中小企业管理主要知识点

中小企业管理主要知识点

课程大纲:现代中小企业的理论基础;现代中小企业的困境之谜；现代中小企业的生存之路

现代中小企业的理财之道；现代中小企业的管理之谋;现代中小企业的发展之路

一、界定的意义（问题的产生与演进）

1.界定中小企业原因

⑴不同国家和地区的经济发展水平不尽一样，中小企业所处的经济发展环境也不一样，因而对

中小企业的界定很难有一个统一的标准.

⑵同一国家和地区，由于经济发展的阶段不同，有关中小企业的界定标准也会随着经济发展

状况的变化而相应发生改变。

⑶企业发展是动态的、复杂的，包含的因素和条件很多，涉及方方面面，很难设计并确定一

个统一-的标准和指标来完整地包含这些因素和条件.

2.界定中小企业的作用和意义

（1）对中小企业业主的自身利益和广大中小企业的发展有重要作用

（2）对政府制定中小企业政策提供依据

（3）为开展中小企业管理研究奠定基础

（一）世界其他国家的企业规模划分标准

1.美国：人员和销售额2.英国：从业人员和净资产额

3.法国：雇工人数4.日本:常雇员工和从业人数

5、韩国：常雇员工及资产额

（二）中国企业规模的划分

据不完全统计，我国各行各业对大中小企业划分办法有15（）多种，这其中分为三大类：

一是以产品的生产能力为指标，二是以设备的生产能力为指标，三是既不可能以产品生产能

力又不能以设备的生产能力为指标的，则用固定资产来衡量。

上述《中小企业标准暂行规定》的出台，增强了《中小企业促进法》的可操作性，为今后更

好地贯彻实施《中小企业促进法》、为各级政府、中小企业服务机构明确扶持和服务对象，为

进一步制定和落实中小企业的各项优惠政策，为中小企业的自身定位与发展提供了标准依

据。自此中小企业的界定标准有以下要素构成：企业职工人数：解决就业、稳定社会，有国

际可比性销售额：经营规模、竞争能力，数据比较齐全的指标资产总额:从资产占用和

生产要素反映企业规模。并结合行业特点。

三、中小企业的基本特征（以工业社会为大背景，以传统产业为研究对象，浅析中小企业

的特点

（一）中小企业的特点

I.资金来源由个人或有限渠道筹集2.技术基础薄弱3.雇员数量较4。管理结构简单

50对创业者（往往也是经营者）本人的依赖性强，这是中小企业最明显的特点。

6。产品或服务影响面小7.富于创新，有较强的适应能力一企业家精神8.信用基砒薄弱

1.中小企业的优势

（1）数最众多，分布面广，产品具有适应性和互补性（2）市场承受力强，具有弹性

（3）管理层次少，管理成本低，决策快（4）单位资本吸纳劳动力较多

2.中小企业的劣势

（1）投入产出规模小，资本和技术构成低（2）资金匮乏，融资困难（3）国家对中小企业发展

的扶持力度不够，与国有大中型企业相比明显存在着外部环境的不公平

（4）中小企业组织结构和产业结构不合理（5）竞争秩序混乱⑹缺乏经营管理和技术人才（7）易

于形成过度竞争（8）环境意识差，污染环境现象严重

四、中小企业的地位和作用

（-）中小企业在国民经济中的地位一一在国民经济中的构成比例;解决就业能力

（二）中小企业是经济市场化的基本力量一一积极参与，赞市场更加活跃，竞争更加充分，避

免其头和垄断

（三）中小企业是技术创新的重要力量・一50%以上

（四）中小企业是扩大出口的生力军一均在30%以上，高达60%以上

（五）中小企业是建立社会主义市场经济体制的基础，是进一步深化改革的重要推动者--非国

有中小型企业占市场主体.由于其自身的优势在我国企业体制改革中发挥了重要作用

（六）中小企业促进区域经济发展，是地区财政的重要财源一一适应环境能力强，是“普在性

”、“普适性”企业，是改善经济布局、协调区域经济发展的主力军，是地方经济的重要基础，是

地区财政的重要财源

第二章中小企业的生存发展理论

一、生存理论（一）不完全竞争理论（二）交易成本理论（三）大规模时代终结理论

二、发展理论（一）马歇尔的生物学理论（二）皮弗夫的未来理论（三）专业化协作理论

三、规模结构优化理论（一）最佳规模论（二）最适规模论（三）大中小企业并存理

（二）交易成本理论

诺贝尔经济学奖获得者罗纳德•科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》中，引入交

易成本概念.该文的划时代贡献就是论证了企业是有其合理边界的.科斯认为，企业与市场是

两种不同但又可以相互替代的交易制度。科斯把交易成本视为决定企业和市场边界的唯一变

量。企业应根据行业、产业、地域等等的不同而选择其最佳规模。所以交易成本就成为人们

行为选择的决定性因素，行为选择其实是一个外部性问题内部化

（三）大规模时代终结理论

该理论归结为以下两点:第一，消费结构的变化，导致了产业结构的多元化，从而为中小企业

的生存和发展提供了广阔空间；

第二,技术、知识在企业中的地位日益重要，许多中小企业仅凭借技术、知识优势就能获得丰

厚的利润。

应用价值：该理论说明需求多元化、个性化，产业的知识性而#资金的规模性要素支持了中

小企业的发展。

（~）皮弗夫的未来理论

未来中小企业存在和发展的依据在于：

第一，中小企业具有适应能力强、能够提供专门的和高级的服务产品等特点，从而决定了未来

中小企业存在和发展的必然性。

第二,GNP增长率的不断提高，技术改革步伐的加快，新产业的兴起，有利于中小企业的产业

在优越的经济环境中比其他产业增长得快等经济因素•，也保证中小企业必须存在。一一服务

业

第三，要求不高的技术水平、无足轻重的经营熟练程度及地方性市场的存在等特殊的经济因

素，也要求中小企业必须存在.

第四，中小企业若对某一行业渗入过度，则会引起设备过剩和过度竞争。

影响中小企业未来的环境条件主要有：

首先，是宏观经济走势。主要是指经济和不同行业的增长率.其次，能源、交通运输业等基础

产业的不断发展也为中小企业开拓了广阔的前景。再次,技术的不断发展变化也会对中小企

业的发展产生影响.最后，城市工业化进程为中小企、业的发展提供了新的地理环境，也是影响

中小企业的环境条件之一，

中小企业的生存发展理论简表

不完全成本交易大规模马歇尔的皮弗夫专业化最佳规模最适规模论大中小企业

竞争理理论时代终生物学理的未来协作理论并存理论

论结理论论理论论

代张伯伦罗纳德•中村秀马歇尔皮弗夫E•A•G末松

表和罗宾科斯一郎罗宾逊玄六1971

人逊夫人193719731931

主产品及企业与市由于需企业发展从就业满足消大规模经是对最佳规产品与市场

要其营销场是两种求结构沿着“个人人数规费者多营导致效模论的深入需要的多样

内的差异不同但又多样化,—小企业模、企元化需率低下；探讨.在成性、复杂性,

容性造成可以相互多元产一大企业”业销售求，专业分工是有本、效率与规专业化协作

垄断，进替代的交业结构的路线进额规化与协限度的.模的关系上和生产联合

而出现易制度。交形成,适行，大企业模、企作的需随着企业作了换位思化的发展资

了“市场易成本是合对市的“衰老”业形态要规模的扩考。规模适合源、资金等生

士

的不兀决定企业场需求导致它必等方面大，管理了，费用才能产要素投入

全性H和市场边反应灵然为小企中小企费用也会最低条件,都使并

这种情界的唯一敏，多品业所替代。业占有增加，企允许企业有

况决定变量。成本种、小批原因是小值要地业规模经大中小并存

了在竞决定了企量生产企业的管位。济优势将的趋势

争中取业的边界,的中小理费用大会被管理

胜的企小企业存企业生大低于大费用的增

业并不在优势。存发展。企业.加所抵

一定非消.长期

是大企费用最低

业.规模最佳

小结1.参加竞争的各厂商不能获得同等的条件，“市场竞争的不完全性”，这种情况决定了

在竞争中取胜的企业并不一定非是大企业

2、交易成本协作成本决定了企业的边界，小企业具有存在优势。

3、发展资源、资金投入要素条件，需求结构多样化,多元产业结构形成，专业化协作需要等因

素促进了小企业的发展。

4.大企业的“衰老”导致它必然为小企业所替代。

5、未来发展的趋势是就业人数规模、企业销售额规模、企业形态等方面，中小企业占有重

要地位.

第三章现代中小企业困境之谜--中小企业主素质分析

一、素质状况

（一）文化基础素质偏低

（二）价值观念落后陈旧

1.人生价值观缺位，金钱价值观占主导，导致短视2。市场价值观偏颇,导致竞争力不强或下

降3。人才价值观落后，导致企业发展受阻4。文化价值观薄弱，导致企业发展缺少后劲

（三）经营决策缺乏科学性

（四）管理能力亟待提高

二、素质构成

心理素质咱我特征意识、性格特征、情感特征

知识素质：1。熟知党和国家各项方针政策以及有关法律法规。2。精通科学的管理知识和方

国家科技体制主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则和运行方式、

科技管理制度、科技成果推广渠道等。

国家的科技政策与科技立法是国家凭借行政权力和立法权力，对科技事业履行管理、指导职

能

（四）社会与文化环境分析

企业的社会环境包括社会阶层的形成与变动、人口结构与人口流动、社会权力结构、人们的

生活与工作方式等因素。

企业的文化环境是指由哲学、宗教、语言、文学与艺术等要素构成的环境系统，他们对企业

经营的影响多为间接方式.但却不容忽视。

二、行业环境分析

1.行业竞争结构分析

2.行业生命周期分析

3.行业的社会经济地位分析

一般说来，行业的产值、利税、吸纳劳动力数量在国民经济总量中所占的比重越大，行业现

状及未来对国民经济整体的影响越大，市场综合竞争能力越强，行业地位也越重要。一般说

来，行业产品的收入弹性系数能比较综合地说明行业在社会经济中的地位。其公式如下：

（二）地理环境分析

制定企业经营战略，必须分析企业所在地的地理环境.企业的地理环境影响到企业原材料及

产成品的运输、销售、劳动力素质及企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、科技开发

能力等一系列问题

三、中小企业微观环境分析

（一）顾客分析

（二）供应者分析

供应者是指为本企业提供生产经营活动要素（人、财、物、信息、技术等）来源的单位。供

应者的基本要求是与企业建立稳定、合理的交易关系并取得合理的利润。应与供应者之间建

立起吸引与被吸引的关系，

提供生产要素的经济组织也制约着企业的经营。第一，供应商能否根据企业的需要按时、按

质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。第二，供应商供货价格

决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平

（三）竞争对手分析

竞争对手的识别竞争对手研究的第一步是识别竞争对手.识别行业内现有的竞争对手并

非难事，但要识别潜在的竞争对手并非易事。

一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来

（1）不在本行业、但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；

（2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；

（3）因战略实施而自然进入本行业的企业，如：通过一体化战略进入本行业的买方或供方。

企业与竞争者的关系主要有以下三种1.相互争夺市场与资源的关系

竞争双方争夺市场和人才、技术、资金、信息等资源，都企图获得更大的市场份额和更多的

资源，还积极争夺潜在的市场和新的资源。

2.相互削弱对方竞争能力的关系

这是一种破坏对方经营能力和对方努力维护其经营能力的关系。为对付这种竞争，企业应全

面了解和研究竞争对手的长处和短处,了解竞争对手的经营思想、经营战略、经营计划、经

营特点及作风等，从而明确本企业的竞争地位及相对优势，为本企业制定战略提供环境依

据。3。与竞争对手相互妥协的制衡关系

为了避免两败俱伤，维护自己的竞争地位会与竞争者之间通过谈判在某些方面达成协议.进行

合作,从合作中双方都得到利益，这是一种协作型竞争关系。

战略：战略制定的实质是为了获取相对于竞争对手的持久的竞争实力地位和竞争优势，要达

到此目的，就要对竞争对手分析，做到“知彼知己，百战不殆”。战略的运用会达到一种艺术

的结果

（四）同盟者分析

在企业经营中，对同盟者的分析是十分重要的.从不同角度来看,可将同盟者分为基本同盟者

（全面与本企业合作）、临时同盟者（某时、某事、某方面合作）、直接同盟者与间接同盟者、

现实同盟者与潜在同盟者、长期同盟者与短期同盟者，等等.随着环境条件的变化，同盟者的

立场、态度、行为及同盟程度都可能改变，甚至成为竞争者。因此，企业应对各类同盟者的状

况、发展趋势及特点进行分析.如虚拟企业。

（五）其它微观环境因素分析

企业还应对运输部门、外贸部门、上级业务主管部门、财政、税务等部门进行分析，与企业

所在社区的机构，如派出所、公安局、粮店、学校、托儿所、卫生、计划生育、环保等部门

的关系也要处理好,否则，都可能会给企业正常的生产经营活动带来直接的不利影响.目前,

随着改革开放的深入进行.反腐倡廉的力度加大，和谐社会的建立，这一状况会有所改善。

四、企业自身

根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价

值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动（primaryactivities）和辅助活动（s叩porl

aciivilies）两类。

对“巨人集团”兴衰史案例的讨论

A.搜集“巨人集团”信息资料，分析史玉柱两次创业的环境，两次创业战略，两次创业是怎样

进行基础准备的?其战略思想是什么？他科学地确定经营领域了吗？

第一次创业

1.优势：（1）史玉柱本人毕业于浙江大学数学专业,后又在深圳大学软科学管理管理系进修研

究生，具有开发桌面软件的理论知识；（2）史玉柱具有胆识，但这种胆识地了后来就是一种赌

博心理。（3）总之,具备了“知本家”的优势。

2.劣势:人少，势单力薄。

3、机会:在1989年，人们对IT行业相当不熟悉，消费心理很不成熟，对计算机软件却相当渴

望，这就使巨人汉卡有机可乘,能一炮走红。

4、威胁：来自社会其他企业对消费需求的争夺，以及同行企业的竞争。

第二次创业

1.优势有一定的资金规模，具备“资本家”优势；“巨人”已具备一定的形象知名度.在声誉

上已具备了“在位优势”。

2.劣势采取了混合式多元化战略，进入了与原产品技术不相关的房地产、生物工程、药品

行业，无论是技术还是管理、经营都是陌生的领域。

3.机会（1）当地政府对“巨人”的态度持关注和扶持的态度，因为当时“巨人”已是当地的

纳税大户；（2）中央领导人多次参观访问，给“巨人”予以形象上的塑造。（3）当时珠海市政

府为争夺“全国第一高楼”，政策规定地价优惠，从1600元降至象征性地价格350元.

4.威胁国内国际同行业产品的竞争.香港金山电脑公司也推出了很有竞争力的同类产品金

山汉卡，使巨人的产品销量退居其后;同时，随着巴黎统筹委员会的解散，西方国家禁止向中

国出口计算机的条令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名品牌的计算机大量涌入中国大陆,

中国的计算机企业处境艰难.

B、是什么环境因素导致“巨人集团”的衰败？

(一)内部环境因素

1.多元化战略选择:IT行业、保健品等多个领域的进入，削弱了资金优势，也放弃了其核心优

势。2.管理因素：进入新的领域，也就进了新的管理领域，员工素质和管理人员素质层次不齐,

导致管理的混乱。3.员工素质低：员工队伍建设没有注重管理素质、员工素质和技能的培训

与教育，以至出现“人多三杂”、“树倒骄猴散”的状况.4.无企业文化。在当时环境下，大部分

企业均无企业文化意识。而史玉柱乂突发了“浪漫使命感”。

5、企业业主史玉柱本人刚愎自用、清高傲慢，“零负债”观念等造成“巨人”最终孤立无

援.

(二)外部因素

1.市场的激烈竞争2.天灾人祸

C.史玉柱是怎样一个人?从“巨人集团”看中小企业业主应具备什么素质？

1.他是一个具有使命感和责任心的人,但是具有浪漫色彩，也就是公司使命的确定缺乏科

学依据，单凭个人爱好和意识的冲动，以及外界的煽情。

例如：房地产业要完成深圳政府的“形象工程”，楼层从18层加至70层，这并非经过科学

的考察和分析，分析原因：

(1)为避风险二次创业；

(2)被巨人汉卡的初次成功冲昏了头脑，提出“要做中国的IBM”等既不是建立在客观分析基础

上的目标，也不是建立在主观坚定意志基础上的追求，而只是在短暂热情驱使下提出的一些

充满使命感的浪漫口号.

(3)楼层计划从18层、38层到54层、64层，最后至70层，仅仅是因为领导造访、视察，我

们看到：公司进入一个行业，主要不是考虑市场的需求和自己的经营能力与特色(因为二次

创业与第一次创业不同，第一次靠的是“知本家”，二次靠的是“资本家”)，而是主要考虑

领导的意志与心态，出于一种如同政府那样的为城市作贡献的责任感和使命感.

(4)从他匍匐前进还清债务这一点可看出他是一个负责的人.

2.他还是一个刚愎自用的人，或者说是一个自负的人.据有关资料显示，史玉柱在公司的资产

占到了公司股份的94%以上，拥有绝对的决策权。

另外，“零负债观念”就是一种体现，就是到了资金无法周转、面临“倒闭”的地步，也

没向银行借一分钱。

3.他是一个缺乏正确经营理念的人。

(1)泡沫广告词；(2)军事化的广告形式，军事化的营销网络；(3)拆东墙补西墙的资金运作

方式；

4、他是一个注重投资，轻视管理的人。从他缺乏正确经营理念、无视员工培养、资金回收

等均可看出这点.

5.他是一个清高、纳言的人.

6.从巨人集团第一次创'也、二次创业到它的衰败，可以看出，企业业主创业的九项能力素质

都应具备，而且还应该具备社会道德责任.

D.“巨人集团”生存发展的理论基础是什么？1、不完全竞争理论

2.未来理论3、大、中、小企业并存理论4、生物学理论

第五章家族企业分析

基本内容:家族企业的界定及表现形式、家族企业的基本特征、家族企业的现状、家族企业

现代化管理的改进思路

一、家族企业的界定

KeyPoint:参与、控制、战略与文化

(-)家族企业的界定

所谓家族企业是指家族所有并控制的。家族企业最突出的特点是企业全部或者是大多数的财

产为一个家族所有。

（-）家族企业与管理控制企业的区别

一般表现为：作为同一家族的成员，各个所有者对彼此的意图、价值观和战略思想有着相互

影响.其结果就是家族、管理和所有权子系统的独特混合，从而形成了•个完整的家族企业系

统。这种家族一管理一所有权的互动能够带来显著的适应性能力和竞争优势。

不过，它也可能在世代更替或面对竞争性变化时成为企业非常脆弱的根源.根据这一定义，从

某种意义上说，一个家族企业中的主要决策是“由可能延续几代的同一家族成员或少数几个

家族成员所控制的”.

（三）家族企业是指如下几方面的独特结合

1。一个家族或合伙家族的两个或多个成员掌握对所有权的控制（15%以上）.

2。家族成员通过积极参与管理、持续塑造企业文化或担任顾问或董事会成员的方式对公司

的管理产生战略性影响。3。关心家族关系。4。梦想世代延续（或者说有可能世代延续）

（四）家族企业独特性的本质

I.有家族存在。2o所有者梦想着始终由家族拥有企业（企业有着世代延续的目标）。

3。家族、管理和所有权的重合，加上存在零和博弈（非嬴即输）的倾向，这使得家族企业在继

任期间特别脆弱4.竞争优势的独特性源于家族、管理和所有权之间的互动作用，尤其在家

族成员极其团结时更是如此.

二、家族企业的基本表现形式

家族性质

企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排经营

管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位

家族形式

企业的产权已经界定到

家族中的自然人身上，每个人都是一个完整的利益主为，都会按照自己的股份大小维护自

身的职权和利益和责任,而不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序为标准，因而企业完

全是以现代公司的方式经苜和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的.

家族出资

家族是企业的出资人，或者是企业的控股东，但是，企业的整体运行过程并不是以家族血缘

关系为原的，而是实行r现代企业制度，企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关

系为制度为基础的。

家族企业的优势:达到共识、同甘共苦、人际关系信任、投资信任、有效协调治理结构、决

策效率高、便于企业创立

5.具有创业时期必备的优势，便于企业的成立：

（1）内部高度的凝聚力节约交易费用（2）所有权与经营权合一的优势（3）人力资源制度安排

成本低（4）降低寻找共同投资者的交易成本

成长阶段家族企业的劣势:融资困难、决策风险大、缺乏活力

家族企业现状:大行其道、拥有愿景、富不过三代、悲喜交加

家族企业专业化管理的思路I、加强家族成员的智力投资，家族成员专业化，建立企业家阶

层。2.举贤不避亲，专业成员家族化，贤、亲并举.3.所有权与经营权分离，现代企业制度公司

化。4.将家族亲情关系和奉献精神与现代人力资源管理制度相结合，建立科学合理的激励机

制.5.改善与职业经理人的关系，给予其更多的信任和施展才华的机会,建立科学的评价和约

束机制，促使中国职业经理人市场的进一步成熟。

（一）家族企业管理专业化模式1.家族成员专业化模式2、“零家族”成员模式3、股权化操作

模式4、非家族成员专业化模式5、企业集团化模式6、岗位专业化模式7、综合性专业化

模式

（二）家族企业管理专业化模式选择

包括水平和路径两个方面的选择：

I.专业化水平选择2.专业化路径选择

卓越家族企业的七种习惯

一、建立有效的财务制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来

二、注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量的增长

三、保证股份适当的流动性四、长期致力于提高家族的凝聚力五、建立透明的薪酬福利体

系六、采用和公众公司一样的会计准则七、具备全球化的财务视角

第六章中小企业创业战略••现代中小企业的生存之路

一、创业基础准备

（一）成功企业创业项目选择依据:技术或者专利、特殊技能、独特市场眼光、特殊资源

（二）创业规划设计是保证创业成功的一个重要措施，它主要包括：1.创业环境分析2.创业市

场分析3.项目可行性研究4.投入产出效益分析5.创业方案对比选择6.创业切入时机分析7、

创业实施程序和内容等

创业物质筹备

（二）创业物质筹备

有规模、有资金，无资产配置一一降低竞争力

有规模、有资产配置，无资金一一无法创业

有资金、有资产配置，无规模--无竞争力、风险大、企业夭折

二、创业战略思想

（-）企业战略思想概念

战略思想是指创业者正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业决策、实现企业目

标、求得企业生存和发展的思想，即企业制定和实施战略的基本指导思想。战略思想的性质

可以从以下三个方面来说明。

I.企业战略思想是企业经营的哲学

2.企业战略思想的着眼点在未来

3.企业战略思想表明了企叱战略的重点及企业家的价值观

（二）企业战略思想的内容

1.信息观念2.时机观念3.竞争观念--三个层次4.创新观念--技术创新、市场创新、组织创

新5.质量观念一一两个层次构成6.人才开发观念

三、创业领域确定

（一）为什么要科学地确定企业的经营领域？

1、它有助于确保企业内部各部门、各层次人员对企业生产经营方向形成一致的认识，只有

认识一致，才能协调行动

2.它是企业经济地获取或有效地配置资源的依据和要求3、便于形成共同的语言和企业文化,

便于吸引志同道合的人才

4.便于指导企业建立正确的经营思想、恰当的经营目标和可行的经营战略

（-）影响企业经营领域确定的因素

1.企业的历史2.企业内外环境状况——SWOT四要素

3.企业领导人偏好4、企业资源的导引5、企业管理能力

（三）如何确定企业经营领域

1.市场导向与资源导向相结合的原则2.企业生命周期的原则3.行业产品收入弹性系数的原则

4.符合国家、省、市、地方产业政策的原则5.关联性的原则一一技术相关性6.行业特性的原

则7、充分发挥本企业优势的原则8、企业领导人偏好的原则

如何确定企业经营领域?——市场导向与资源导向相结合的原则

1.谁是你的顾客？一一潜在与显在2.顾客在哪里？--顽客群

3.顾客买什么？•一顾客需求的

（四）中小企业确定经营领域应注意的问题I、不重视市场调研及其发展趋势研究-跟着感觉

走，而不是跟着市场走2、盲目的多元化一-从某个方面来讲，多元化往往是一种陷阱

四、企业战略选择

（-）资源战略

所谓资源战略，即以企业所在地的特定资源（如自然资源、经济资源和人文社会资源）为

依托，为社会提供主要由这种资源构成的产品或服务，从而来确定企业的战略。

（二）依附战略

所谓依附战略，简言之，就是中小企业为大企业产品进行配套加工、提供零部件或其他服务,

最终在大中小企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到发挥.

（三）夹缝生存战略

夹缝生存战略是指中小企业可以利用自己规模较小、经营机动灵活的特点，进入那些目标市

场狭小、市场容量较小、大企业不便或不宜进入的行业或领域求得生存，图谋发展。

（四）局部市场战略

所谓局部市场战略是指企业根据所在地的特点，利用中小企业接近市场的优势，向局部市场

提供产品或服务的战略。

第七章企业的核心竞争力

1990年哈默和普拉哈德将核心竞争力定义为能使企业提供附加值给客户的一组独特的技术

和技能。核心竞争力包括核心竞争能力和基础竞争能力，核心竞争力是关键，基础竞争力是

创业的基础.

核心竞争力的特点：低成本获得，有价值，与众不同，难以模仿，难以替代

核心竞争力由员工综合素质、企业综合素质和管理构成基础竞争力由人、技术和管理构成

中小企业提升核心竞争力：提升自我素质、合理兼并与犷张、知识与生产相结合

第八章中小企业理财与融资分析

第一节中小企业理财分析

一、FI前我国中小企业财务管理现状分析

（一）财务状况分析

资产负债率：资产负债率=负债总额/全部资产总数X100%

流动比率:流动比例:流动资产/流动负债X100%

速动比率：速动比率=速动资产/流动负债X100%

（二）存在的问题：1.把片面追求利润最大化作为企业财务管理的唯一目标

I.所谓利润最大化，是指企业财务管理的一切行为都朝着有利于企业利润最大化的方向发

展。

2.利润最大化主要原因：

①人类从事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品，在商品经济条件下，剩余产品

的多少可•以用利润这个价值指标来衡量；

②在自由竞争的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业；

③只有每个企业都最大限度地获得利润，整个社会的财富才可能实现最大化，从而带来社会

的进步和发展。

3、利润最大化存在的问题：

①这里的利润是指企业在一定时期内实现的利润总额，它并未考虑到资金时间价值；

②没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系，因而不利于不同资本规模的企业或同一

企业不同期间之间的比较；

③没有考虑风险因素，高额利润往往要承担过大的风险；

④片面追求利润最大化，会导致企业短期行为，如忽视产品开发、人才开发、生产安全、技术

装备水平、生活福利设施和履行社会责任等.

4.企业价值最大化一一现代企业的财务管理R标

投资者建立企业的目的，在于创造尽可能多的财富.这种财富首先表现为企业的价值。企业价

值不是账面资产的总价值，它反映了企业潜在或预期获利能力.

其优点：（1）该目标考虑了资金的时间价值和投资的风险价值，有利于统筹安排企业长短期规

划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制定股利政策等；

（2）该目标反映了对企业资产保值增值的要求，从某种意义上说，股东财富越多，企业市场价

值就越大，追求股东财富最大化的结果可促使企业资产保值和增值；

（3）该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；

（4）该目标有利于社会资源合理配置。社会资金通常流向企业价值最大化或股东财富最大

化的企业和行业，有利于实现社会效益最大化。

2.财务管理基础薄弱，财务管理环节脱节

1.小企业财务管理“任人唯亲”现象严重，使企业无法建立科学的财务管理基础.

2、会计人员素质差,假帐、错帐多，企业会计信息失真现象较为严重，给企业财务管理增加了

难度。

3.小企业的财务管理规章制度不健全、不规范，随意性强，财务管理较为混乱。

4.财务管理环节脱节，使企业财务管理失衡.

3.财务管理内部控制不力，监控体系不健全

大部分小企业未能建立一整套健全完善而科学的监控体系，企业监督和控制主要靠“人盯人”

办法、亲属、亲信控制，管人原则不是靠制度进行考核和评价，而是靠老板“信任与否”，

不信任的再有能力也不行,

4.中小企业财务分析工作具有较大的差距

究其原因，主要有以下几个方面：

第一、小企业主的认识程度不足。一般来说，小企业主大都是从基层打拚出来的，较容易形成

重经验、轻理论，重实务、轻数据分析的情况，因此，对企业的财务分析不重视.

第二、小企业主和财务管理人员的素质不能满足企业财务分析专业性强的特点.

第三、环境多变也给小企业的财务分析造成了一定的困难。财务分析主要是通过对企业过去

情况的分析来找出未来发展的规律，环境多变使这种规律也捉摸不定，从而极大的减弱了财

务分析的作用，影响了财务分析工作的开展。

二、中小企业财务管理基础工作

（一）加强内部管理，做好基础工作

1.规范会计基础工作，提高财会人员的素质和财会工作水平。2.加强定额管理。3。加强计量

检测工作。4o实行企业内部经济责任制.

（二）建立精干、健全和完善的内部财务监控体系

1。建立健全内部稽核制度和内部牵制制度。稽核工作的主要职责20建立健全内部审计制

度，实施对会计的再监督。3。建立财务审批权限和签字组合制度.

（三）建立成本核算和财务会计的分析制度

成本核算制度的主要内容包括成本核算的对象、成本核算的方法和程序成本分析等。

（四）稳健理财，科学投资

（五）积累资金，适时扩大规模

三、财务分析指标

第二节中小企业融资分析

一、对中小企业融资窘境为认识

I.当前中小企业融资难，是•定时期内结构性和区域性的经济特性。存在于经营状况一般的

企业。

2、融资难，是市场机制配置社会资源的一种表现，是市场经济规律作用的结果

3.当前中小企业的融资难，有很大成份在于对信贷资金功能认识的扭曲

二、中小企业融资窘境原因分析

1。由于中小企业自身的缺陷造成资金短缺，融资困难一一金融机构发放信贷枳极性不高

2.由于商业银行注重自身经营效益，造成中小企业贷款困难

3.国家政府的宏观经济政策，特别是金融政策，对中小企业支持不力

三、改善中小企业融资环境的对策

1.建立中小企业相关保护法，对中小企业给予政策的支持

2.建立政策性融资渠道

3、理顺银行融资渠道，完善间接融资服务体系

①加强对中小企业信贷资金的投放②建立中小银行③努力拓展银行中间业务，加快中小企

业资金流动速度④继续发展融资租赁业

4.利用新的融资手段，拓宽中小企业直接融资渠道

①拓展股权融资渠道②建立二板市场③发展风险投资基金④大力发展民间金融机构

应注意的问题：解决中小企业融资难的问题，其措施不能孤立，需要有系统性思路，要注意

各种措施的长期效应和短期的不同，由政府和银行匹配综合运用。就长期效应措施而言、主要

有以下几个方面：一是加快企业制度改革，主要是产权制度改革，使企业的经营真正为所有

者负贲，使企业治理制度和管理体制真正企业化。

二是政府采取有效措施治理社会信用环境，把不守信用者的生存空间压缩至最小，在全社会

树立起公平、诚信的良好氛围.

三是加快金融体制改革，使国有商业银行真正商业化，这样力能使其开展更多的金融商品的

零售业务：同时应进一步加快金融体制多元化改革的步伐，使以中小企业为主要服务对象的

城市商业银行快速成长、发展。

第十章中小企业的基础管理

第一节中小企业计划管理

一、中小企业计划管理的重要性:提高工作效率、制定目标、把握方向、规范运行、均衡发

展

二、中小企业计划工作的现状:1几乎没有文字计划（业主素质低，凭直觉、经验规划、管理

没有能力制定）2片面不系统（业主文化素质低、管理决策水平低、考虑问题不细致、不

全面）3计划没有变化快（观念认识不足、不重视计划执行不力，降低计划重要性没有看到

计划降低风险的作用）

三、中小企业计划的内容

产品服务：主要介绍产品和服务项目，及其特性，阐述人们要购买这种产品或服务的原因.同

时列明企业未来产品和服务的发展预测、更新变化和新产品开发的设想。

营销：主要标明企业的客户和公司即将面临的竞争，介绍企业的营销战略和竞争优势，说明

吸引客户的方法、销售方法、俏售机构的运行、分配渠道促销和广告的类型，以及信用和定

价政策。

财务：中小企业计划体系中的一个重要计划主要的财务计划有：资金计戈I、现金流量计划、

成本利润计划、资产负债计划表等。

经营：主要是说明企业在计划期内的经营方式、经营条件（场所、空间、设备）、质量控制方

法、控制存货和经营的措施、供货的渠道和采购的控制等方面的安排。

第二节中小企业组织结构的特点

一、中小企业组织结构力求简单，但职责不能混乱

俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”，但要求中小企业在确保企业各项工作顺利进行的前提下

尽量精简机构，用人必须一专多能，且重视管理规章制度的建立和落实.

二、中小企业适应于扁平化组织结构，对主管人员要求较高

中小企业人数少，实力弱，无法建立像大企业那样的多层次的直式结构，而管理宽度广、层次

少的扁平结构就是其必然选择。扁平结构的主要特点就是对主管人员的素质和能力要求较

局O

三、充分利用社会中小企业服务体系的作用

借助社会中小企业服务体系来完成，这样可以大幅度精简企业机构，降低企业管理成本.

比如财务、法律、销售、市场调查、培训等工作都可以考虑委托社会中小企业服务机构完成。

第三节中小企业人力资源

CaseA企业:经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。

A企业重组前的组织架构图

A企业重组后的组织架构图

CaseC企业：一家代理国内知名福萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道

商企业

C企业组织职能与部门岗位设置图

用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能

变革后的CaseC企业组织架构图

CaseB企业：一家具有8年历史，年销伊额近10亿的知名摩托车生产企业.

B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图

B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图

一、人力资源管理现状

1.忽视人才战略的制定与实施

（1）未认识到销售人才是企业战略的一个部分

（2）以利益驱动来作为调节杠杆一用人情拴住你的销售人员

（3）没有考虑到，培训也是给销售人员的福利

①企业在成长发展的进程中，没有制定出与之相匹配的员工培训计划,对销售人员的培训需

求不甚了解.

②在培训的对象、内容的确定，方法的选择方面均缺乏行之有效的方法，更多的是以教会员

工具体工作的技能为出发点，

③无法为企业员工的个人职业生涯规划提供完善的帮助和辅导，员工缺乏忠诚度.

（4）没有科学到位地进行绩效考核

2。中小企业人员素质分析

首先，受小企业经济实力水平的影响，较高文化和技术层次的管理、经营和技术人员以及较高

素质的员工不愿进入小企业工作，或因小企业主的观念、小企业的发展潜力以及小企业的政

策环境等问题而退避三舍；

其次，由于小企业内部因实力和观念等因素决定了企业员工培训工作的薄弱，使小企业的人

力资源素质无法得到进一步的提高；

第三，由于小企业的内部管理机制、利益机制和晋升机制的不完善、不科学、不规范，导致

现有小企业的各种经营管理人才、技术人才及较高素质的员工不能很好发挥自己的才能而阻

碍了企业的发展。

3.小企业人力资源管理水平现状分析

二、人力资源管理重点

1。建立与优化企业高层管理团队2.中小企业所需的人才需要招聘，更需要培养

3.把对员工的科学评价和考核工作放在重要位置

第四节中小企业生产过程管理

一、新产品开发

1.新产品的概念及分类

⑴新产品概念

关于新产品的概念从不同角度看有不同的定义，从技术角度看，它是指在技术指标、性能、

结构、材质等方面与老产品有显著差异的产品；而从市场角度看，新产品是指能为社会带来

新的利益的产品。从这一概念出发，所谓新产品应包括以下两方面的内容:①改变整体产品的

任何一部分所提供的产品都称为新产品，也就是说改变产品的性能、商标、包装、造型等形

体部分所生产出来的产品，改变销售服务的附加利益部分的产品或者改变产品的使用价值的

核心部分所生产出来的产品都称为市场新产品。②一些老产品发现新用途，进入新市场、这些

老产品应用在新领域、新市场都认为是新产品，

2。新产品开发方式及程序

⑴新产品开发方式：

新产品开发方式主要有独立研制、技术引进、独立研制与技术引进相结合等三种基本形式。

就小企业来说，第三种形式较为实际。

⑵新产品开发程序

①开展市场调研一-了解消费者的现实和潜在需要，预测需求量及变化趋势。

②提出构思。企业在市场调研的基础上，提出开发新产品的各种设想。

③进行筛选.对各种新产品设计方案进行技术可行性和市场可行性的分析比较，选取认为

有成功把握的方案作为开发目标。

④研究试制。它是将筛选出来的新产品各方案进行研究试制，支撑样品。

⑤进行试销.把开发的新产品进行小批量生产，投放市场,看市场的反映，收集消费者的意

见，从而确定新产品的前途。

⑥正式投产。若新产品试销成功，顾客反映良好，于是王式投产进入市场。

3。产品生命周期及其特点

⑴产品生命周期的概念：

所谓产品生命周期是指产品自导入市场开始，到被市场淘汰为止的整个时期，也就是产品

从上市到落市的过程。它包括投入期、成长期、成熟期,衰退期四个时期。

⑵产品生命周期特点：

产品处于生命周期的不同阶段，有不同的特点。主要体现在生产、销售、顾客和竞争等几

个方面。

投入期是新产品进入市场的最初时期，产品处于•投入期，产品产量少，质最不稳定,设备未

配套，工艺未完善，成木很百，销售渠道少，销量和利润缓慢增长，甚至亏本。顾客对新产品缺乏

认识，竞争者还未加入，或只有少数加入.

成长期是指产品的销量和利润迅速增长的时期.产品处于成长期，产品的产量迅速漕加,

市场占有率迅速提高。质量达到设计要求，并较稳定，成本下降。销量和利润迅速增加，顾

客对产品的认识提高，购买者迅速增加，竞争对手也纷纷出现。

⑶投放新产品时机的选择

企业必须了解自己产品所处生命周期，以制定相应的经营策略，适时开发新产品及推出

新产品.在产品的生命周期中，一般来说，当老产品进入成熟期后期时，接替的新产品就应开

始进入投入期，当老产品需求最处于饱和点而开始衰退时，新产品就应大最投放市场而进入

成长期，这样既可保持已占有的市场，又能满足消费者新的需求;反之如果当第一代产品已

到衰退期才投入第二代产品，则中间势必出现新老交替的脱节，出现市场占有的断层，从而

失去市场。因此，开发新产品应当作为企业的一项重要的营销战略措施,在生产第一代产品时

就应该试制第二代产品，设计研究第三、第四代产品，使企业充满活力。

二、我国中小企业质量管理的现状及应对

1。中小企业质量管理的基础工作较为薄弱

一是质量管理观念淡漠，重视表面工作而忽视内在质量

二是重视实物产品质量而轻视服务质量，

三是忽视质量信息工作

对策：真正认识到“质量是企业的生命线”，认识到哪怕在我们的产品或服务上存在一丝

一亳的映陷都是对企业的损害，这样才能与顾客真诚相待，亳不欺瞒。同时，打好企业质量

管理的基础，从思想到方法到手段都要具体落实，从而保证质量管理工作的有效开展。

2.全面质量管理体系不健全、不完善

对策:全面质量管理是企业中涉及产品质量工作的全过程和全范围的总体活动.具体说来,

就是通过市场调杳研究、提出思路、进行设计、产品试制、正式投入生产、以及售后反馈、

用户服务的全过程质量跟踪和管理，教育和组织企'业全为职工参加，以数理统计方法为基本

手段，分析和改进产品或服务质量，并实行对生产过程进行控制等一整套确保产品质量的管

理工作体系。

三、中小企业设备管理的要点

1。科学、合理的进行设备选购

设备选择总的原则是技术上先进、经济上合理、生产上可行.企业在选择设备时，一般要

考虑以下因素：

⑴生产性：要求设备的生产效率要高；

⑵可靠性：要求机器设备的精度、准确度稳定，零部件的耐用性和安全性等方面要有保证；

⑶节能性：要求能节约能源；

⑷维修性:要求设备维修要容易；

⑸安全性:要求企业在使用设备时，提供安全保障；

⑹环保性：要求在运转中，噪音、排放有害物质等对环境有影响的因素要有控制；

⑺灵活性：要求设备能适应多种加工性能，通用性较强；

⑻经济性：要求设备的投资费用要省。

2。设备的合理使用

合理使用设备应做好以下几个方面的工作：

⑴根据企业的生产特点和工艺要求，合理配备各种类型的设备；

⑵根据各种设备的性能、结构和技术经济特征，合理安排加工任务，注意设备的符合恃况；

⑶根据设备性能、结构、制造精度、使用范围、工作条件和其他技术条件，配备有一定熟

练程度的操作者,并进行良好的操作、维护、保养技术培训；

⑷为设备创造良好的工作环境和条件：

⑸建立健全和严格贯彻执行设备使用和维护方面的规章制度.

3。设备的维护与管理

首先，要认识设备磨损规律。设备在使用过程中，由于会发生磨损和机械故障，从而影响

设备的性能。设备的磨损大致经历三个阶段，即初期磨损阶段、正常磨损阶段、急剧磨损阶

段，如图表10—2所示.

设备磨损达到一定程度会影响设备的精度、性能和生产效率。设备在使用过程中发生的磨损

有两种形式：一是有形磨损（又称物质磨损）二是无形磨损（又称精神磨损）这两种磨损都

会造成设备的劣化.为消除有形磨损可通过修理方法，而无形磨损的消除，则需要选择更新时

机，以新设备代替旧设备。至于设备故障，需要分析其性质及其产生原因,然后采取相应的措施

加以排除。

其次，要及时进行设备的改造和更新。

设备改造主要是指对企业的现有机器设备进行技术革新和结构改进，以改善性能或提高生

产效率，提高机械化和自动化水平。由于设备改造是在原有设备的基础上进行的，因此，一

般说来具有投资少、时间短和见效快的特点。

设备更新是指以比较经济和比较完善的机器设备代替不能继续使用，或技术水平显著落后、

经济上不宜再继续使用的机器设备.这是为了补偿机器设备的有形损耗和无形损耗而采取的

有利措施，目的在于迅速提高生产水平。当然，设备更新投资较多，对于中小企业主来说，应

权衡利弊，慎重选择.

第五节中小企业信息化管理

一、信息化管理手段介绍

I.EDI（电子数据交换）2.MIS（管理信息系统）3.MRP（物料需求计划）4.MRPII（制造资源

计划）5.ERP（企业资源计划）6.DSS（决策支持系统）7、ES（专家系统）8、CRM（客户

关系管理）9、SCM（供应旌管理）10、BPR（企业流程集团）

二、ERP管理

LERP的概念及产生和演变

2.ERP对中小企业的意义

3.中小企业管理信息化的新战略

第十一章中小企业的成长战略

一、中小企业成长阶段战略选择

（一）中小企业的成长型战略

1.市场渗透战略

所谓市场渗透战略，就是将现有产品更大量的投放到现有市场匕以进一步增加销售量，提

高市场占有率。

市场渗透主要有三种方法:增加用户的数量；提高用户使用频率；改进产品特性以创造需求.

市场渗透战略的风险：会使市场竞争白热化：把精力都放在老市场的渗透上，错过了更好的

投资机会；顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的菱缩

2.市场开发战略

所谓市场开发战略，是指企业现有市场已基本饱和，企业把现有产品投放到完全新的市场上

去销售。

市场开发战略，主要应通过以下三种形式来实.：市场开发；寻找潜在的用户;企业可以考虑

增加新的销售渠道.

市场开发战略的实施，通常应具备两方面的条件：

从市场看，原有市场已经或者趋于饱和，而潜在的新市场具有转化为现实市场的可能性；

从企业看，现有产品没有落伍或过时，具有适应潜在新市场的品质。

3。产品开发战略

产品开发战略是指企业用改进老产品或开发新产品的办法来扩大企业产品在原有市场上的

销售量，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和

增加销售额的企业故略。

企业采用产品开发战略艇常可以采取以下方式：独立研制；采用技术引进方式；独立研制

与技术引进相结合。

新的产品投放到现有产品市场的两种方式：利用现有产品的销售网络进入市场;利用品牌

的影响进入市场。

（二）中小企业竞争型战略

lo成本领先战略

成本领先战略的核心就是在追求产量规模经济效益的基础上,通过降低产品的全部成本，用

低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。成本领先战略也叫做低成本战略。

优点：①成为进入壁垒②增强讨价还价能力③降低替代品的威胁④保持绝对竞争优势

缺点：①有可能变为劣势②被模仿③降低质量

2。产品差异化战略

产品差异化战略的指导思想是企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，既具有与众不

同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销

售方式、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。

产品差异化战略的方法与风险

优点：①避免面对面的竞争②获得较高利润

缺点:①成本提高②降低接受度③占有市场慢④只能用于消费资料企业⑤减少产品之间的

可替代性

3.市场集中战略

集中战略是指通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场,

来建立企业的竞争优势及其市场地位。集中战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的

一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型的经营.

采取集中战略的条件：特定的需求、细分层级必须非常明晰

二、中小企业成熟阶段战略选择

中小企业成熟阶段的特.：行业增长速度减慢--购买者已从是否决定要购买该产品转向对产

品品牌的选择，企业则要从根本上对战略做出重新评价.

行业的盈利能力下降一一已经产生过剩的生产能力，则需要在行业成熟期内裁减一定的设备

和人力.

职能策略面临新的调整一将原来适应高速增长时期的经营方式调整为与缓慢增长方式相

协调的经营方式。

国际性竞争加剧一一行业需求增长缓慢、技术成熟、产品标准化，具备国际化生产与经营，国

际性的竞争更加激烈。

企业间的兼并和收购巨增-重新评价原有的经营战略，进行战略的调整和转移。

企业组织结构及管理方式复杂化和多样化--中小企业面临着第二次创业的问题.

（-）中小企业在成熟阶段可以选用的战略

1.中小企业名牌战略

品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或者是它们的相互结合，用以识别某个销售者或

某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区分开来。品牌是个复合概念,

它由品牌名称、品牌认识、品牌联想、品牌标志、品牌色彩、品牌包装以及商标等要素构成.

所谓名牌是指在市场竞争中有杰出表现，并得到顾客公认的具有巨大效应的品牌.名牌战略是

企业为了使其产品成为名牌，即为使其品牌具有高知名度、高信誉度、高市场占有率和高经

济效益而进行的总体谋划，

2.中小企业多角化战略

多角化战略又叫多样化战略、多元化战略，也叫多种经营战略。它是指一个企业同时经营两

种以上经济用途基本不相同的产品.

多角化战略的优点①可以分散投资风险及职工就业风险，使企业得以稳定的经营.

②可以取得范围经济的效应。③交易内部化效应。

多角化战略的缺点：①由于多角化战略