立人才录用选拔制度和人才考核评价体系，引入职业经理人制度，创办了“福耀管理学院”，树立了公司以人为本、以人才促发展的管理理念。以效率为原则，合理使用人才资源，加强以人为本企业精神文化建设，做好团队建设，建立知识共享平台，将优秀的管理经验形成内在经验和知识加以传播，重视职业技能培训，尤其执行力的培养，将个人利益与企业利益做联结，提高员工的自律性和守岗、敬岗、爱岗的精神，让人才不仅能引得进，也能留得住。在资金存量优化上：亏损严重的行业要果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业拖垮盈利企业”的局面，高效率地运用集团资金。制定流动资金定额数(国家财政拨款），作为自有资金来源，确定非定额流动资金比例，获取最大的长期利润2012年福耀集团开始减少投资周期的有形资产投资比例，并购具有高利润的高新技术资产。并根据企业资产流动量和盈利能力水平，优化资金存量结构。在风险管控方面：福耀集团2012年引入6s是管理体系，颁布《企业风险评估内部草案》,树立管理层风险意识，针对各个风险控制点，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，建立有效的风险管理系统,规定财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核,将风险预估控制作为基础性和经常性的工作贯彻执行。其次搞好银企合作，通过银行统一授信的办法，由集团统一向商业银行贷款，根据需要分配给成员企业使用，贷款到期后再山集团统一还款，以便于降低分散筹资的成本和信贷风险。其三、完善信息披露和监控制度，提高财务信息质量财务信息披露和监控制度包括财务报告制度、重大财务情况通报制度等。只有建立财务信息、披露和监控制度，对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，才能够使企业集团总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控。对投资过程中可能出现的负面风险制定应对预案。第四、做好信用评估，制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。第五、配套好法律保障，合同起草、审批、签订咨询法务部分，避免违约出现。本土化管理方面：引入FINANCEPLUS财务管理本土化解决方案，其B/S的架构，支持多分支机构、