关于宁夏远高绿色科技建筑有限公司目前培训工作中所存在的问题

关于宁夏远高绿色科技建筑有限公司目前培训工作中所存在的问题调查时间：2019年12月至2020年1月，培训是提高员工队伍素质，增强核心竞争力的基础性工作，是企业管理的永恒主题。公司只有努力把组织的发展同员工的发展结合起来，把员工培训作为管理的一个重要部分，才能更好地激励人才和留住人才。同时，员工培训也可以提高员工的工作能力，从而使公司更具竞争力。此次调查的目的是摸查调研公司目前在培训过程中暴露出来的问题，和有待提高的地方。调查地点：公司办公楼调查对象：培训专员、一线工人调查方法：主要通过调查问卷法、现场访谈法进行调查。调查人：陆静、黄景媛、刘莲一、前言培训是提高员工队伍素质，增强核心竞争力的基础性工作，是企业管理的永恒主题。公司只有努力把组织的发展同员工的发展结合起来，把员工培训作为管理的一个重要部分，才能更好地激励人才和留住人才。同时，员工培训也可以提高员工的工作能力，从而使公司更具竞争力。而由于不同企业各自所处行业和发展阶段的不同，在培训管理过程中遇到的问题和困难亦不相同，此次主要是调研宁夏远高绿色科技建筑有限公司现阶段员工培训工作的现状以及所暴露出来的问题。二、主体一、宁夏远高绿色科技建筑公司员工培训工作的现状公司目前的培训培训模式主要包括一下几个方面：（一）培训方式主要采用的是集中授课式培训、业余自学、现场理论讲解及操作、座谈交流、外派学习等。（二）培训种类公司培训包含上岗培训、提升培训等。1.上岗培训上岗培训分为公司级培训和部门级培训。公司及培训共5项课程，分别为《企业文化》、《各项规章制度》、《三级安全教育》、《各岗位职责》、《钉钉办公软件使用方法》，由人力资源部统一组织进行，一般在新员工入职后一周内完成，且需要参加相应的考试。部门级培训则是根据各个岗位的岗位职责、岗位性质，由各用人部门负责培训，一般在试用期内完成，且新入职员工需完成相应的培训考试才可正式上岗。生产体系员工的培训在早晚班交接班的时候进行，主要由带班班长进行生产安全知识、操作手册等方面知识的讲解。2.在岗人员提升培训提升培训主要是针对中高层管理人员、技术人员和销售人员。提升培训一般在转正后根据整体培训计划开展（每年1—2次），授课方式及需参训人员等由人力资源部根据实际情况决定，其中中高层管理人员的培训采用外聘讲师进行集中授课或外出集体拓展；技术人员和销售人员的提升培训有去同行业其他公司学习参观，或外聘讲师到公司进行集中授课。提升培训对于对应岗位的人员属于强制性要参加的，其余岗位的人员可选择性参加。中高层管理人员的培训内容有：《如何加强团队建设》、《时间的有效管理》、《团队执行力如何打造》等；技术人员的培训课程有：《BIM技术强化训练》、《钢结构焊接技术》、《建筑施工理论应用》、《办公软件应用强化培训》、《CAD制图强化》、《项目管理及应用》等课程；销售人员有：《沟通技巧》、《商务礼仪》、《营销心理学》、《钢结构基本框架知识》、《钢结构算量》、《建筑施工合同起草》、《建筑施工合同、钢结构加工合同注意事项》等。（三）培训组织公司的各项培训工作均有人力资源部负责组织、实施。每年12月初，人力资源部会下发培训需求调研表，并根据各部室的培训需求及公司年度经营方针统一制定下一年的年度培训计划，年度培训计划拟定之后需经过各部室负责人、公司领导的一致同意后才可实施，对于在培训计划拟定之后出现的培训需求，可根据实际情况进行申请。（四）培训实施流程上岗培训、提升培训由人力资源部根据年度培训计划下发统一的培训通知，参训者根据培训通知要求参加相应的培训。培训结束之后，由人力资源部对本次培训结果进行测评，下发《培训课程反馈表》，根据表格所反馈情况对培训课程进程改进。各部室内部培训由各部室根据年度培训计划自行组织，培训的相关资料、培训实际情况（出勤情况、培训课题、主讲人、培训时间、培训方式等）等须上报人力资源部，人力资源部对各部室培训工作的实施情况，进行随机抽查，并根据实际情况填报《各部室内部培训情况跟踪表》，对于未完成的部室，取消年度优秀部门评选资格。二、远高绿色科技建筑公司员工培训工作问题分析通过对公司培训工作现状的分析，我公司的培训模式的不足和缺陷主要体现在以下几点：（一）公司以生产为主，对培训工作重视程度不够我公司是一个生产制造型企业，自2015年正式实行绩效考核以来，各生产部门的绩效等级均以产量为关键绩效指标。一旦让员工离开岗位参加培训，势必会占用一定的时间，从而会影响当月的产量及工程进度。因此，各部室对培训工作的支持程度不高。例如：2019年3月份，车间员工整体绩效考核下滑，原因是整体产量未达标，而在这一月，人力资源部共组织了三次培训（《安全知识讲座》、《三级安全教育》、《桁车规范化使用》），这就导致车间部分领导及工人对培训工作很不满意，甚至带有情绪，对培训工作也不支持，他们认为是培训占用了工作时间，影响了生产任务。（二）培训同员工的薪酬、绩效关联性不强由于公司培训与员工的薪酬、绩效没有挂钩，对于一些培训通知，员工不管是否参加培训，不论员工参加培训学习效果如何，对于这其中的参训情况，公司缺少相应的评价、约束措施。例如：人力资源部在通知上很明确的规定，“参训人员须提前10分钟到场，不得迟到；参训人员无特殊情况不得请假。”可在培训途中仍然会有部分员工迟到、早退，找各种理由不参加培训，而且后期参加培训的人员和没参加培训的人员，在薪酬待遇方面并没有差别。基于以上原因，我公司中层管理者的培训参与积极性不是很高，从而造成公司部门培训组织力量薄弱。各部室的培训工作，从计划制定到计划实施都是由部门负责人一个人执行，导致对员工的培训需求分析不到位，对课程准备不充分，员工培训效果达不到，培训的理论知识对实际工作知道作用不大，只是为了完成计划而培训，为了完成培训任务而培训。（三）培训时间安排不恰当我公司生产任务紧张，劳动强度大，特别是员工会有早夜班倒班，所有生产体系部门的培训总会放在交接班中间进行，如上午8点或下午19点，员工在疲劳状态下参加培训，在培训时有的员工在打瞌睡、或心不在焉，导致培训效率很低。（四）培训形式单一各部室的培训讲师一般由各部门负责人或经验丰富的老员工担任，培训教材由培训讲师自己收集，以自身经验为主。培训方法以授课为主，若时间紧张也会采用自学形式。讲师本身缺乏系统的讲师素质培训，授课水平有限，使得培训教材单一、形式单调，无法调动学员的学习积极性。例如：财务部每周会利用晨会的时间让部门所有人员观看税收政策相关视频，但此部门内容对于出纳而言，作用并不大，财务部经理只是安排让看、听，并没有进行详细讲解，也没有对后期实际工作中出现税收相关政策进行跟踪落实。（五）培训效果缺乏跟踪反馈我公司培训后的效果评估操作如下：针对公司级培训或者参与人数超过20人的培训，在培训课程结束后，人力资源部会给每个学员发《培训课程反馈表》，以作为学员对本次培训的整体满意度、讲师授课、课程设置等测评的依据。其后，人力资源部将学员对本次培训的评价进程汇总分析，形成效果评估报告予以公示。讲师和人力资源部可根据学员对课程及培训安排提出的意见进行修改、调整和完善。各部门内部的培训，只是将培训结果报送人力资源部，口头告知人力资源部此次培训的情况，人力资源部对培训结果进行统计，实际培训的如何，人力资源部并不知情。由上可知，我公司对培训的效果评估重点是跟踪了公司级培训的培训记录及课后学员对讲师及课程的满意度评估；而对于部门级的培训则没有满意度调查，多采用交流等方式评价，无明确的衡量标准，评价结果基本都是合格，使得部门级的培训评估流于形式。三、结尾企业培训的目的在于通过培训使得员工掌握在岗必要的知识技能，以完成规定的