供应链的位置决定组织的设置和生命培训讲义

供应链的位置决定组织的设置和生命

供应链的上游的组织控制着基础性生产原材料资源和技术资源，并通过控制物资的供

应操纵下游的价格。如矿石、煤矿、石油、电力等能源和原材料行业，以及粮食、生猪、

棉花、大豆等农业都属于国计民生的基础行业，生产周期相对较长，品种少，生产前期设

备、土地等投入很人。只有通过规模化生产，才能把单位产品的生产成本降低，4能够赢

利。

一般这样的企业主要用产能来衡量企业的规模，比如年产XX万吨。如中国前十大钢厂

都是按照生产规模来排序的，而不是按照销售额来排序。上游企业的整个公司组织也是以

生产部门为核心，生产管理部门以提高产能、挖掘设备潜力、完成生产任务为主要目标。

如果年底完成了生产任务，生产部门就会获得“劳动模范''、”先进工作者”等称号。生产的

组织模式是BTS模式，就是做好了产品放在库房里，言外之意就是库房放得下就生产。这

样的组织中，销售部门成了摆设，产品不愁卖，代理商的作用不大。有的公司甚至没有经

销商，所有产品都是公司直接卖给最终客户，供应链很短。即供应商企业自身最终客

户。

供应链的下游是最为多元化的销售组织，既有独立的代理商、贸易商，也有经销商、

渠道商、专卖店和连锁店，还有厂家参与股份建立的上述销售性组织比如销售公司、区域

分公司、加盟店和专卖店，还有大型的综合性的连锁、批发和零售通吃的销售商。这些规

模各异的组织，依仗自身长期建立的品牌和庞大的渠道，渗透到社会的每一个角落，通过

媒体、网络、经销商、公关公司、配送和物流公司，通过遍布街道的巨幅广告牌，在每一

个商店，每个租赁的柜台，每一个货架，用精美的产品和包装，吸引着消费者的眼球，吸

引着公众的注意力，吸吮着流动资金。只有争夺每一个最终用户和普通消费者，才能赚取

每一元现金，获得自己的生存空间。

1.扼住市场咽喉的销售组织控制了整个供应链

这些异常敏锐的销售组织，对市场超级敏感；对客户的爱好、消费习惯耳熟能详；对

质量、价格之间的平衡掌握得游刃有余；对上游组织的心态也拿捏得恰到好处。他们是典

型的BTO模式。这些组织是见钱眼开的，一定要现钱。对消费者就是一个目的“拿钱来！”

只要东西有人买，肯付钱，价格不是问题。消费者问：“这台电脑多少钱？”销售人员说：

“您打算买什么价位的？”言外之意，您要多少钱的，就有多少钱的。这些销售组织的成功

大多都是利用巨大的资金流动和市场销售的诱惑，形成对供应链上游的讨价还价的能力，

利用消费者的价格敏感性和依赖性，低价、再低价！当然，由于这些商品是赊购的，在商

品到了这些销售组织手里之后，价格就不是制造商能说了算的，制造商的货就被“套牢”

了。某著名DVD制造商的老板讲道：“某经销商跟我说，您定价2000元的DVD,肯定卖

不出去，我定1500元帮您卖了。不过，我要扣10%的销售佣金，即150元，剩下的1350

元就是您的。您要不要？不敢不要，这钱能给你就不错了。”

“在2002年的一个促销日中，在美国最大的连锁超市沃尔玛，一天就卖出123万台

APEX的DVD机，总价7000万美元。平均下来，一台DVD价格不到60美元。APEX对

于宏图高科的DVD订单更加至百万台。截至2002年9月30日，宏图高科应收款项数字

上升至8.04亿元人民币！”

“长虹2003年年度报告披露，械至2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其

中来自美国APEX公司的应收账款为44.46亿元人民币。2004年12月14日，长虹在洛杉

矶高等法院起诉APEX。在起诉书中，长虹称APEX公司2003年初开了大约7000万美元

的空头支票。APEX未能履行最初两笔总计1.5亿美元款项的支付，导致长虹提起法律诉

讼。”

上述那些制造商和经销商之间的纠纷，到底是谁造成的呢？这与销售商的运营模式有

关。因为需求是来自于终端用户，所以经销商囤积大量的现货，以满足促销降价后剧增的需

求。虽然这些需求不能马上被满足，但由于消费者已经交付了货款，被成功套牢，厂家促销

期制造的产品肯定都会被卖掉。至于平时积压的产品，都是制造商的库存。最后，这些库存

被经销商降价卖出，经销商亳发无损，没有承担任何风险，并且在任何情况下（不论产品畅

销还是滞销）都能坐享其中10%的销售额。而制造商大都希望借助渠道多卖一些产品，这样

经销商们就享受着制造商之间的“鹤蚌相争，渔翁得利”的好处。因此，销售商的组织模式是

接单生产（BTO）,即有人要货，我就订货，不早不晚，不多不少，不承担风险，却享受着

高利润。

2.经销商与制造商从生死互搏到血肉相连

经销商和连锁商们通过遍布城乡街道的门店和柜台，掌控了最终用户购买商品的最终

渠道，也就掌控住了消费者这个“上帝而一旦掌控了“上帝”，就掌控住了制造商进入市

场的通路大卖场和大商店。制造商想卖东西吗？先要进店费、条码费；促销吗？要有特价

机才行，要送实惠的礼物才行；想放在好的位置多卖点货吗？堆头费：节口到了，有节口

费；还有卫生费、装修费等。

2004年3月，成都国美未经格力许可，将几款格力空调突然单方面大幅降价，成为矛

盾爆发的导火线。国美总部又于3月9口下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通

知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力开始将产品全线撤出成都国

美6大卖场，这就是在业内影响深远的所谓“格美之争”的“清场事件”。2004年3月15日新

浪记者就国美“清场”事件的进展致电格力电器总经理董明珠。董明珠并不回避，她告诉记

者：”事情由国美开始，也应由国美结束。”而对于国美停售格力空调的做法，董明珠说：

“格力空调保持每天2万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。想要购买格力空

调的消费者在国美以外的很多地方都可以买到。“显然，国美电器的“清场令”并没有如愿得

到格力空调的积极回应，相反，格力空调“不应战”的态度使得国美的处境多少有些尴尬。

2008年8月，国美单方面将夏普一款高端彩电降价40%在卖场促销，引发夏普方面的激烈

“反弹”，公开威胁称将停上相关产品供货。

这种制造商与渠道商、代理商、价作方的矛盾，从摩擦到冲突，到相互攻击，再到对

簿公堂，近几年这样的报道实在已经让人见怪不怪了。我们的供应链组织到底怎么了？汲

取国外先进供应链管理思路，是中国企业走出对抗、内耗怪圈的必由之路。

3.供应链中游的制造商生存法宝

供应链的中游是庞大的制造商群体，凭借自己降低成本的能力、产品创新能力、灵活

高效的反应和卓越的客户服务能力来把握客户和巾场的需求走向。居于供应链中段的制造

商，自己生产的产品品种多，使用的原材料品种更多，制造周期长，往往产品还没出来，就

过时了。电子、电器、计算机、娱乐、传媒等行业的很多产品目前大都被称为“快速消费品”，

产品上市速度(TTM,TimeToMarket)成为公司核心竞争力的一部分。拼速度的成本是非

常高的。产品更新换代过快，造成研究开发成本还没来得及摊销完，产品就不得不停产。制

造业的传统就是利用模具实现批量生产，通过批量生产降低制造费用，以实现超过保本点的

销售来赢利。比如研发费100万元人民币，只销售了1万件产品，每件产品摊销100元人民

币，这就很难收回成本。如果俏售100万件产品，每件只摊销1元人民币的开发费，这种产

品肯定可以收回投资了。如果产品寿命期为3年，后两年它就成为大赚的“现金牛产品”。制

造商生产组织模式，既不能不作计划，也不能不作库存，因此只能是BTS和BTO模式的混

合。这时公司的组织模式，有销售部门、制造部门，也有独立的采购部或供应部。这时企业

肯定是有库存的，离上游越近，库存越多；离终端客户越近，库存越低。

苹果公司成功转型，引发我们的思考。苹果的iPod产品大获成功，让我们深思为什

么MP3产品也能如此成功。苹果公司2007年4月9日宣布数字音乐播放器iPod自2001

年II月上市以来，已经在全球卖出了I亿个，从而使得这个以白色为主色调的掌中数码小

玩意儿成为有史以来销售速度最快的音乐播放器。苹果公司同时还表示，其线上音乐商店

iTunes已售出超过25亿首歌曲、5000万部电视节目以及超过13。万部电影。这部分业务

在稳步增长，已经成为继Mac（苹果电脑）、iPod、iPhone后的第四条腿，约占苹果2009

年365.37亿美元销售额的11%oiPod从最初的“明星产品”，成功地变成了“现金牛产

品”。每年上百亿的收入使得从“叫好不叫座”的苹果电脑公司，变成了名利双收的开拓性创

新型公司。乔布斯也从技术偏执狂，变成了万人景仰的创新神坛上的“教父”。苹果公司的

供应链模式就是典型的拉动式供应链组织模式。

MP3没有什么技术含量，为何到了乔布斯手里变成了艺术品，变成了送人的礼品？人

们从来没有把苹果的iPod和低档的MP3联系起来，它让消费者着迷，没人关心到哪个经

销商那里去买，也没哪个经销商敢打折促销iPod!而苹果之所以能够成功，就在于他们深

知与其产品创新，不如深入理解客户。根据不同客户的需求打造产品的差异化，而这种差

异更加贴近消费者的需求，加快了客户的接受度，这样就加快了供应链的“产品转化为销

售”的速度这就是企业赚钱的速度。

对于缺乏核心技术论中国广大制造型企业，我们的遭遇就有点冰火两重天的味道。我

们的制造商与经销商“同床异梦”，与上游的供应商“貌合神离

如何走出困境呢？B2c时代的渠道为王、终端为王的模式，应当终结了。现在是互联

网时代，是成熟的C2c的时代。

终端市场正在经历巨变。逛中关村柜台的人，恐怕除了学生，就是外地人居多了。上

班族可能没有太多时间去那儿，他们一般是在网上购物或电话采购。这是网络的时代，是

电子商务的时代。

临渊羡鱼，不如退而结网。网络商店已经风靡全球，已经把那些搭建上千家门店的连

锁和专卖的终端渠道商的市场抢去不少。网络商店无需耗费巨资装修门店，也不必让销售

人员声嘶力竭地叫卖。低廉的网站建设成本，无需东奔西跑，同时还绿色环保。Ebay、阿

里巴巴等新一代的网络营销模式己经成形！

这是C2c的时代。中国传统的制造业步入「这崭新的、公平的商业模式，注定要抛

弃那些噩梦般的、高利贷式;的、霸道的甚至是非法的经销渠道。

推动式与拉动式供应链

粗看起来，很多组织设置时都大同小异，甚至在设置时彼此参考。大多组织都有市

场、销售、研发、财务、质量、生产、采购等部门。但部门之间的运作关系是截然不同

的。这不仅由于各公司的产品、客户不同，而且更重要的是这些部门在供应链上的位置不

同，在公司的流程不同。

I.市场部和销售部的区别

企业如何对待客户，客户就会如何对待企业。市场部应该以分析客户的需求为己任，

以分析竞争中自己的地位和战略为主要工作。简而言之，市场部就是吸引客户，留住客

户，培育客户。吸引新客户，分析客户的需求，开拓新市场；调查客户对企业的产品的满

意度，对比企业的产品与竞争对手的产品差异，关注关键客户对企业的希望和抱怨，留住

公司目标客户，保有原有的市场份额；长期分析老客户潜在需求和培育客户的新需求，以

实现客户的增长和延伸服务，保证公司长期的业务的可持续发展。市场部是产品和销售的

先导，主要进行市场和客户的分析、市场的管理，比如经销商和销售主渠道的管理、客户

满意度管理、市场情报管理等。

总之，市场部是围绕着市场和客户的，是必须依据供应链首要原则来组织和调度公司

资源的。通常是按照区域和客户分类来进行组织设置，巾场部要保证对应目标市场有足够

的声音，比如品牌宣传、广告投放等。这种组织的设置要结合公司在供应链上的位置来进

行。

销售部是围绕分组客户和产品的，目标是客户满意、订单和市场份额。它与市场部的

关系：市场部门是战场上的参谋部，是重大战争的指挥部，运筹帷幄，决胜千里；销售部

门是每•场战役的一线军官和士兵，是与竞争对手浴血奋战的前线先锋。

2.传统的销售组织与推动式供应链

传统的销售组织都是以产品为中心来组织的，比如在电脑销售组织中有电脑事业部、

打印机事业部、服务器事业部等称谓。电脑事业部与打印机事业部产品可能是不同，但客

户很可能是重叠的。这样，企业不同事业部的销售代表们都可能去同一个客户那里。笔记

本电脑事业部去客户那里介绍笔记本电脑产品，去投标，去拜见采购部经理和副总裁，讲

了半天；下午打印机事业部的老总也亲自出马，拜见采购部总监和人力资源部经理，介绍

自己的打印机如何降低办公成本这样做，不仅企业自身销售成本高，客户也不满意客户

一天接待同一公司的两拨人，非常纳闷，仿佛这家公司的两拨人彼此都不认识似的。

图2-1是推动式系统示意图。

图2-1推动式系统示意图从图2-1可见，推动式供应链，主要是根据长期对市场的预

测和零售商的订单来进行生产决策的。其特点包括：无法满足变化多端的需求；需求消

失时库存将过时：大量安全库存引起冗余；无法接受H勺服务水平：产品易过时；紧急

采购多，运输费用高。

3.先进的销售组织与拉动式供应链

制造商为了避免依据自己的预测被动生产，以及依据经销商的订单而增加存货，也为

了更好地、准确地响应市场和最终客户的要求，研发产品就与客户的要求结合，最终对用

户的把握能力大大上升。而一旦最终用户都能买制造商的产品，企业对市场的把握就会转

为订单,这样的心理份额(mindshare)就变为真正的市场份额(marketshare),这时制造

商就成为市场的主人，成为供应链中最增值的一环。拉动式系统示意图如图2-2所示：

图2-2拉动式系统示意图拉动式供应链的特点包括：更好预测订单而缩短提前期；

零售商、经销商的库存随提前期减少而减少，不再依赖经销商的预测、订单，而是与经俏

商一起去销售；系统变幻也随提前期减少而减少，制造商的自身库存也减少：缺点是难

以利用制造和运输的规模,

由于对最终用户的把握力强，拉动式供应链在消费者心目中的排他能力强，•般没有

直接的竞争对手，换言之，他的定价没有可比性，这样的话，利润一般会比较高。比如苹果

成功地把MP3差异化变成一个时尚的装饰品，甚至是艺术品，所以用户在买iPod时，根本

不会把它与简单丑陋的MP3进行比较，当然价格也就没有可比性了，同样，iPhone也复制

了这种成功。相比而言，苹果电脑与普通电脑就没有这么明显的差异化，就没有这么成功。

到底是“推”还是“拉”

1.“推”、“拉”的选择之惑

推动供应链的优点是企业根据预测和来自经销商的订单和需求，制订总销售和需求计

划，这将有利于形成批量生产带来的规模和成本优势，数据易于收集。但缺点同样明显：

被动受制于经销商的销售计划、销售能力；如果经销商脚踩多只船，不卖力地卖企业的产

品，企业就会变得被动了；企业一旦处于被动状态，就会出现牛鞭效应的现象，企业最后

才能感知客户需求，因而造成反应滞后，很容易受伤。

(1)什么样的企业适合推动式供应链？

在供应链上游的企业，比如传统的原材料制造业(如矿山)、农业、大型设备制造都

属于长周期的，基于重要自然资源和技术资源的第一产业。

这些企业普遍存在产品品种少，原材料的品种也不多的现象，只能靠规模才能出效

益。比如新成立的河北钢铁公司是合并了唐山、邢台、邯郸等几大钢铁厂；山东钢铁把莱

芜钢铁、济南钢铁都纳入銮下。这都是把产能的简单相加但到底能否有合并的其他收益还

值得质疑，比如合并后是否降低了成本，优化了物流和运输网络，增大与供应商的讨价还

价的余地等。其实这些钢厂的横向联合，如如何和上游的铁矿石厂谈判，如何处理好与铁

矿石进口经俏商的关系，如何避免内部的内耗，提高自己的规模效益以降低成本等，这些

才是供应链上的战略。

推动供应链是充分利用对供应商的把握和供应资源，以降低整个供应链上的不确定

性，它充分利用自身的市场资源和对客户的把握力、吸引力，最大限度地挖掘整个链条的

资源。i般客户和市场是最难把握的，具有很高的不确定性，不得不以推动供应链战略为

主。比如，电力企业在面对电网这样的强势客户和政策定价的情况下，面对竞争加剧、供

大于求的局面时，电价很难提升，不得不通过供应商的资源来降低成本，像联储、供应商

管理库存等都是这种战略下的产物。

（2）什么样的企业适合拉动式供应链？

比如CISCOsIBM等公司都把开发具有技术先进性和垄断定价权的产品作为首要战

略。每年IBM不惜重金研发，全年全球8大研究机构（含印度）申请专利1200项，常年

稳居专利第一名，而研发出来的产品在市场常常没有竞争对手。CISCO对产品定价、库存

控制、新产品发布等都掌握着主动权，不像国内的一些企业，产品的定价权掌握在经销

商，甚至掌握在大客户手里，具有市场控制力和技术垄断的企业，往往适合采取强势的拉

动式供应供。

2.推拉边界与计划选择

没有100%的推动供应链企业，也没有100%的拉动供应链企业，这就存在推拉边界。

在上游的企业，多推少拉，利用供应的稳定、库存、规模化生产降低成本；在下游的企

业，多拉少推，利用对客户的把握能力，把住定价权，攫取利润，而推得多的企业库存就

高一些；居于中游的制造型企业离上游近，库存就难免多一些原材料；组装商离下游七勺经

销商近一些，制造的半成品库存就大一些，产成品的库存就少一点，这就决定了推拉边

界。

推拉边界确定了，企业对供应商就多了主动,企业对客户把握大，企业的风险就下

降，就可以加强计划性，有助于降低成本。如果客户一天三变，企业的计划就会打折扣，

企业对供应商的影响力就下降。

图2-3推拉供应链从图2-3可见，利用对供应商的把握，充分利用这种供应的确定性,

可以有效地降低成本，可以实行推动式供应链。上游的把握可以最大限度地保证供应攸稳定

和可靠，尤其是战略物资的供应对战争的胜负起到关键的作用，比如煤炭之于电厂，CPU之

于电脑组装商等。战略物资的价格并不那么重要，保证供应可靠才是最重要的，就如同在手

机厂商的手机芯片供应案例中，诺基亚的胜利与爱立信的失败中讲到的。战略物资的采购必

须是由最高采购决策者如首席采购官（CPO）亲自上阵。推动式生产必然存在较多的原材

料库存，但无需担心的是，战略物资是战场上的兵家必争物资，不用担心它过期，也不用担

心价格变动，它们是周转性物资。如果没有这些物资，就像上兵上战场没有枪一样，因此这

些物资是产品和服务的核心，而为了保证供应链的安全，必须保有必要库存。如果与上游商

家搞好协作，最好能保持战略合作，这样就能拿到最新的型号、较前瞻的技术，以及价格方

面相对于竞争对手更好的价格。

图2-3中的另一端，就是企业的客户。客户是最难把握的，不到最后一刻，不见订

单，都不能确定，因此，存在着极大的不确定性。甚至企业和客户签了合同，企业见了订

单，不见预付款，都很难说这订单就一定是企业的，因为客户仍然有可能取消合同，延期

交货，甚至取消订货。而客户的种种不确定性，恰恰是消耗最多资源的。如果企业不愿承

担相应的风险，直到拿到客户确认的订单、预付款，再下单采购，再生产，就很难如期交

货。如果企业不做前期投入，后面就很难说服客户，订单得到也可能失去。这些都是机会

成本，也是巨大的商业风险。只有当从销售机会变成销售订单时，这些成本才能不变为呆

账和库存。

如果对客户有把握，或者产品成功率较高，或者客户每年都能持续订购，或者进入了

客户的首选供应商名单，或者签署了5年、10年的大合同，那就会大大降低前述的风险，

也大大降低销售成本。比如客户购买某种物资总是从某企业处购买，这家企业就成了他指

定的唯一供应商。还有一种情况是客户没有别的选择，如垄断或者排他性的产品，这样企

业就有了作拉动式供应链的资本。拉动供应链下，库存会非常少，甚至为零。

3.不同的计划，不同的流程

在供应商和客户之叵，结合供应链的角色，有不同的计划模式，也就有了不同的计划

部门和流程。计划流程分为ETO、BTO、ATO和BTS等。

ETO：Enginccr-To-Ordcr,即见工程来下订单。一般是指在工程项目中，供货方从设

计、采购、制造、组装到交付全过程都要做。这种模式的交货周期最长。这种生产方式的

最大好处，就是没有库存风险。这种组织模式在建筑、工程、大型项目等行业适用。

BTO：Build-To-Order,就是做好原材料的甚至部分在制品、产成品库存的订单，然

后进行制造、装配到交付的过程。这种计划流程下没有前端的设计，属于标准化的产品，

或者己经有规格的定型产品而非客户定制型产品。交货周期相比ETO要短，但库存增加。

属于传统制造业的接单生产模式。

ATO：Assemble-To-Order,即做好部件、备好库存，一接到订单，就立刻开始组装，

然后交付发运。在制造商那里这种生产模式的制造周期最短，交货速度最快，而且库存都

存在流通的环节和供应商那里。

ATO生产模式是目前广大制造业的现状。生产的内容属于大量的选配件、模块化、

标准化的内容，只有少量内容需客户化。订单一确定，立刻组装后即可发运。比如电脑、

汽车的生产，虽然产品复杂程度各异，但整体部件的标准化程度高，组装工艺简单。部分

内容甚至可以在交付给客户时，再次组装和客户化。有的甚至可以由客户自己组装，比如

电脑的电源、说明书等，不用在生产组装线上，因为这些高度标准化的内容可以由供应商

直接运送到配送中心，经过简单分拣后，即可提交给最终用户。再比如家具的设计，更加

人性化，为了方便运输，为了满足人们自己动手组装家具的乐趣，家具组装就是由买方自

己完成的。这种交付最重要的是提高「物资的周转速度，降低废品率，提高客户的重复购

买率，以最大限度地降低成本、提高供应链速度来赚钱。

由于制造门槛低，技术含量很容易模仿，竞争对手很快会通过降价抢夺这个市场，这

类物资制造的毛利率很快就衰减。电脑、汽车严重供过于求，因为交货速度越来越快，产品

的更新换代也越来越快，这类产品的寿命也越来越短。

BTS：Build-To-Stock,即做好后放在库房，不管有没有需求，都要先做出来，有人

要，立刻发运。这种生产模式的制造周期有长有短，但一般产品规格单一，不接受定制。

库存量是上述所说的几种计划模式中最人的，库存保有量或者存量人，很少出现缺货和断

货。交货速度就是运输的速度，反应最快。这是比较传统的风险较大的生产计划模