中建八局大商务管理低成本运营

绍兴二环北路PPP项目新昌旧城改造PPP项目温州永强机场项目湖州奥体中心项目扬州SM城市广场项目吉利汽车厂房项目吉利研发中心项目衢州中心医院EPC项目江河汇项目华润超高层项目嘉里城市之星项目龙游健康产业中心EPC项目云计算中心项目绍兴传媒中心项目商务管理低成本运营公司“十四五”规划指标名称单位年度分解年均增速分类20212022202320242025合同额亿元确保争取营业收入亿元确保争取利润总额亿元确保争取公司发展目标确保实现合同额***亿元、营业收入***亿元、利润总额**亿元力争实现合同额***亿元、营业收入***亿元、利润总额**亿元八局、局内单位的发展情况房建主业二级单位名称中标额（亿元）合同额(亿元）营业收入（亿元）利润总额（亿元）一公司二公司三公司总承包公司发展建设公司南方公司四公司上海公司华南公司华北公司西北公司西南公司东北公司浙江公司平均数公司“十四五”规划二公司发展目标全国布局长三角珠三角京津冀海外培育“创业文化”为员工谋幸福为企业谋发展010203三大重点工程推动属地化进程安居乐业自有办公楼物业住宅公司“十四五”规划三市场布局持续深耕浙江做大做强江苏、上海高度关注安徽、江西、（福建）等地长三角区域京津冀城市群重点关注北京、天津以及雄安新区。长江沿江经济带重点关注武汉、长沙等长江中游城市以及成都、重庆等西南地区发展重心。国内沿海沿江海外一带一路粤港澳大湾区重点关注广东省，适时进入香港、澳门地区。公司“十四五”规划四管控体系010203强大总部精益分公司总部品质项目部十四五末，常驻营销机构、实体运营分公司不少于10个公司“十四五”规划公司“十四五”规划公司“十四五”规划公司“十四五”规划公司“十四五”规划一 商务眼中的项目过程通过三点分析，

明确商务策划方向及重点，

为扭亏和盈利做好服务。商务策划项目承接后，

由商务经理进行标价分离，

确定项目的盈亏情况，项目班子确定想分多少奖金。标价分离过程中按照公司标准化进行实施，确保工期正常，

质量合格。在过程中落实商务策划，

提前收款。过程管理为项目上辛辛苦苦奋斗几年的兄弟姐妹拿到他们应有的分红，

并做好总结，

开始下一个循环。项目兑现竣工前3

个月开始进行结算策划，为项目最终效益发起总攻，

确保项目奖金落地。结算策划过程中确权率大于1

0

0

+

上缴，确保季度奖；

落实商务策划，

确保优化奖；

保证正现金流，

拿到利息奖。过程兑现010203目录大 商 务 理 论兑 现 的 拦 路 虎如 何 拿 到 兑 现大商务理论一 商务管理的内涵þ

中建【项目管理手册】以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为主线，规范企业和项目部的两层管理。þ【国际惯例】FIDIC条款中更是以商务管理为主导，一名合格项目经理，前提是一名合格的商务经理。二 大商务文化理念局自2012年开展

“大商务管理年”三年专项活动，聚焦精益管控，通过“大商务讲堂、三赛四会”等活动载体，打造大商务文化。2017年推行“低成本运营战略”，秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观，以提高发展质量为目的，打造成本领先优势。近日，局下发了《价值创造能力提升三年行动方案》，以企业提质增效、项目降本增效为抓手，构建低成本运营再巩固、大商务联动再凝聚、全员价值创造能力再提升、企业盈利模式再升级的价值创造新格局。三 大商务文化打造商务管理目标全员化、全过程、全方位履约为先商务理

念各方共赢系统联动价值创造培育商务管理文化人人都是成本管理者人人都是利润创造者涌现项目“铁三角”领军人物项目经理

总工程师

商务经理提升项目盈利能力两位数 5：3：2一商务管理年主题活动（2012-2014）三年的商务管理年主题活动引领三 大商务文化打造经济新常态房地产行业的利润摊薄。在依法治国的大环境下，高估冒算等手段逐步退出舞台，企业竞争将真正凭实力说话。发展存在瓶颈一方面是与国际建筑施工企业的效益差距较为明显;另一方面利润突破“两位数”

的提升较为艰难，与行业领先仍有差距。宏观方面：供给侧、金融政策、人材机涨价行业方面：降成本、快周转、资金收紧三 大商务文化打造管控重点全人员全要素全过程全方位立足筑牢根基加强精益管理深化降本增效致力品质提升（二二）低成低本成运本营运战营略战三略年三规年划规（划2（01270-1270-2200）20）2017-2020年，局出台《低成本运营战略实施方案》，绘就低成本运营行动地图指南。历经三年持续开展，企业精益管理能力持续提升，“低成本运营、高品质管理”成为降本增效的主旋律。三 大商务文化打造（三三）价值价创值造创三造年三提年升提（升2（022012—1—2022032）3）聚焦高端房建、基础设施、地产开发、综合投资、运营服务五大板块效益高质量这条主线，以企业提质增效、项目降本增效为抓手，强化目标引领、责任分解、绩效考核，推进精益管理成果不断向提升项目利润转化，构建低成本运营再巩固、大商务联动再凝聚、全员价值创造能力再提升、企业盈利模式再升级的价值创造新格局。四 八局“大商务”文化技术系统营销系统工程系统商务系统财务系统总工程师商务经理项目经理成本创造价值生产线商务线技 两位术 数þ【商务理念】履约为先þ【项目管理内核】þ【体系联动】相互补台，好戏连台；相互拆台，一起垮台。各方共赢 系统联动胜则举杯同庆项败则拼死相救 目管理四 八局“大商务”文化履约为先各方共赢创造价值系统联动精髓履约为先

各方共赢实施精益建造，强调以客户为中心，站在对方立场考虑问题，不断提升诚信履约能力，不断优化管理品质和服务品质，实现与各利益相关方的共赢。系统联动

创造价值构建覆盖企业的“六大系统”，项目“铁三角”良性互动，“六大环节”高效衔接的“大商务”管理长效机制，以最低成本创造最优价值。一商务理念四 八局“大商务”文化二商务信条【敢于担当】我们要有敢于担当的自觉，善于担当的本领，面对挑战敢于亮剑，面对失误敢于承担责任，担责履责，尽职尽责。【奋力前行】我们要做“把大石拦路视为前进阶梯”的勇者，追求卓越、创造价值永远在路上，只有进行时。【直面问题】我们要有勤于查找问题的正气、善于找准问题的才气、敏于分析问题的睿气和用于解决问题的志气，迎头而上，及时解决。【锲而不舍】我们要积极应对每一道难题，坦然面对每一次失误，不躲闪回避，不半途而废，学会研究问题，善于总结失败，由易到难，个个击破、逐一化解，持之以恒，一抓到底。四 八局“大商务”文化三商务使命敢于突破、变中求进是我们的制胜法宝：合同是在不断变化的动态过程中履行完毕的，要善于捕捉动态变化求突破，固定证据，以变致胜。善于博弈、永不言败是我们的制胜武器：有胆有识，有效沟通，咬定目标，坚持不懈，善于在复杂环境中谋篇布局、破解困局，以“狭路相逢勇者胜”的劲头永不放弃、使命必达。四 八局“大商务”文化四制度引领“631163”：60天完成施工图预算，竣工前3个月结算策划，竣工前1个月签订结算责任书，竣工后1个月内提交结算文件，6个月内完成总包结算，分供完工退场后3个月内完成分供结算“5215”：当年竣工结算额不低于竣工前第3年营业收入*50%+前第

2年营业收入*20%+前一年营业收入*15%。“1051”：大盈利项目，结算利润率10%，结算额达到5000万和1亿。《低成本运营战略实施方案》《关于推进快速结算工作的实施意见》《工程计量确权管理办法》《项目优化点集锦》《项目目标管理考核兑现办法》四 八局“大商务”文化四制度引领项目风险管控制度体系以管理手册明确标准以管理指引深化实施以遵照执行控险增效《工程总承包项目风险要素库》《PPP项目风险要素库》《基础设施项目风险要素库》《EPC项目风险要素库》风险要素“库”五“指引”《信用管理工作指引》《工程索赔与反索赔管理指引》《工程函件管理指引》《房建类项目全生命周期风险防控工作指引》《分供招标操作指引》五 浙江公司的“大商兑现有关的过程开源节流、风险工作的立项与考核度目标考核兑现内项目工程计量确认月清月结据。务”文化项目优化考核包括所有与项目降本增效、化解兑现。项目季以考核期为考核依竣工目标考核包括对签订《项终考核兑现与签书》项目的总包兑现目部责任书》项目的最订《总包结算目标责任结算考核兑现。五 浙江公司的“大商务”文化兑现的拦路虎一 耗量管控粗糙现场管理粗狂项目料场设置不合理；现场材料堆场混乱；现场物资缺乏保护，钢筋直接与裸土接触锈蚀严重、砌体二次搬运导致破损；分包进场物资质量较差等问题。成本分析薄弱多数项目成本管控意识薄弱，存在需用总计划不准确、过程更新不及时、月度盘点不规范、纸质版总计划与信息化总计划数据不匹配等问题，项目主材耗量分析不准确、无指导性。0102二 无效成本频发ü 工期成本有待转化，在建项目截止2020年底工期延误成本达***万，成本确认落地仅***%。ü 维修收尾成本居高不下，在建项目要引以为戒，严管过程验收，不留尾巴，一次成优。项目名称常州华润丽水牛田新昌PPP长兴里江北桐乡（安装）工期延误成本业主确认项目状态分公司名称收尾费用堵漏费用修补费用其他费用维修成本合计在建第一分公司第二分公司竣工未结上海分公司第一分公司第二分公司安装分公司二 无效成本频发ü 资金成本侵蚀利润17439.598180.00176328891030116第一分公司第二分公司上海分公司安装分公司在建项目收尾项目ü 临设管控仍需加强3624286272717第一分公司第二分公司上海分公司安装分公司临设金额（万元）

1.66% 1.42%1.03%第一分公司第二分公司上海分公司安装分公司临设占比2.18%公司整体1.77%局要求1.2%以下序号分公司三个零星（元）三个小项（元）零星用工零星机械零星材料保安保洁CI一第一分公司58921763480822605821364二第二分公司1244196933931794351684三上海分公司521311115855482353四安装分公司888013000五直属项目24462555013328合计857040899627465810282728零星用工高达8

5

7

0

万；零星机械高达4

0

8

9

万；零星材料高达9

6

2

7

万；C

I

高达2

7

2

8

万。零星费用的高发暴露了项目管理存在的问题，

也暴露了公司管理的漏洞，

将作为2

1

年重点治理目标。二 无效成本频发新发应诉案件37例，较2019年同比增长68.18%，多为买卖合同纠纷其中第一分公司新发应诉案件22例，占比较大项目经理是发案第一责任人，做好纠纷化解、沟通协调工作22104119841320510152025第一分公司第二分公司上海分公司安装分公司各分公司新发、结案、存量案件数量对比图新发应诉案件结案 存量案件三 风险管控缺失全员风险管控意识尚未形成40.814.513.27.283.422.49.833.714.170.870.17051015202530354045浙江公司安装分公司二环北路项目分包合同及补充协议签订情况0.91第一分公司 第二分公司 上海分公司主合同额 补充协议合同额各业务系统主责意识分公司风控职责项目履约风控意识风险管控机制落实尚不刚性项目工期风险项目成本压力项目负现金流重点领域合规亟需治理先进场后签合同、先施工后定价违规私定分包队伍、小合同大结算私自签署经济类文件三 风险管控缺失维修类：下沙项目原合同86.9万，补充协议302.5万，占比348%；C19项目原合同373.6万，补充协议1085.9万，占比291%工程量增加类：电子信息港项目原合同60万，补充协议500万，占比833%；吉利汽车厂房项目原合同93.8万，补充协议339.3万，占比362%；曹路项目原合同50万，补充协议108.2万，占比216%合同额增加类：扬州SM项目原合同10万，补充协议131.6万，占比1316%三 风险管控缺失制度违规：违反招采规定，决策由竣工突击队伍施工，未定价先施工，不合规施工模式流程违规：过程不签订补充协议，农民工讨薪政府闹事，导致公司面临信用处罚风险三 风险管控缺失小合同大结算：4倍提高分包合同付款比例？前提 总包合同收款比例提高结算 农民工工资过程监督支付四 计量确权偏低102.48%108.95%94.63%104.04%94.73%第一分公司

第二分公司

第三分公司

上海分公司

安装分公司直管项目100%105%107%110%84%98%102%120%112%121%104%115%113%95% 95%常州扬州华为桩基衢州医院龙游华润牛田计量云计算市民公园山地公园长兴磐安里江北丽水绍兴二环路平均106.91%128%141%96%113%112%138%108%213%124%68%160%扬州衢州医院龙游磐安里江北丽水桐乡ü

一季度工程计量确认率106.91%，一分102.48%，二分108.95%，三分94.43%，上海分104.04%。ü

土建牛田、华润、丽水、绍兴二环北路，安装龙游、丽水6个项目计量确认率低于100%280%140.03%在建项目工程计量确认率土建项目工程计量确认率牛田 云计算 新昌 长兴安装项目工程计量确认率五 商务策划无果ü

在建项目商务优化率平均为11.00%，第二分13.37%最高,上海分最低8.09%。（若按照公司商务策划落地的最新要求，优化率将下降近一半；许多项目商务策划并未真实落地，取得业主确权及付款。）12.45%7.30%7.49%9.12%7.67%15.89%2.00%2.40%14.40%12.08%14.86%13.78%8.72%12.35%常州扬州 衢州医院 龙游华润牛田计量 云计算

市民公园 长兴磐安 里江北 丽水桐乡8.18%13.37%8.96%8.09%11.20%第一分公司

第二分公司

第三分公司

上海分公司

安装分公司平均11.00%分公司商务优化率项目商务优化率六 总包结算缓慢3 竣工验收前3

个月进行结算资料整理和结算策划1 竣工验收前1

个月签订《总包结算目标责任书》1 竣工验收后1

个月内提交竣工结算文件6竣工验收后6

个月内完成竣工结算6图纸齐全6

0

天内完成施工图预算3分供完工后3

个月内完成分供结算2020年责任状项目11个，仅完成6个，完成率54%；仅临港万科在竣工6个月内完成；要深入践行“631163”要求，加强项目、分公司执行。序号分公司名称要求完成数量实际完成数量1第一分公司302第二分公司333上海分公司53快速结算理念未能深入心，过程资料收集整理不扎实，人员变动大，项目经理责任担当不强，分公司推进不力，公司帮扶不够。如何拿到兑现一 项目商务重点管控环节学习意识：常怀“本领恐慌”意识，在不断的学习与实践中，使自己成为专业顶尖和系统领军人物。>履约意识：要保证与业主合同的实施；责任意识：完成公司提出的各种指标、要求；>>要有团队：明确分工，发挥团队成员作用，形成合力；风险意识：重视风险，有效识别和防控风险；>>一十种意识一 项目商务重点管控环节沟通意识：同业主、监理方建立良好的互动关系；商务意识：做好成本测算，严格控制成本；创新意识：争创一流业绩，项目出品牌；底线意识：不能越过“发展决不能以牺牲人的生命为代价”这条红线；大局意识：对外要有冲劲，对内要有奉献精神。>>>>>一十种意识一 项目商务重点管控环节一 项目商务重点管控环节二管控环节建筑市场竞争愈演愈烈，低价中标已是市场发展的必然趋势，建筑业已进入了一个微利时代，适者生存、优胜劣汰，企业要生存，就得低价中标，往往中标后都在“正负零”以下，这就对项目创效提出新的要求。一 项目商务重点管控环节（一）营销投标环节（二）合同签约环节二管控环节（三）过程履约阶段（四）竣工验收环节（五）结算维保环节（六）收款关帐环节项目层面一 项目商务重点管控环节二管控环节1、营销投标环节n

项目承接条件苛刻n

成本管控压力空前n

策划时机转瞬即逝市场环境风云变幻强 化 前 置 意 识政策环境日渐趋严资源环境压力增大行业环境挑战增加投标策划0102 商务策划03 采购策划一 项目商务重点管控环节二管控环节1、营销投标环节聚焦关键环节--投标策划ABu

利用公司平台，集成整合所有合作造价咨询单位资源，建立常态化的维护机制u

与营销体系的紧密沟通，在项目前期主动贴上去，实现商务介入上调费用深化设计跟踪策划优化条款一 项目商务重点管控环节二管控环节1、营销投标环节加强投标报价策划，做好不平衡报价，要有原则、有技巧的降价，而不是盲目的伤筋动骨“砍一刀”。杜绝无策略的“先天不足”，不能输在“起跑线”上。前沿策划合同条件控制价1报价体系优化2鼓励支持投标3拟定铁三角参与4研读招标文件5重视踏勘现场6联动不平报价一 项目商务重点管控环节二管控环节款项支付履约担保尾款支付2、合同签约环节没有不能谈判的合同，要敢于突破招标文件合同条件的束缚。价差调整 结算时限违约责任一 项目商务重点管控环节二管控环节要详细分析投标报价中的盈利项、亏损项、风险项，将所有亏损子项进行商务策划立项，让盈利子项继续扩大盈利空间，让亏损子项通过技术优化实现扭亏，对风险子项及时化解，加强科技引领，通过双优化提升项目盈利水平。3、过程履约阶段一 项目商务重点管控环节二管控环节3、过程履约阶段——临建管理1234现场平面布置图临建投入预算清单项目临建配置方案项目资产购置申请概算先行方案引领，概算先行，事前审批，严禁超标配置，确保临设投入不高于1%过程管控开展临设专项检查，形成检查情况通报，强化过程管控竣工考核积极协调项目临建物资调拨，确保竣工项目资产调拨率不低于40%项目资产配置一 项目商务重点管控环节二管控环节3、过程履约阶段——采购管理开展采购策划强化招标前置提升采购时效新开工项目采购策划100%覆盖，

从需求计划、采购模式、盈亏分析、方案比选、品牌选择等方面入手项目各部门积极联动沟通，提前完成招标前置工作：清单及控制价上报审核、队伍推荐、招标文件及合同初审严格按招采计划开展招采工作，推进快速进场，促进项目实现完美履约二一 项目商务重点管控环节管控环节3、过程履约阶段——物资管理重耗量分析、精益管控主材降耗p

主材消耗在项目进行目标管理二次分解，签订《项目物资消耗专项责任书》，明确责任，强化指标考核，降低材料损耗。钢筋混凝土的金额占到一般项目的40%左右，钢筋混凝土控制1%点可以给项目成本降低0.4%点，管控住钢筋混凝土，基本就是管控住项目成本的半壁江山。p

节超分析常态化，采购数量动态监控，采购量达计划总计划量90%时联动商务部分析原因，严禁超总量供应。0102强现场管理、全力祛除无效成本现场管理是项目物资管理水平的直接体现，项目应重视现场管理，加强现场分包物资管控力度，及时下发工作联系单、罚款单，避免无效成本的产生。一 项目商务重点管控环节二管控环节一 项目商务重点管控环节二管控环节一 项目商务重点管控环节二 管控环节一 项目商务重点管控环节二管控环节一 项目商务重点管控环节年产值100亿钢筋占比按25%为计算，25亿，2%，5000万利润折合产值需要多少产值才能够换回来？按净利润5%计算，需要10亿对公司影响有多大？一 项目商务重点管控环节二 管控环节3、过程履约阶段——钢筋管理ü

实施自主翻样+过程管理+结算的钢筋全过程管控模式，助推项目钢筋降本增效。机构设立 公司拟组建钢筋中心，帮助项目完成钢筋翻样工作。 精益求“筋”制度保障 拟编制《项目钢筋工程标准化考核表》拟发布《浙江公司钢筋工程精益化实施细则》实施举措 细化岗位职责及工作流程，责任分解到人；

结算管理签订钢筋精益管理责任书，明确奖罚制度过程实施项目要清楚，翻样翻样的要点在于下面的班组是否可以按照要求执行，项目需要将钢筋加工班组组长，钢筋绑 培训交底扎班组组长同化为半个自己人，让他们帮助自己达到钢筋精益管理的要求，并成立专门的钢筋小组。 前期策划一 项目商务重点管控环节二管控环节3、过程履约阶段——履约资料管理如：充盈系数、现场点工、降水井图纸版次齐全、收发文记录完整并扫描件电子版存档做好施工记录、隐蔽验收记录、监理例会纪要等资料的索赔佐证内容过程植入图纸会审、设计变更、技术联系单、施工方案等资料对结算效益支撑作用化、环境因素等引起施工难度增加、工期加长、人材机涨价的资料，并建立台账。01030204

收集整理过程政府政策、行业变短信、微信截图05加强竣工图纸策划结算报送前1个月内完成竣工图的编制一 项目商务重点管控环节二管控环节3、过程履约阶段——无效成本低成本运营CI：用前策划、合理开支、严禁无效成本投入工期成本：完美履约严控零星机械、零星用工箱式板房：需获批后使用临建快速结算：临建完工一个月内安保合同：定人员、岗位、时间不同形态项目无效成本分类梳理及指标要求分项公建项目住宅项目标杆项目零星机械0.5%0.30%0.7%零星用工1%0.60%1.20%零星材料1%0.70%1.20%CI0.50%0.30%0.60%保安0.20%0.15%0.30%物业0.20%0.15%0.30%合计3.4%2.2%4.3%一 项目商务重点管控环节二管控环节3、过程履约阶段——合规管理确认：对分包上报农民工人数、工资数额的真实性予以审查审核：锁定真实存在且未付的农民工工资，代付范围不包含班组长工资授权：与分包签订《农民工工资代付协议》连带：代付协议将分包代表做为连带保证责任人，为后续追讨提供保障前提：劳动监察大队向分包下达《限期支付整改通知书》严

肃

农

名

工

工

资

代

付系

统

联

动

、

沟

通

对

接代付协议书专业律师团队参与“拒不支付劳动报酬罪”报八局，列黑名单禁用一 项目商务重点管控环节二管控环节投资概算摸底结算目标管理审计单位沟通结算定案谈判抓大放小及时定案

快速结算：策略锚定目标

敢于博弈

各方共赢方法4、结算维保环节一 项目商务重点管控环节二管控环节阶段结算4、结算维保环节努力打造竣工结算最快、工程成本最低、过程收款最高、利润结构最优的“四最”运营模式。清单转固当年竣工当年结算开工即结算开始完工即结算结束二 思路打破僵局加强过程变更的“天时”利用好各参建方的“人和”把握项目前期自身优势的“地利”要有着眼点；又要有落脚点前者是战略；后者是战术思路是通往成功的关键思路二 思路打破僵局要认真研究政策与合同条款找准工作的切入点与突破口依靠政策才能突破政策，依靠合同才能突破合同，依靠图纸才能突破图纸，依靠甲方才能突破甲方。合同政策一找准切点二 思路打破僵局一找准切点合同文件招标文件报价资料工程图纸正所谓“知己知彼，百战不殆”。合同对于项目铁三角而言，合同要时刻在手，是睡觉时的被子，出击时就是手中的矛，防守时就是坚实的盾。基于合同重要性，就必须要求项目铁三角要认真分析合同清单，将合同文件与招标文件、报价资料和工程图纸比对，寻找有利条件，部门联动，谋求利益最大化。二 思路打破僵局一找准切点—商务策划二 思路打破僵局二 思路打破僵局二 思路打破僵局二 思路打破僵局二 思路打破僵局二 思路打破僵局一找准切点—商务策划二 思路打破僵局二 思路打破僵局二 思路打破僵局二 思路打破僵局二 思路打破僵局奠定过程合同突破的前提和基础坚定过程突破合同的勇气和决心做好与相关方的沟通对接锁定突破成果及时通过书面文件锁定突破成效序号 项目名称原合同 补充协议提高原因付款比例付款比例1衢州医院70%85%政府文件2磐安小学80%85%疫情影响3吉利长兴75%80%节前收款4吉利厂房80%85%节前收款5美的海苑70%75%节前收款01 坚持履约为先02

强化突破意识03

深入沟通策划04一 找准切点—总包合同过程优化二 思路打破僵局一 找准切点—总包合同过程优化某EPC项目原总包合同约定：市场价格波动不调整调整合同价格；项目实施期间因国家政策、法律、规范标准变化产生的变更，由承包人自行承担。项目实施期间人工、材料、施工机械、设备的投标价格，不予调整。03002800000…

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7……54070505200500700048060504606000440505042050004004050380400036003403050

钢材商价品格混上凝涨土走价格3203000250商品C30混凝HRB40

φ10势

上涨走势土确保完美履约收集价格上涨证明资料寻找相关政策依据支撑借力主管部门认证加强与各方沟通二 思路打破僵局一 找准切点—总包合同过程优化有效化解项目资金风险某住宅C地块项目政府对业主销售回款账户进行监管，款项支出须经承包人和住建局同意，且资金流向必须是承包人账户抓住业主保预售、高周转契机业主预售回款压力大，必须保证主体结构施工进度地材、土方、钢筋需要现款交易抓住政府对销售款监管契机原合同节点付款60%竣工验收付款80%结算完成付款95%保修金5%，期满支付月度付款80%竣工验收付款90%结算完成付款97%保修金3%，保函15日后支付100%原合同补充协议二 思路打破僵局依靠甲方才能突破甲方，取得业主的信任是取得成功的前提。通常分管造价的领导敏感且有指标要求，而分管生产的领导更容易确认。在业主当中要寻找能够支持我们的朋友，其是能给我们有价值建议关键人。既可以点拨我方工作思路，事半功倍，也可及时传递业主关键信息，沟通协调业主内部人员关系，极大的提高我方沟通效率。多听取业主的意见，观察业主，充分了解业主的行动。二 和业主成为朋友二 思路打破僵局二 和业主成为朋友业主高层真正可以让项目扭亏为盈的一定是业主具有话语权的人，

项目经理不能固步自封，

需要不断的向上对接。业主现场业主单位下方的人员往往只能起到锦上添花的作用，

几个人员的分量也比不过一个业主高层。温馨提示二 思路打破僵局二 和业主成为朋友总包合同工程联系函国家相关保障政策于情于理、实际需求不可抗力原因“现金”为王二 思路打破僵局、善于借力有些事情自己出面没有用，但安全监察、国土资源、环境保护等执法部门出面就好办；有些东西自己说了没人听，但请院士级的专家权威一说就管用了要努力找客观方面的原因，尽可能避开属于建设、勘察设计以及施工单位方面的原因要具有高度的政治敏感性，善于围绕社会整治热点问题做文章，如事关安全、环保民生等问题的往外比较容易通过学会改变在变更补差执行过程中对于确实难以突破的，在战术上难以克服的，那就在战略上改变；一项索赔点从不同的角度分析，会得到业主不同得认可。三借力者强二 思路打破僵局三借力者强1、：：合同约定隔板墙为蒸压陶粒混凝土轻质隔板墙，我司投标报价为222.67元/m2，经询价，成本在306.1元/m2，该项亏损金额为1168万元；2、 ：合同为固定总价包干，经研究招标文件发现原招标时图集在合同签订后废止，研究图集发生变化内容，抓住图集致命点，多次向业主发送联系单，要求变更组价；3、 ：经过多轮谈判，业主由坚决否认逐渐松口，最后要求我司在不增加造价的基础上，我司选用其他可代替隔板墙进行替换，我司最终选用挤压陶粒隔墙板，经招标，挤压板成本为173元/m2（不含构造措施），原亏损1168万元基本抹平；4、 ：包干基于原招标条件包干，应多方发现变化点，明察秋毫，商务技术互通，寻求突破点推翻包干条件。二 思路打破僵局三积极主动合同磋商发布商法应对文件材料上涨风险应对提示价格上

涨费 用 补 偿密切关注政策导向疫情管

控工 期 顺 延借力者强二 思路打破僵局四做大朋友圈监理业主政府分包结算目标：盈利2位数

要想完成盈利2位数的小目标，需要项目做大朋友圈，不仅要和监理、业主成为朋友，也要和政府、分包成为朋友，让分包真心为我们服务，让政府能为我们说话。800+ 800+ 800+ 800+三 价值创造能力提升商务精益管控大商务、低成本双双发力，助推商务管理升级双轮驱动创效拓展创效模式从房建向基建、专业工程等业务板块转型，

打造设计、采购、运营等全产业链的价值创造能力，将洼地筑成利润池。ü 开展“价值创造能力提升三年行动”，在低成本战略实施的基础上，进一步提升商务精益管控。三 价值创造能力提升序号业务板块指标名称提升目标2021年2022年2023年1国内建造业务房建项目竣工项目结算利润率14%14.20%14.50%2基础设施17.5%18%18.5%3专业工程19.5%20.5%22%4EPC项目18%19%20.5%5海外业务海外项目6%7%8%6投资开发综合投资项目内部收益率12%12.2%12.5%7综合开发项目成本利润率12%12.2%12.5%一提升目标三 价值创造能力提升完善全面风险管理制度，梳理全面风险与合规管理要素清单，健全管控机制；提升各业务系统第一道防线履职能力，源头做好全面风险管理；不断提升全员法治意识、合规意识、风险意识，妥善化解重大风险项目；落实《安全生生产专项整治三年行动“集中攻坚”实施方案》要求,扎实开展安全标准化工作，切实做好事故风险管控。二安全运