xx银行xx分行中层管理人员绩效考核1

XX银行XX分行中层管理人员绩效考核状

3XX银行XX分行中层管理人员绩效考核现状

3.1XX银行XX分行基本情况

3.1.1XX银行XX分行简介

XX银行1988年8月成立于福建省福州市，至今发展已超过20年，是苜批经国务院

和中国人民银行批准成立的股份制商业银行之一，在我国银行业中占有重要席位,XX银

行于2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市并正式交易，注册资本为107.86亿

元人民币。

XX银行经过二十余年的发展，经营范围不断完善拓展，现阶段的主要经营业务范惘

有：存款吸收；短中长期贷款业务发放办理；国内外结算业务；银行承兑汇票的签发及商

业承兑汇票的承兑及贴现业务金融债券发放业务;政府债券代理发行及承兑;政府及金

融债券买卖交易;同业拆借业务;外汇买卖及代理买卖业务;银行卡业务及电子银行、网

上银行业务办理;信用证服务及担保业务;财务顾问、资信调查等业务;其他由银监会批

准的相关业务等。

在XX银行成长的二十多年里,XX银行始终以顾客服务为目标，始终本着为客户提

供优质、高效的金融服务为根木。截至2009年末,XX银行资产总额高达13321.62亿元，

股东权益为595.97亿元，不良贷款比率仅为为0.54%,各方面定量数据均高于同行业大

部分商业银行，取得的经营成果，具有良好的发展潜力。根据权统计组织统计评级的全球

1000家银行排名显示,XX银行位居117位。这也展现出了XX银行在过大的发展中取得

了骄人的成绩。

XX银行XX分行于2004年10月11日正式开业。十余年来,XX分行持续贯彻总行

深化零售体制改革的具体举措，积极完善业务管理机制,强化队伍体制建设,重点从人才

专业序列、考核评价管理、财务资源配置、网点服务建设等方面入手，通过抓客户、抓

产品、抓基础、抓改革、抓投入产出，强化零售业务的内生增长动力和市场竞争能力，

打造了兴业通、普资卡、天天万利宝等特色零售产品，有效推动了个人存款业务的

快速发展。同时执行有保、有控、有压的区别授信政策;全面贯彻以客户为中心的经

营理念，持续推进客户基础建设和客户结构优化调整，引导构建多层次、多元化的客户体

系。

截至2014年12月末，分行资生总额为784.03亿元，各项存款余额438.59亿元，各

项贷款余额345.09亿元。不良贷款率0.29%,持续保持系统内和河南区域市场银行业领

先水平。实现拨备后税前账面利润7.96亿元。

成立以来.XX银行XX分行逐步在河南金融业树立了良好的企业形象，并得到社会

各界的高度认可

3.I.2XX银行XX分行组织架构

XX分行共有8个部门，分别为：人力资源部、财务部、经营部、个人业务部、公司

业务部、电子银行部、风险控制部以及稽查部。组织架构图如图3-1所示，治理结构图如

32

图3"XX银行XX分行组织架构图

FigureXX3-1bankXXbranchorganizationchart

图3-2XX银行XX分行治理结构图

Figure3-2XXbankXXbranchgovernancestructure

现代企业中的员工一般分为高层管理者、中层管理者和基层员工。高层管理者负责制

定公司的战略方针，主要关系到企业的长远发展，中层管理者负责将公司的发展战略进行

细分，制定相应的执行策略，基层员工则按照公司的规章制度和部门计划，完成自己的任

务，保证公司的正常运行。

企业员工是企业的根本所在，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。而中层管理人

员是企业员工中的关键队伍。首先，中层管理者是高层管理者与基层员工沟通的桥梁，一

方面，中层管理者需要将高层管理者制定的发展战略等关系公司长远发展的方针政策传达

给基层员工，另一方面，中层管理者还要将基层员工在工作中遇到的困难、实际工作中发

现的问题向高层管理者反应。其次，高层管理者制定的战略往往只涉及大的方向，具体的

执行还需要中层管理者制定详细的执行策略，分解为更具体的目标。最后，基层员工是企

业战略最终的实施者，中层管理人员是基层员工的直接领导者，需要解决基层员工中遇到

的一些问题，还需要运用自己的人格魅力，保持员工的枳极性和凝聚力。

中层管理者自身还需要具备•定的素质才能胜任自己的工作。第一，中层管理者需要

具备充足的专业知识，这样在下属遇到困难时能够及时进行指导，保证工作的完成质量。

第二，作为中层管理者，需要具备良好的沟通交流能力，能够清晰明确表达个人思想意见，

能够与下属建立良好的沟通交流氛围，营造出和谐的人文环境。第三，中层管理者需要具

备良好的团结合作能力。公司的工作通常是由不同的部门相互配合才能够完成，中层管理

者应该积极和其他部门协调合作，正确处理本部门和其他部门的利益关系。

3.2人员结构及绩效考核现状

中层管理人员是XX银行XX分行战略执行和战略实现的最关节，也是最重要的人员。

因此XX银行XX分行一直很重视中层管理人员绩效考核工作c

中层管理者的绩效考核主要有日常考核和定期考核两种方式。三常考核主要是XX银

行XX分行现阶段执行的奖金考核制度;定期考核主要是本行每个半年度会依据企业的绩

效考核管理制度，组织中层管理者进行总体绩效考核。

目前XX银行XX分行中层管理人员的考核主要是对其业绩进行考核。考核委根据考

核结果来确定对中层管理的奖金分配系数;每半年的绩效考核主要是中层管理者向公司高

层领导者提交述职报告，以此为依据进行考评。如果出现制度规定不够健全的情况，由绩

效考核管理委员会进行商讨并对绩效考核制度进行对应完善。

3.3中层管理人员绩效考核存在的问题及原因分析

3.3.1中层管理人员绩效考核存在的问题

通过实际调查和分析,发现XX银行XX分行现行中层管理人员绩效考核主要存在以

下几个方面的不足：

（1）没有科学合理的考核目标。在一定程度上，由于绩效考核自身的特点使得绩效

考核相对重视本行的短期经营绩效，而短期经营绩效又容易使企业管理层产生严重的短视

行为,这一结果使得绩效考核体系在一定程度上难以与XX分行总体战略目标契合。另外

在绩效考核的实施过程中，需要采用对应的绩效考核指标，者就需要行内的绩效考核人员

具有丰富的管理经验,通过企业发展历程和自身经验归纳总结已符合企业自身的绩效考核

指标。由于XX银行内考核主体在执行过程中没有进行良好的沟通，同时采用的绩效考核

指标不够科学合理，方法选取不当，导致本行绩效考核的目标不能与XX银行XX分行的

总体战略目标相•致，仅仅是把绩效考核过程作为•项简单的日常工作来执行，并未从根

本上理解绩效考核对于企业长远发展而言的重要性。基于这一理论以及.结合XX分行的

绩效考评体系，通过实际调查和问卷调研，笔者发现其实施的意义并未发挥出来。另一方

面，由于本行的管理职能岗位众多，不同岗位战略目标各有不同，因此,绩效考核在实施

上难度颇大，这也导致目前的绩效考核不具有针对性，考核目标与本行战略目标严羽偏差。

（2）绩效考核指标过于质化。为了便于绩效考核体系的实现和绩效考核工作的良好

展开，•般绩效考核标准都要趋于量化标准，以保证绩效考核的结果在时间序列上具有可

比性。目前XX银行XX分行对中层管理人员的考核结果分为优秀、称职、基本称职和不

称职五个等级，这五个层级的考核在意义上并不存在重大问题，但是对于绩效考核而言，

一方面过于质化，量化程度不彰，不具有良好的针对性;另一方面，绩效考核可以在不同

的层面上展开，单单笼统的以这五个层级作为绩效考核的结合穴够科学，同时由于过于强

烈的主观因素干扰，使得当前的绩效考核体系不够科学，主观判断和臆测的成分过多,最

终导致绩效考核停留于流程而不具备实质。

（3）绩效考核缺少必要沟通。基于上面对XX银行XX分行侪现行中层绩效考核体

系的分析，由于主观因素居多以及过于质化、流程化，导致目前绩效考核在执行的过程中

缺少/相当重要的一个环节，那就是与各层级各部门的沟通，导致目前的绩效考核等同于

闭门造车，不具备实际意义。现阶段,XX银行XX分行对于中层管理人员的民主评议，

主要通过年度职代会由来自各单位不同岗位上的职工代表进行考核，实际上职工代表并不

了解绩效考核，更不知道绩效考核的实际意义，因此，过分依赖质化的等级评价结果导致

了更大的随意性。

（4）绩效考核目的过于•单一。绩效考核的最终目的是通过对不同职能部门进行科学

合理的考核评定，识别出中层管理人员工作现状与岗位目标之间的差距，从而以此对管理

人员的工作结合实际进行改善，以此为前提，一方而，通过绩效考核来促进企业价值的实

现和保障企业日标的可实现性。另一方面，绩效考核本身具有艮好的反馈作用，它可以以

过程为导向来保障管理者在实际工作中实现个人成长和职业生•涯价值的实现。目前,XX

银行XX分行现阶段的中层管理人员绩效考核还只是停留在对员工过去工作的考量，仅仅

注重员工的历史表现，并不能为企业的长远发展提供借鉴和改进，考核目的过于单一，不

具有完整性，同时不能发挥对员工的长远激励效果。

（5）绩效考核机制健全度不够。现行的XX银行XX分行绩效考核体系还停留在考

核主体注重过程，并且由于反馈机制的不健全导致中高层管理者并不能够对绩效考核的结

果完全信赖，更不能依据考核结果对企业管理人员和员工进行指导，促进进步;同时，又

是由于行内高层管理者对本行绩效考核工作的不够重视，多方面原因导致绩效考核的脱

节，因此，即使通过了绩效考核，高层管理者也无法通过绩效考核实现应有的目标，中层

管理者以及员工无法通过绩效考核发现自己的优势及劣势，从而不能引起激励效果。因此,

绩效考核机制存在明显的漏洞，考核的信度和效度明显不足。

（6）考核缺少反馈环节。绩效反馈是绩效考核过程中一个不可缺少的重要因素。它

主要是通过管理层与员工之间有效的沟通，就职工在考核周期内的绩效结果反馈的信息进

行面谈，在肯定职工的成绩的司时，找出其工作中的存在的不足和需要改进的方面达成共

识。而XX银行XX分行就没有绩效反馈这一个环节，考核得出成绩后，考核工作就结束

「这样就无法让职工清楚在考核周期内的具体工作表现、无法让工厂领导和职工双方就

考核结果的一致达成看法，无法制定和修改绩效改进计划。

（7）绩效考核结果使用偏差。经过实际调查分析发现,XX银行XX分行在绩效考

核工作环节中，对考核结果没有做到科学具体分析和理解,并且没有得到管理者的足够重

视，花费了大量财力、人力、物力后却没有得到什么结果;考核最终成绩也未能成为辅导

员晋升、奖罚、培训等决策的有力依据，对考核结果表现的员工不能进行激励,因此,使

得绩效考核结果的指导效果在行内没有落到实处.挫伤员工的参与度和工作积极性。综合

各方面原因导致XX银行XX分行经过了冗长的绩效考核过程，最终考核结果不能得到合

理运用，由于客观环境阻碍和主观理解偏差，导致最终绩效考核没有得到应有的效果。客

观上，考核结果作为职工晋升、奖惩、培训等决策的主要参考依据,需要有一系列配套褒

奖制度作为实际支撑，从而促进本行绩效考核体系在不断实践和改良过程中得到深化和完

善。从主观的角度出发,正是因为企业中高层管理者不能做到对绩效考核内涵的深入理解

和考核工作的组织执行者不能正确理解考核的结果，最终导致绩效考核的激励和对企业管

理者、员工的指导作用无法发挥出来,同时并没有对考核结果进行具体分析和及时反馈。

3.3.2中层管理人员绩效考核存在问题的原因分析

通过对XX银行XX分行实际情况进行调查分析，对现行中层笆理人员绩效考核体系

进行分析，结合各方面情况，其主要存在以下几个主要问题：

第一，行内绩效考核制度存在问题。从微观角度考虑，绩效考核体系本身存在一定局

限不足和问题。由于在绩效考核体系中，绩效的判定带有强烈的主观色彩，具有一定的武

断性，即不同管理者形成的评定结果不具备可比性;另一方面，由于考评结果反馈存在时

滞，这会造成部分绩效良好的员工由于其绩效没有得到管理层认可而产生心理反差和挫败

感，因此会在一定程度上打击员工的主观能动性和工作枳极性，不利于工作的正常进行。

第二，绩效考核理念尚未普及执行。很多企业中层管理者往往只注重于日常企业业务

22

的进行，不能理解绩效考核对于企业的价值或者对绩效考核的实施在理解上存在误区，认

为绩效考核工作对管理者来说太繁琐，并且不能及时体现出或者不能体现出绩效考核对企

业管理的作用，因此忽略了企业绩效考核工作。另以部门管理者对绩效考核理解不够深入,

认为绩效考核工作单单是一个简单的程序性工作，因此将其归集为人力资源管理部门应该

完成的任务，这•错误认识使得在主观上形成了•种其他职能部门不愿意参与和配合到企

业绩效考核工作的实施过程中，这种只注重生产经营工作而不注重企业管理的现象在我国

企业中普遍存在，并且短时间内难以纠正。基于对现代企业管理理论的理解，实际上，企

业绩效考评工作是一项极其重要的管理活动，其对企业盈利和企业价值实现不可或缺、意

义重大。同时，绩效考核不单单是简单的指标计凫，其需要综合企业不同层次不同质保进

行定性考核，并且，定性指标考评只是绩效考核体系中的一小部分，还需要与结合企业自

身的特点，选取具有考评价值的量化指标，在选取量化指标的过程中，既要注重财务指标

的选取，又不能忽略非财务指标的甄选，这些指标的获取都需要企业各部门协调配合，最

终实现绩效考核。在企业实际操作过程中，绩效考核的实现是一项极为庞杂的工作，人力

资源部门的一项重要的工作就是理清企业绩效考核的程序和考咳的机制，作为考核体系中

的组织者、协调者，人力资源部门需要对绩效考核体系进行总体设计，制定本企业绩效考

个的基本原则和对企业绩效考核结果的评估工作，而绩效考核能否良好实现并发挥作用还

需要各个部门的配合及参与，因此人力资源部门并不能承担绩效考核的所有工作，■方面,

在理论上不能实现，另一方面.人力资源部门还需要执行企业员工相关工作，再全面负责

绩效考核则会出现顾头不顾尾的尴尬局面。

第三绩效考核思想在企业文化中缺失严重。企业文化对企业人力资源部门工作具有

重要的指导作用，并且企业文化的开放度与人力资源的多样性之间存在显著的正相关关

系。对企业文化而言，公平公正、科学合理衡量企业各员工对？■企业的价值和意义十分重

要，良好的企业文化能够促进企业各层级人员发挥积极性，从而有利于企业各方面工作的

顺利展开，提高企业的管理效率。，为企业员工而言，通过科学合理的绩效考核体系可以

使企业上卜.各级人员以考核结果为导向，正确理解认识自己在职业生涯发展中存在的优势

及短板，进而促使其正确及时的修正自身职业规划，从而实现员工自身价值的提升，乂可

以让员工感受到企业的公正公平,使员工对企业产生荣誉感和归属感,从这一方面而言.

同样促进了企业文化的形成。

第四,对绩效考核结果理解存在偏差。绩效考核要解决的核心问题是对企业各层级员

工进行考个定位。考核定位的意思是指，通过一定的标准对员二进行各方面评价，发现企

业员工与各层级管理者自身存在的优势及不足，找出员工职业与涯中的短板，从而扬长避

短，促进员工在适当的工作岗位发挥自身优势的最大化，最终实现员工自身价值和企业价

值，最终保证企业员工和企业目标的实现。然而，从实际的角度出发，不管是管理者还是

企业的一线员工，其在工作中都会存在i定成都市昂的管理意识、管理技能的欠玦，因此,

企业绩效考核工作的目标在一方面以考核结果为导向来促进各层级管理人员和一线员工

万方数据XX银行XX分行中层管理人员绩效考核状

正确认识绩效考核体系对于企业的意义及价值，然后以绩效考核的结果为参考，帮助员工

实现自身评价，从而促进/员工积极参与到绩效考核体系中来，这样的绩效考核体系既能

够发挥其的意义，又因为员工的主动参与充满了生命力，从而减少绩效考核中出现的偏差

问题。

第五，管理者对绩效考核不够垂视。对于一个企业而言，如果企业高层管理者部能做

到对绩效考核体系建立的重视界支持，那么即使企业的考核制度多完美，考核方法多科学,

都会因为在实际执行过程中备受阻碍而得不到应有的结果，甚至导致考评结果的偏差。因

此，不管是对于银行还是企业,都需要企业中高层管理人员高度重视企业绩效考核过程的

实施，同时，绩效考核主题在工作中需要注意方式方法，与企业各层级管理者建立良好的

沟通，与企业的中层管理者熟络，营造良好。和谐的沟通氛围，从而为绩效考核工作的展

开营造良好的内部人文环境，同时，通过科学的绩效考核结果作为指导，使企业中层管理

者认识到以前考评中存在的偏差和问题，从而引起管理者的重视，并且以考核结果为依据,

对企业管理者和员工进行科学合理、有针对性地引导。同时，通过考核结果可以让各层级

人员认识到自身在工作存在的不足之处，帮助管理者和员工纠正，并旦针对突出问题对企

业管理者和员工进行集中培训需，将绩效考核工作有计划、有步骤、系统地展开，从而纠

正不足，帮助管理者和员工实现个人价值和企业的核心竞争力。

4XX银行XX分行中层管理人员绩效考核体系设计

4.1绩效考核的目标、原则和内容

4.1.1绩效考核方案优化的目标

绩效考核的最终目标是以提绩效提高为前提，从而提升公司的业绩，实现公司的长远

发展。XX银行XX分行对现有的绩效考核方案进行优化，主要是激励中层管理人员，改

善中层管理人员的表现，使中层管理人员实现自身的发展，具体目标如F:

（1）保障分行发展战略的实施。绩效考核的意义在于提升员工的能力，为分行发展

战略的实现提供人才保障，因比，绩效考核要体现分行的发展战略，通过绩效考核可以指

导中层管理人员的行为和努力方向，最终实现公司的发展战略。这就要求我们在设计绩效

考核指标是，要以分行的发展战略为依据，对发展战略进行细化分解，形成考核指标，再

对考核进行监督和控制，最终实现分行的发展战略。

（2）作为决策依据。绩效考核的结果是分行进行人员调整的依据，这主要表现在三

个方面：第、绩效考核的结果作为分行发放年终奖和绩效工费的依据;第一，分行在进

行人员调整，职位安排或者晋升时，绩效考核的结果是其重要的参考指标;第三，通过绩

效考核的结果，可以从中发现中层人员的不足之处，这样就可以有针对性的安排培训项目,

有目的的提升员工素质。

（3）促进分行良性发展。分行要以人为本.强化创新意识、协作意识和效率意识.

就需要良好的氛围，提高中层管理人员的枳极性，形成为绩效为主的文化风气，更好的应

对外界的竞争。通过绩效考核,提高的满意度，提升中层管理人员的整体素质，为分行人

力资源的开发提供重要的保障，实现公司的良性发展。

4.1.2绩效考核方案优化原则

绩效考核能否发挥出预期的效果，关键是这个绩效考核的过程应该科学合理，遵循相

同的原则。XX银行XX分行在进行中层管理人员绩效考核设计时确定以下几条原则。

(1)以战略为导向。分行进行绩效考核的目的就是更好的实现公司的发展战略，绩

效考核指标的确应该与公司的发展战略相联系，一方面可以从绩效考核的结果中看到分行

战略的实现情况，另一方面可以让中层管理人员了解分行战略的实现需要的条件以及自己

努力的方向，更好的提升公司妁业绩。

(2)公平、公正、公开原则。向中层管理人员说明分行进行考核的标准、方法、周

期等内容，使考核者和被考核者都能够清楚明白考核制度。在考核过程中实事求是，不得

弄虚作假，考核的结果需要有事实依据，不能凭借主观臆断或者私人感情对被考核者进行

评价。

(3)沟通原则。绩效考核指标的确定需要与被考核者进行沟通，以便能够更好地反

映工作的绩效。同时,在考核过程中如果有什么问题，也需要及时与被考核者进行沟通，

以免有失公正。

(4)定性与定量相结合。考核指标既要有定量指标也要有定性指标，定量指标的确

比较容易和客观，能够真实的反映员工的工作业绩。而定性指标可以反映出员工的工作能

力、素质等方面的内容，这些对分行的发展以及中层管理人员的发展都有重要的作用。通

过定性与定量相结合，可以较为全面的反映综合素质。

(5)反馈原则。分行需要将绩效考核的结果反馈给被考核者，•方面可以让被考核

者明白自身的不足，另一方面.如果对考核结果有意见可以及时反映到分行，这样分行可

以找出绩效考核中的不足并加以改进。

4.1.3考核对象

论文以XX银行XX分行中层管理人员为考核对象。由于其他二级分行行长属于高层

人员，其内部部门中层由各二级分行自行组织考核，一级分行只出具指导意见，因此也不

在本论文考核范围之内.

论文所指的中层管理人员，为人力资源部、财务部、经营部、人人业务部、公司业务

部、电子银行部、风险控制部及稽查部部门正副职。

4.1.3绩效考核内容

XX银行XX分行中层管理人员绩效考核要充分结合分行发展战略方向，通过对战略目

标的进一步分解，落实到各个部门及个人。中层管理人员是分行战略目标落实和实现的重

要群体，为了使分行战略目标更好的达成，监督及促使中层管理人员积极落实战略目标，

对其绩效考核体系的设计就显得尤为重要。

对XX银行XX分行中层管理人员绩效一般可以通过工作业绩、工作态度和工作能力三

个方面来进行考核。工作业绩也就是其在工作中的工作成果，而对于不同部门，其对应的

中层管理人员考核业绩指标也不同，经过多方企业沟通访谈，论文认为中层业绩考核以部

门考核结果为准，最能够产生激励效用。工作能力指的是担任职务所需具备的技能、经验、

知识等内容，这关系到中层管理人员能否胜任所在的职务，不同的职务需要的工作能力也

往往具有一定的差别。工作态度是指在工作过程中的心里表现，好的工作态度可以使员工

更好的完成工作，保证工作任务的进度。为了全面考核中层管理人员，将其考核分为工作

业绩、工作态度、工作能力三部分。

工作业绩、工作能力和工作杰度在工作过程中具有一定的因果关系,工作能力是员工

能否胜任该岗位的基础，工作态度是工作能力向工作业绩转换的催化剂,XX银行XX分行

中层管理人员在这三者中的考核比例和考核方法如表4-1所示。

部门正职及副职的考核指标相同，只是各指标权重分配不同。

表4-1中层正职绩效考核方法及权重

表4-1中层正职绩效考核方法及权重

Table14-performanceo/alnationmethodandprincipalmiddleweight

考核内容考核目的方法为核周期权重

工作业绩考察员」:做出的成绩KPI禄月80%

工作态度考察工作中的表现360度考核每年10%

工作能力考察员工的胜任力360度考核每年10%

表4-2中层副职绩效考核方法及权重

Table4-2branchesperformanceevaluationmethodsandweight

考核内容考核口的方法考核周期权重

工作业绩考察员」:做出的成绩KPI摊月60%

工作态度考察工作中的表现360度考核每年20%

工作能力考察员工的胜任力360度考核每年20%

4.2工作业绩考核设计

中层管理人员的工作业绩的指标，就是其在工作过程中产生的二作成果，业绩考核是

对其工作成果最直接的衡量，但是考核过程不仅仅是对工作成具的考核，更重要的是对员

工起到督促作用，促使员工改进工作，实现公司的战略目标。同时，工作分析是绩效考核

指标的最主要来源[33],根据各部门职责，对各部门下各岗位工作进行分析，以此确定各

岗位人员的工作职责及工作内容，绩效考核指标的确定提供基础支持，下而为分行主要部

门的中层管理人员的绩效考核指标的确定过程。

4.2.1业绩考核指标设计

中层管理人员工作业绩最终反映在部门业绩.匕他们对部门的星体经营业绩和内部管

理负责，经过与其他分行及其他类型企业进行沟通并经过行业经验，因此论文将部门考核

结果作为中层管理人员的工作业绩考核结果。

a.人力资源部门

人力资源部主管负责制定计划并且监督人力资源规划的执行，与各部门建立良好的沟

通，从而保障考核机制的实现.从总体的角度保障人力资源部门工作的落实。主要工作职

责包括以下几个方而：

（1）负责规划并制定公司行政管理制度，保障公司的管理工作科学合理规范，实现

管理职能。

（2）对公司各项制度落实进行实际的执行并监督。

（3）人员招聘及储备。

（4）公司内外部培训。

（5）薪酬福利管理。

（6）绩效考核的制定与实施。

（7）劳动关系的管理。

工作内容主要包括以卜几个方面：

（I）根据公司发展战略，组织制定人力资源规划。

（2）定期组织部门人员了解劳动市场动态.收集有关人事、方面的人力资源信息.

对信息进行整理，递交企业高层领导者，以此制定企业职工培养计划和人力需求方向。

（3）了解公司的人力资源发展动态，预见公司的人力需求,进行人员招聘•、调配、

人才储备。

（4）根据公司的情况，组织制定公司各项制度并组织实施。

（5）负责建立完善的考核体系。

（6）企业文化的建设和维护。

（7）团队建设。

（8）组织员工进行内外部培训。

（9）公司员工证件存档工作。

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定人力资源部中层管理人员的绩效考核指

标，如表4-3所示。

表4-3人力资源部绩效考核指标

一级指标二级指标指标订靠

存款存款完成率实际存款额/目标存款领

部门选用控制率实际费用，债算贽用•18%

财务

人力资源成本控制率实际成本，预算成本♦100%

关键员工流失率关键员工流失人数/关键M工人数

员工塔加率新进员工人数/公司员工总人数

内部运营

培训计划完成率培训完成量/培训计划fit

招聘计划完成率招聘实际完成量/招聘计划量

内部客户满意度市场调查

客户指标

培训管理满意度

关健人才增长率本期关健人才数/上期关健人才数

成长指标

员工培训参加率实际参加次数/计划参加次数

b.财务部

财务部主管这要负责与公司有关的财务管理制度、规定及实施细则，主要职责包括：

（I）负责公司财务日常工作；

（2）主持各销售终端的内外部财务核完.如实反映和监督公司的各项经济活动和财

务收支情况；

（3）协助公司资金运作管理;协调税务、银行及其他机构的关系；

（4）通过实行岗位责任制培养财务人员技能，并且认真落实经济业务的处理和配合

管理工作。

工作内容主要包括以下几个方面：

（1）组织制定与公司有关的财务管理制度、规定及实施细则，并监督执行。

（2）负责本部门人员招聘、考核、工作分派、指导以及人才培训和团队建设。

（3）对原始凭证进行审核，保证真实合理，保证凭证的审核程序符合公司的财务业

务准则，并且根据原始凭证完成记账凭证，并编制报表，给相关部门提供真实可靠的财务

数据。

（4）负责公司外帐认证、核算、筹划、申报及解缴工作。

（5）为公司决策人提供各类财务分析报表。

（6）根据公司经营需要协助总经理制定各项工资考核制度和考核办法，跟踪其执行

情况，并进行测算、分析。

（7）协助公司资金运作管理、经营分析、筹资、融资及税收筹划等工作。

（8）负责财务上月度、季度、年度总结和计划。

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定财务部中层管理人员的业绩考核指标，

如表4-4所示。

表4-4财务部绩效考核指标

一被指标二级指标指标计算

存款存款完成率

财务预兑控制率本月实际发生费用/本月他算贷用*100%

报表编制及时率及时输出的次数/应输出总次数'100%

内部运营财务分析准输度财务分析报告中，对公司的整体财务状况分析出错次数

财务数据准确度考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次数

财务资料完好性考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数

客户指标内部客户满箴度

关键人才增长率本期关键人才数;上期关键人才数

成长指标

员工培训参加率实际参加次数/计划参加次数

C.营业部

（1）负责办理对外各项经营业务,并保证业务质量和服务质量；

（2）负责办理本行内现金余缺核对及调剂；

（3）负责全国各地电子汇兑业务、网上银行业务及清算业务；

（4）积极协调配合，促进银行新产品的研发进度，努力在全国范围内推广本行的新

业务，与各部门协调一致对新立品推广业务进行学习和实现推广；

（5）制定公司资金运营章程制度及具体操作规章制度，保障资金运营正常并且结合

日常保持企业适度的资金备付比例：

（6）负责分析整体债券市场化的进度和方向，制定相应业务规章制度，并组织实施

公司的债券市场化业务；

（7）负责建立和完善本行内全部资金交易业务台账，按照规定定期与会计部门进行

沟通，保障债券余额对账工作良好展开；

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定营业部中层管理人员的业绩考核指标,

如表4-5所示。

表4-5营业部绩效考核指标

一次指标二级指斥

存款完成率

存贷款

贷款完成率

制定运营业务规章制度、操作规程

运营业务管理体系建设

制定客户服务标准

本外币资金业务管理

业务管理

各类票据业务管理

滑业部业务报表管理

日常事务管理现金、凭证、档案管理

业务印我管理

d个人业务部

（I）对行内个人业务相关的信息进行收集整理并分析，进行适当规划调整，保证个

人业务的长远发展，制定对应的规划以及个人业务营销策略：

（2）制定详细的本行个人新业营销响方案，协调各部门促进个人业务在目标客户群

体中的展开；

（3）对个人业务进行定期回顾调整，并在此基础上进行整合并创新，促进行内新产

品、新业务的研发及业务推广宣传工作；

（4）负责运用和管理个人征信系统；

（5）与其他相关部门协调配合，必要时为新业务开展的要求进行集中培训学习工作；

（6）负责制定本行内个人客户业务相关的规章制度，以沟通协调为前提，对个人业

务的开展和实施状况进行定期和不定期的检查监督,作出科学合理地额调整。

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定个人业务部中层管理人员的业绩考核指

标，如表4-6所示。

表4-6个人业务部绩效考核指标

一•级指标二级排派

存款完成率

存贷款

贷款完成率

倩售集道结内调整

个人业务营销渠道建设

分析脩售栗道收益

个人业务信息收集,整理。分析

个人业务管箱管理制定个人金融业务注精策划方案

组织个人业务营纲推广活动

组织个人业务"场调研

个人业务巾场拓展准确定位和细分目标市场

提出市场拓展计划

制定个人业务客户开发计划

挖掘潜在个人业务客户

个人业务客户管理建立、维护客户档案

维护潜在客户关系

处理个人金融业务投诉

设计个人金融业务产品研发方案

组织个人金融产品研发

个人业务产品管理

个人金融产品测试验收

组织产品推广应用

a公司业务部

（1）对全行所有大额客户的信息进行统筹归集，并旦进行描述性统计，进行适当规

划谢整，保证客户业务的长远发展，制定对应的规划以及业务营销策略；

<2）负责制定全行客户业务营销方案，协调全行个人客户的联合营销业务；

<3）对全行个人业务进行定期问顾调整，并在此茶础上进行整合并创新，促进全行

新产品、新业务的研发及业务推广宣传工作；

<4）负责个人征信系统的运用和管理，收集个分行业务资料进行统笫管理

<5）以协调沟通为前提，不断研发促进本行新业务的形成和发展，进行必要的新业

务推广业务培训学习工作规划；

（6）负责深入分析代客理财业务的发展，结合本行自身特点和分行遍布情况进行规

划并落实实际方案，并将总体方案下发各分行：

（7）负责全行内代收代付业务执行和保险代理等中间业务的良好展开，并监督各分

行的业务执行情况：

（8）负责制定全行个人银行业务、电子银行、网匕银行业务的相关制度和操作流程

并根据操作结果反馈不定期刊整，指导分行业务的展开。

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定个人业务部中层管理人员的业绩考核指

标，如表4-7所示。

表4-7公司业务部绩效考核指标

Ti£>l«4-7peffurnurIUVwtdiRiiuriindiutiluvsufUnJuunipwiy*bhitiritiBbdtfjarIfv«fril

-•级指标二级指标

存款完成率

存贷款

贷款做率

与金融同业机构开展合作

公司业务营销渠道建设

分析精售渠道收益

收集、整理与分析业务信息

公司业芬营捕管理制定业务营传策略

开展公司客户营倩

组织市场调查

公司业务市场定位分析

公司业务市场拓展

制定市场拓展计划

市场拓展计划实俺

理财业务统筹及规划

信用等的评定工作

公司类客户管理

开发公司类客户关系付息管理系统

公司类客户投诉处理

设计公司业务新产品研发方案

组织公司业务新产品研发

公司业务产品管理

公司业务产品测试验收

组织公司业务新产品推广应用

f.电子银行部

（1）负责制定全行内银行信息管理系统操作制度及流程，以及电了银行业务、网上

银行业务和银行卡业务的研发、应用，负责制定安全操作规章并监督全行业务，与其他部

门协调沟通，检杳相关业务的开展及进行：

（2）负责全行电子化业务的展开，对本行的软件操作系统进行必要的维护和改良，

并且综合工作经验，形成良好的改良计划流程，保障本行电子化业务的高效实施和必要的

安全性：防止内部本行信息的泄露：

（3）负责协调配合全行网上银行业务和电子银行业务R好展开及发展，同时配合新

产品研发部门促进本行新产品、新业务在市场上的占有率：

（4）负责全行内客户银行卡消费业务的枳分、顾客消费信用积分的统计管理等日常

工作，并且与行内特约客户进行必要联系沟通，与顾客处理好关系：同时负责全行内相关

业务的投诉处理问题，对各类数据进行统计汇总、调查监督并分析，最终形成系统报告提

交上级：

(5)负责全行相关业务的K他事务管理.

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定个人业务部中层管理人员的业绩考核指

标，如表4-8所示.

表4-8电子限行部绩效考核指标

Table4-8elaclronicbarkingdepartmentperformanceevakHionindex

一级指标二级指标

存款存款完成率

电子银行业务信息搜集、整理与分析

电子银行业务运行策划电子银行业务营销宣传方案

组织实施电子限行业务营销

制定科技设备采购计划

科技设备采购执行计划

电子科技设备评理

科技设需安装调试培训及学习

科技设备H片运行维护管理

电子银行、M上银行产品研发方案设计

组织电夕供行产品研发

电子银行利银行卡生品管理

电子银行产品测试验收

电子银行产品应用推广

电子银行业务信息系统规划实施

电子银行业务信息系统管理

电广眼行业务信息系统研发

q风险管理部

(1)在本行内建立健全安全可靠的风险管理系统，对行内的信息泄露风险进行测评

并监督，制定风险应对策略和紧急处理方案：

(2)负责制定全行内本外币信贷业务规章制度，协调本外币信贷业务的计划执行，

并对执行情况进行考察监督，建立科学的考评体系；

(3)评估本行内的信贷资产质最，并且形成评估报告下发给各个分行，并定期汇总

递交高层领导者，从根本上防范本行的信贷业务风险；

(4)负责本行全部利率管理工作：

(5)与行内有关部门相协调，组织必要的风险控制培训学习工作：

(6)定期对本行风险管理控制体系进行评估改良，促进内布研发适用于本行的风险

管理系统，在业务上保障企业尽量减少高风险资产，降低本行经方活动产生的不可控因素，

对本行可能存在资产毁损的状况进行预防管理；

(7)负责本银行内部合同文本管理工作的相关制度，并对合同文本进行管理审核，

不断学习.深刻理解与银行业相关的法律及经首法规，了解准则发展前沿，降低企业

新产品、新业务的风险，在必要时借助法律力量维护木银行的利益：

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定个人业务部中层管理人员的业绩考核指

标，如表4-9所示。

表4-9风险管理部绩效考核指标

一级指标二级指标

存款存款完成率

制定风险管理政策制度

指导、督促政策制度的执行

风险管理体系建设

分析评价政货制度的实施效果

提出调整建议

制订全行风险管理业务发展规划

风险管理

监督实施风险管理业务发展规划

风险管理信息系统研发

风险管理信息系统建设风险管理信息系统推r应用

风险管理信息系统监控

h.稽查部

（1）负贵制定全行内审计、稽核匚作的相关规章制度.并且切实对落实匚作进行指

导和监督：对仝行内的审计、稽核业务进行统筹管理、对各分行审计工作进行安排和检查:

（2）负责致电全行内内部控制制度及操作流程，以本部为主，协调各部各分行展开

全行内的内部控制工作，并且对出现的问题进行统计整理并分析，最终形成报告提交行内

管理层：必要时可及时将问题递交茶事会审批处理：

（3）负责仝行内工作业务的监督检查，就行内各部门、各层级.各分行规章制度及

对应法律法规为指导，将监督稽查工作的耍求提交行内管理层提出指导建议，并定期向管

理层汇报稽杳情况，陋时汇报全行内的紧急特殊事项；

（4）与有关部门协调一致，组织全行内守法合规操作的培训，并且将合规操作章程

制定成册，指导各部门日常工作：制定行内工作行为准则和各业务操作指导手册，必要时

进行行内培训学习工作：

（5）与本行业相关的监督管理机构及部门融洽相处，在实行监督稽直的过程中保障

不影响各层各部门的正常匚作：定期汇报工作成果和稽核报告：

通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定个人业务部中层管理人员的业绩考核指

标，如表4-10所示。

衣410相食部的绩效考核指标

Table4-10inspectiondepartmertpartormanceapprasalindex

一级指标二四指标

存款存款完成率

制定稽核制度和操作流程

推动稽核政策、制度落实

稽核管理体系建设

分析评价实施效果

提出调整建议

制定稽核工作方案

实施稽核调查

稽核管理

撰写稽核报告

比续稽核

4.2.2考核指标权重分配方法

关犍绩效指标的权重显示「各项关键指标对公司战略目标影响的重要性，对员工具有

指引作用。因此，确定关键绩效指标的权重是绩效考核内容的直要组成部分。

目前存在很多确定权重的方法，主要有主观赋权法、客观赋权法。其中主观赋权法法

中比较常用的包括德尔菲法、相对比较法层次分析法等;客观赋权法属于定量分析，通过

对指标数据信息的计算得出权重，包括变异系数法、局部变权法等，这种方法同化了指标

的重要性，有时会造成失真现象【

49-54】。

（1）首先需要构建层次分析结构。

（2）构造判断矩阵。通过专家和企业高层对各项指标的相对重要性进行打分，每两

个指标之间进行对比，判断指标的信效度，对指标进行量化，下表为判断矩阵的解释。

表4-11判断矩阵标度及其含义

标度含义

1表示两个因素相比较，具有同等重要性

3表示两个因素相比较，一个因素比另一个因素微弱重要

5衣示两个因素相比较，-个因素比另•个因素明显重要

7表示两个因素相比较，一个因素比另一个因素更加重要

9表示两个因素相比较，一个因素比另一个因素极为重要

2,4,6,8上述两相邻判断的中值，表示重要性判断之间的过渡

（2）计算指标权重

第一步,计算矩阵每一行的成绩M

i=1,2,…，9

第二步，计价的n次方根

i=1,2,…，3

第三部，对向量=（,）进行归一化处理，得出的结果就是工作绩效

考核指标的权重

（3）判断矩阵的一致性检验

首先计算出判断矩阵的最大特征根，然后计算一致性指标CI,

，这里n-9

最后计兑一致性比率CA

,其中RI为一•致性指标，见表4七

表412班机一致性指标RI的值

Table4-12randomconsistencyindocRIvalue

■123456789

■0.000.000.580.901.121.241.321.411.45

最后得出各个部门的考核指标比承。

4.2.3考核指标权重分配

（1）人力资源部

许先构建层次分析结杓模型。人力资源部考核指标由四个一级指标及10个二级指标

组成,具体见图41。

拐即

型

结构模

次分析

源部层

人力资

图4.1

eat