人力资源战略管理与规划

人力资源的战略性管理与规划（一）

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第1章

在企业不停提高竞争力和努力完毕多种使命的过程中，人力资源

管理起着至关重要E勺作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供

适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素

之一，有时甚至是唯一W、J要素。人力资源不仅是企业中最重要的资源

之一，同步也是最昂贵的资源，有时甚至是最轻易引起问题的资源。

近年来，高层管理者之因此日益重视人力资源的战略地位，其主线原

因就在于，对人力资源出J有效运用是企业在国内外保持竞争优势日勺必

要条件。人力资源管理的主线任务，就是在企业内部设计多种有关的

正规制度，使之有助于充足发挥员工时才能，从而圆满地实现企业的I

多种目日勺。

1.1人力资源管理与竞争优势

人力资源管理工作直接影响整个企业H勺经营状况。这种影响也许

是有利口勺，也也许是不利的，详细效果怎样，取决于人力资源的详细

政策、体制设计和贯彻实行。在诸多状况下，人力资源实际上处在未

充足运用的状态，其体现就是员工的工作效率往往低于其潜在H勺能

力。人力资源管理工作的任务之一，就是力争通过改善员工的职责、

技能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率。

人力资源管理目的

在人力资源管理方面，企业总H勺目W、J是尽量拥有高素质H勺员工，以使

企业得以保持竞争优势；而人力资源管理部门则重要侧重与这一总目

的有关日勺更为详细E勺目的。近来，一项全国性的调查表明，人力资源

经理们最为关注H勺目W、J是生产力、产品质量和服务水平。

(1)生产力

伴随全球性经济竞争的日益剧烈和技术时不停进步，提高生产力

的任务变得愈加紧迫。企业越来越意识到，老式的削减成本，尤其是

劳动力成本的措施，在有些状况下，反而也许阻碍生产力的提高，究

其原因，乃是由于有些员工也许掌握着某些提高生产力H勺诀窍，而生

产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。

(2)质量和服务

由于企业的多种产品和服务必须通过员工来提供，因此，在确认

阻碍质量和服务提高日勺原因和重新设计操作程序的过程中，必须吸取

员工参与。但要使所有员工而非仅仅经理人员参与处理多种问题，则

一般规定企业在文化、领导方式和人力资源政策与实践通例等方面作

出对应H勺变化。另首先，还需注意，时至今日，企业可运用H勺人力资

源在数量和构成上已与数十年前的状况大为不一样。继日本在美国的

竞争举措获得成功后，质量运动在许多美国企业中已成为一种存在方

式。W・艾德沃兹•戴明(W.EdwardsDeming)倡导了全面质量管

理(TQM)措施。与其他人力资源管理措施相比，全面质量管理的

特点，更重视员工间的互相交流、各方面持续不停口勺改善、职工n勺业

务培训以及上上下下对决策工作的积极参与。

人力资源管理W、J战略职能和经营职能

人力资源管理之因比不停演进，其主线原因，是由于人力资源管理实

际上存在着两种职能。如同表1-1所示W,J那样，这两种职能分别是

战略职能和经营职能。人力资源管理以经营性职能为起点，但伴随多

种经营环境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增。

表1-1人力资源管埋的角色

角色侧重点汇报对象常规工作

战略性口勺全球性任务，总经理•制定人力资源规划

长期性目的，或总裁•跟踪不停变动H勺法律与规则

创新•分析劳动力变化趋势和有关问题

•参与小区经济发展

•协助企业进行改组和裁员

•提供企业合并和收购方面的提议

•制定酬劳计划和实行方略

经营性日勺行政工作，负责企业•招聘或选拔人员弥补目前空缺

短期目日勺，行政管理・向新员工进行状况简介

以平常工作的副总裁•审核安全和事故汇报

为目区)•处理员工内埋怨和申诉

•实行员工福利计划方案

(1)人力资源管理的战略职能

从战略职能日勺角度看，人力资源管理的理念之一，是将企业的员

工视为非常宝贵日勺资源，是企业多种投入中十分重要R勺构成部分。只

要对这部分资源加以有效的管理，就能使之成为提高企业竞争力日勺重

要推进力。因此，从战略角度出发，人力资源至少应被视为与企业日勺

资金、技术和其他要素具有同等的重要性。人力资源日勺供应和需求也

必须从战略的观点来看待。

(2)人力资源管理的经营职能

从特点上看，平常日勺人力资源管理工作多属于战术性和行政性的

工作。例如，平等就业机会和其他法规必须时时予以遵守；申请人必

须予以面谈的机会；新员工必须熟悉企业状况；负责人员必须受到培

训；安全面的问题必须予以处理；薪水必须准时派发，等等。总之，

平常与人的管理有关口勺各项工作必须有效地和恰当地予以完毕。这些

大量的平常工作一般被称为“人事工作”。人力资源管理的新战略当

然不会排除这些平常工作，但又不能仅限于这些平常工作。不过，令

人遗憾口勺是，不少人力资源管理者仅限于履行经营职责，而置战略职

责于不顾。这种工作措施之因此在某些企业中仍然存在，其部分原因，

也许是企业受到某些特定原因日勺限制，但在有些状况下，则仅仅是由

于最高管理层拒绝拓展人力资源管理区I职能。

1.2目前人力资源管理W、J环境

人力资源管理籍以发生日勺环境大多处在不停的变动之中。在相称

广泛日勺领域内，多种实际状况都在发生着迅速的变化。这些明显可察

的变化对人力资源E勺管理工作提出了新日勺规定。如下儿方面的变化将

在下文中逐一进行讨论：

•经济和就业方面向变化。

•教育和培训的新规定。

•企业重组的浪潮。

•人口构成的新特性和多样性的新趋势。

•工作和家庭事务统筹兼顾的新难度。

经济和就业H勺变化

在美国，经济方面日勺多种变化变化了就业和职业模式，其中，最

重要日勺变化是，大量日勺就业岗位由制造业和农业部门转到了服务业和

电信部门。此外，全球性的竞争压力迫使许多美国厂商不得不关闭某

些厂房和设施、变化其管理通例、提高生产力和减少劳动成本，以求

提高自身的竞争力。在过去的两年内，这些措施使得美国日勺重要厂商

取消了370万多种工作岗位，其中，超过二分之一的岗位削减发生

在制造业。目前日勺趋势预示着，在产业和职业方面将会继续发生多种

明显日勺变化。

(1)2023年的职业预测

美国经济越来越变为一种服务性经济，这种变化趋势看来还会继

续下去。目前，超过80%口勺工作岗位是由服务业提供的，并且到20

05年，大多数新增岗位仍未来自服务业。据估计，到2005年之

时，制造业的岗位将只占所有岗位的12旷15%。从1990到20

05年，服务业的就业岗位在数量上将增长35%,而与此同步，制

造业日勺就业岗位数量却将减少3%。服务部门欧I就业岗位一般包括金

融服务、医疗保健、运送、零售、快餐和饭店、法律和社会服务、教

育、计算机领域等各行各业中的岗位。从增长比例来看，就业岗位增

长最快口勺首推计算机和医疗保健领域。就业与职业变化的另一种侧

面，是不一样规模的企业工作岗位的增减模式，这一增减模式的重要

特性是：许多大厂商通过减少其员工数量来削减工作卤位，而与此同

步，许多小企业却在不停地发明着新的就业机会。

(2)教育和“知识职业”

在此后的J若干年中，许多提供岗位W、J企业和机构将愈加迫切需要受过

较高教育的劳动力。估计需要最新知识的岗位数量在增长速度上将大

大超过其他类别H勺岗位。这种趋势意味着，那些没有高中文凭或合用

的大专和本科学位的人们，将日益处在不利H勺境地，也就是说，他们

时就业机会将仅限于酬劳很低的服务性岗位。总之，在许多职务所规

定的I知识、技能与雇员或求职者所拥有的知识、技能之间，将会形成

日益加大的差距。几项不一样的研究和预测均表明，此后，许多行业

中日勺企业对那些受到过足够教育和培训日勺劳动力的需求，将很难得到

充足满足。

教育和培训

毫无疑问，美国存在着教育和培训危机，这一危机将日益影响雇主可

运用H勺人力资源H勺质量。据美国培训和发展协会(TheAmerican

SocietyforTrainingandDevelopment)估计，为适应

职业和技术方面多种新的规定，必须对近半数的美国劳动力（约5千

万人）进行全新n勺或强化性的岗位培训。

因此，企业的人力资源管理部门应继续重视员工补习教育和职业培

训。这意味着：•需要采用新日勺培训措施，例如，在培训中，更广泛

地使用交互型录像技术和计算机培训系统。

•面向未来的工作和技能培训不应仅针对经理和专业人员，而应包括

所有员工。

•必须对既有员工和其职业技能状况进行精确的评估，此外还必须对

求职者日勺技能进行精确的甄别。

•越来越多的雇主须为员工提供补习和读写能力的培训。

•企业须愈加积极地参与公立学校系统%（多种活动，并协助高中毕业

生提高多种技能。

企业重组

许多企业通过如下内某些途径实现了“合理精简”：①取消部分管

理层次；②关闭某些厂房设施；③与其他企业合并；④解雇部分

员工并协助安排新的工作。到目前为止，企业重组的重要方式是取消

若干管理层次，以使企业管理构造的金字塔变得愈加扁平。与企业重

组有关日勺三个概念是经营重设、人员压缩和劳务外购。

(1)经营重设

经营重设(BusinessProcessReengineering)指从主线上重新思索

和重新设计企业的经营程序。其目日勺是为了减少成本、改善产品质量、

提高服务水平和提高完毕多种工作的速度。重设工作是经营界线“明

晰化”(Clarification)过程区I一种构成部分。明晰

化就是确定和保留企'也的关键'业务，放弃多种微局限性道的边缘业

务。

(2)人员压缩

人员压缩(Downsizing)就是减少企业既有员工日勺数量，

它是一项意在减少多种成本日勺故意识日勺方略。实行减员的原因之一，

是由于美国许多工商企业积聚了过多日勺雇员。大量文章和著作分析讨

论了与减员有关H勺人力成本问题，这些问题包括：留在企业的员工作

为幸存者的心态；未实现的成本节省计划；员工对企业忠诚的消失；

大量人员不得不寻找新的工作。

(3)劳务外购

劳务外购(Outsourcing)与人员压缩、经营重设和明晰

关键业务等措施直接有关。它目前正迅速地被许多企业所采用。所谓

劳务外购，也可称为企业内部劳务的社会化，它是指企业与其他经营

单位签订劳务协议，将先前由企业内部员工从事的某些劳务工作，转

交给这些协议单位来完毕。例如，有的企业撤销了原有日勺清洁工职务,

代之以雇用清洁企业来从事办公大楼内部R勺清洁工作。劳务外购使工

作任务从某些企业转到了另某些企业，从而，这种转变进程首先取消

了某些工作岗位，另首先又发明了某些新的工作岗位。经理人员认为,

劳务外购有如下若干长处：减少了企业以一种无力升级的陈旧系统作

为终止口勺也许性；减少了企业预先的利益承诺；企业在有关方面不再

需要予以长期性的承诺等。不过劳务外购也具有明显口勺负面作用。

首先，工会并不喜欢劳务外购。具有工会组织日勺企业在这个问题上正

面临着工会的反对。例如，通用汽车企业(GeneralMotors)和联合

汽车工会(TheUnitedAutoWorkers)在劳务外购问题上就

存在着较大争议。

另一方面，由劳务外购所导致的成本节省往往低于预期的I水平。例如,

有代表性的征询专家们断言，劳务外购平均可节省20%~40%日勺

费用。但有一家企业发现，劳务外购所节省的费用实际上只有9%左

右。此外，劳务外购还会导致其他方面的问题。例如，南太平洋铁路

企业(SouthernPacificRailroad)在将其计算机维护服务转交给

IBM企业之后，遭遇了许多由计算机故障引致的困扰。

再如，通用电器企业(GeneralElectric)的I生产因被其重要的I劳务

协议企业所延误，迫使企业不得不推出一种新型的洗衣机3。评论家

们还指出，由于专门提供外购服务的企业予以其员工日勺酬劳很低，使

得这些人员给市场带来了日益蔓延的杂乱无章的工作作风。这些人员

往往只是草草地完毕工作，他们对工作没有任何热情，对质量也漠不

关怀。

人口特性和多样性

美国H勺劳感人口不停发生着明显的变化。首先，劳感人口在种族上深

入多样化，到2000年，将近三分之二的新增劳感人口将出自于多

种少数种族群体。另一方面，妇女在劳动力中出J数量要远不小于以往

任何时期，目前占总劳感人口的比重已靠近50%。再次，年龄分布

也发生了变化，劳感人口平均年龄明显地高于以往。最终，当今H勺雇

员对他们在工作中的角色W、J定位也有别于以往，其工作价值观也与过

去有很大的不一样。

工作与家庭统筹兼顾H勺新难题

目前，对美国的许多劳动者来说，兼顾家庭和工作两方面H勺需要是一

种较大的难题。虽然这种统筹兼顾在以往也总是需要关切的事，但问

题是，80年代以来，从事工作日勺妇女人数和双职工夫妇展现了重大

的增长。此外，家庭构造在90年代也发生了某些变化。

(1)家庭构造

如同劳感人口和总人口变得日益多样化同样，生活方式和家庭的户构

造也变得日益多样化。根据美国人口记录局(TheU.S.Census

Bureau)的资料，家庭和家庭户目前的状况可大体归纳如下：

•目前，无子女或未有子女与之同住的已婚夫妇，比家中有子女与之

同住H勺夫妇在数量上要多出300万对。

•到201。年，美国6。%的家庭户将没有子女与之同住。

•双职工夫妇目前总数已达3030万对，占所有已婚夫妇总数的5

8%。

•单亲家庭户目前占所有家庭户的27%,在单亲家庭户中，女性户

主占绝大多数。

•其他人种中的单亲家庭要比白色人种中口勺单亲家庭更为普遍。

•在所有拥有6岁如下孩子W、J妇女中，约三分之二W、J人加入了劳动大

军，而拥有3岁如下孩子的妇女也有55%参与了工作。

・无论男性还是女性，结婚年龄都不小于已往，初婚者平均年龄男性

大概为27岁，女性大概为24岁。

•处在18至24岁日勺男性和女性，大多数仍与其家长同住或仍属于

受扶养者。以上这些记录数听阐明，老式家庭类型(在这种家庭类型

中，父亲工作，母亲呆在家中操持家务，家庭内有数个孩子)目前只

占少数。但某些经理人员在这方面却仍然有一种幻觉，即他们仍认为

老式家庭似乎仍旧是一种很普遍的现象。实际上，此类“老式家庭”

目前只占美国家庭户口勺10%左右。

(2)老人与孩子照顾

由于家庭构造的这种变化，企业正面临越来越大的多种压力，这些压

力迫使企业提供“家庭友善”政策和某些福利。雇主所提供的协助包

括许多方面，从保留孩子照顾服务机构出J参照资料，到在工作场所设

置孩子和老人照顾所需设施等，不一而足。某些企业之因此提供老人

照顾福利，是由于企业所有雇员H勺三分之一对照顾老年亲属负有重要

责任。假如没有必要出J协助，这些责任就会减少员工的工作业绩和增

长员工日勺旷工次数。此外，《家庭与医疗法》(TheFamilyandMedical

LeaveAct)已规定进行一项立法，该项立法将规定，所有拥有等

于或多于50名员工日勺企业，必须向员工提供最高可达12个周欧J不

带薪日勺家长或家庭假期。

(3)家庭和工作角色的变化

老式家庭的衰落、双职工夫妇和参与工作的单亲家长数量口勺增长，使

员工在兼顾家庭和工作的关系方面承受了更大的压力。例如，假如变

化工作地点或调任他职意味着将在一定程度上牺牲家庭利益和闲暇

的话，许多雇员就比已往更不情愿接受这种变化。因此，假如企业确

实需要将雇员调往他地工作，往往须要给这些雇员的配偶提供就业协

助。这些协助包括:与其他雇主进行联络；对完毕一份较规范的求职

简历提供提议和协助；聘任就业调查企业协助随迁的员工配偶寻找工

作等。对职业妇女来说，能否妥善兼顾家庭与工作的关系尤其事关重

大，由于妇女比男人更轻易因照顾孩子而使职业生涯受到干扰。

1.3人力资源管理内任务

如图1-1所示，人力资源管理工作由若干组互相联络H勺任务所构成。

在安排与执行这些任务时，负有人力资源管理责任的所有人员，都必

须考虑法律的、政治日勺、经济H勺、社会的、文化H勺和技术H勺等多种原

因出J影响。

如下是人力资源管理工作的重要任务：

•进行人力资源规划和分析。

•贯彻平等就业机会原则。

•聘任员工

图1T人力资源管理工作内容

外部环境原因

人力资源规划和分析

・人力资源规划

・人力资源分析

・人力资源信息和

评价系统

平等就业机会原则

员工与劳资关系

•健康、人身安全与财物安全

•员工权利与人力资源政策

•工会与资方关系酬劳和福利

•工资与薪水管理

・奖励

•福利

人力资源开发

•新员工入厂简介

•员工培训

•员工发展提高

•员工职业计划

•工作考核

聘任员工

■招聘

•选拔

•生产力

•产品质量

•服务

•从事人力资源开发。

•确定酬劳和福利。

•处理员工与劳资关系。

人力资源规划和分析

人力资源规划和分析包括几方面W、J任务。在进行人力资源规划W、J过程

中，经理人员将估计未来影响劳动力供求的有关原因。人力资源分析

规定具有多种有关内信息资料、通信系统和评价体系，它们是从事协

调人力资源工作所不可或缺的部分。

平等就'业机会原见

政府在遵从平等就业机会法规方面的规定，无疑将对所有其他人力资

源管理工作产生重大影响。例如，企业在进行战略性人力资源规划时,

为贯彻在雇用少数种族组员和妇女方面日勺赞助性行动日勺规定，就必须

为雇用多种各样H勺雇员留有充足W、J余地。此外，当招聘、选拔和培训

人员时，所有经理人员都必须遵守平等就业机会法规日勺规定。

聘任员工

聘任员工指选择适合原则规定的对应数量的人员，来弥补企业的岗位

空缺。职务分析是聘任工作的基础。根据职务分析所得结论，就可以

准备工作阐明（书）和职务规定细则，这两项都是在招聘中所需使用

的材料。在人员选拔过程中，应尤其重视选择最符合规定H勺员工来弥

补企业的岗位空缺。

从事人力资源开发

员工培训与人力资源开发工作包括向新雇员简介企业出J多种状况、对

既有员工进行职业技能培训I、鼓励和协助员工在多方面提高和发展等

内容。在职务不停演化和变化的环境下，为了适应技术W、J变化，企业

就必须对员工进行培训和再培训。此外，为迎接未来H勺挑战，还必须

鼓励各级负责人、管理者和所有员工不停有所发展和提高。为此，企

业一般制定了员工E只业发展计划，这种计划的目的，是为那些在企业

内寻求自我发展的员工设计出发展的途径，并安排为此所需要的有关

活动。为了提高员工的工作成效，企业还应对员工的工作体现进行考

核，以确定员工的本质工作究竟做得怎么样。

酬劳和福利

酬劳就是通过薪金、奖励和福利等方式来报答为企业工作的员工。企

业必须认真设计和不停完善基本工资和薪水制度。除了工薪以外，越

来越多H勺企业还制定了某些奖励计划，例如利润分享和工作奖励等。

不过，另首先，迅速增长的福利费用，尤其是扶摇直上出J医疗保健费

用，仍将继续是一种值得思索和认真看待的重大问题。

员工与劳资关系

假如员工和企业双方都想联手共创繁华，那么管理者和员工就必须卓

有成效地处理双方向关系。不管员工与否由工会来代表，企业都必须

重视与员工健康、人身安全和财物保障有关的各项工作。为促成企业

与员工口勺良好关系，企业还必须保障员工的多种权利。此外，为了使

员工如同管理者那样精确地理解企业对员工的期望，企业还必须制

定、传达和不停更新人力资源政策和规则C在有工会的企业中，企业

还应重视和处理好资方和工会的关系。

1.4人力资源管理部门的组建

人力资源管理部门是一种具有组织职能日勺部门。但遗憾日勺是，有些企

业习惯于将其仅视为一种参谋性的部门。参谋性部门的任务只是为各

生产性职能部门提供提议、调控和支持性服务。生产性部门则是指企

业中与生产和服务直接关联的各个部门。生产性部门授予人们权力，

使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有关日勺决定。而老式

意义上出J参谋性部门，却只能予以员工向生产性部门KJ经理们提供提

议的权力，有关决定最终要由生产部门日勺经理人员来做出。

人力资源管理成本

当企业规模扩大到一定程度时，就产生了设置人力资源部门的需要，

尤其是在人力资源向重要性不停提高日勺今天，这一需要就变得愈加迫

切。人们不难预料，为800名员工服务与为28为名员工服务的两

个人力资源部门各自所需要日勺人员数量，并不会有太大日勺差异。在后

者日勺状况下，只不过将同样的业务服务提供应更多的员工而已。因此,

在雇员少于250人日勺企业中，设置和保持人力资源部门所需的人均

费用就会比较高，图1-2提供了某些经验的数据。

人力资源管理劳务的外购

在一种企业数量不停增长的环境里，人力资源管理的某些劳务工作，

正逐渐从企业转交给专门的服务企业或顾问人员。例如。某个拥有1

500人日勺企业，将其与雇员福利有关的劳务工作所有交给了一家服

务机构，以替代雇用两个全日制的员工福利专业人员。如下是人力资

源工作中最常常外购口勺劳务项目：

•储蓄计划的管理。

•员工补助项目。

•因工作重新定居所需服务。

­管剪发展规划。

•员工技能培训。

•工资发放管理。

图1-2人力资源管理部门的成本

资料来源：AdaptedfromBulletintoManagement(BNAPolicyand

PracticeSeries),SHRMSurveyno.62,(June

26,1997):10.Copyright1997by

TheBureauofNationalAffairs,Inc.(800-372-1033)<://.

bna.com>

百名员工拥有人力资源工作人员数量的平均数

0.00.51.5

1.7

1227美元

1.0

1107美元

0.9

728美元

0.7

546美元

0.5

328美元

0美元500美元1000美元1500美元2000美元

2.0

少于250名员工

250名〜499名员工

500名〜999名员工

1000名〜2499名员工

2500名员工或以上

员工数量

每名员工人力资源管理费用平均数

1.0

1.5企业战略与人力资源规划

企业战略计划必须包括人力资源规划，才能保证贯彻企业战略计划的

其他任务。图1-3表达了最终决定企业人力资源规划的多种原因及

其互相关系。

图1-3决定人力资源规划H勺原因

企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。所谓人力资源

规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的也许性进行分析

和确定日勺过程。人力资源规划的目的是为了保证明现企业的多种目

的。不管企业选择什么样日勺战略，它都必须应付经济体系内各类基本

关系日勺变化。在目前日勺经营环境下，经济衰退和高涨期间员工数量的

变动就是多种变化原因之一。这一原因是人力资源规划所必须考虑日勺

一种非常重要的方面。

对外部变化状况进行详细的J理解，对人力资源规划

竞争性与金融环境

可资运用H勺财务资源

人力资源方面的需要：素质和技能水平

企'也目前状况

企业总体战略

企业日勺文化特点

人力资源规划和政策：

•招聘

■选拔

•培训I

•酬劳

•工作考核

•人员调整

具有举足轻重的作用。这种理解是通过对外部经济环境日勺反复观测而

获得的。由于许多企业必须从同一种劳动力市场吸取员工，这就使得

这种反复观测对人力资源规划具有尤其重要的意义。另某些较为重要

W、J环境要素分别为：劳动力构成和工作模式、政府日勺影响力、经济状

况、地理环境和竞争的剧烈程度等。

劳动力构成和工作模式

美国劳动力构造日勺多种变化，加上使用非固定工和灵活的工时安排，

使得目前的劳动力队伍与一代人之前日勺状况相去甚远。人力资源规划

人员必须理解这些变化

的最新信息。

以往，非固定工为数不多，他们重要被用来弥补因度假、产假和工作

高峰期而出现的职位空缺。而目前，非固定性受雇者（临时工、个体

承包商、租用人员和非全日制工作者）己与了所有就业人数出J20%

左右。有些企、也采用了只固定保持一种关键集团的方略。

该关键集团由具有关键技能H勺正式员工所何成。关键集团负责保持企

业的J基本的J或常规性运转，在此基础上，重要通过使用非固定工的方

式来调整企业劳动力数量日勺扩张与收缩。以上这种做法需要确定人员

配置日勺需要；提前决定应由哪些员工或岗位构成“关键”；以及哪些

岗位和员工应当更具有流动性。在某家大企业，约有5%H勺劳动者是

非固定员工，该企业将非固定工视为稳定正式员工队伍的一种手段。

为了防止在工作堆积时雇用正式员工，在工作高峰结束时再解雇他

们，许多企业选择了更多地雇用临时工和个体承包商口勺措施。这些员

工的工作产出一般以每小时为单位来计算。企业意识到，假如雇员只

是在干活时才有酬劳（如同非固定员工那样），那么，企业H勺生产力

就会因此而得以提高。

政府的影响

政府是影响劳动力供应W、J另一种原因。如今，伴随政府对人力资源管

理工作出J管制不停增强，经理人员被迫面对一种数量庞大且不停增

长、但同步又往往令人困惑W、J多种法规。在这种状况下，人力资源规

划就不得不由那些懂得多种政府法定规定H勺人员来编制。

经济状况

衰退与繁华的一般性经济周期也影响人力资源的规划。利率、通货膨

胀和经济增长这些原因有助于协助确定劳动力的可获性，同步也对企

业计划和目的的形成产生一定的影响。

地理原因和竞争程度

企业在制定人力资源规划时，必须考虑如下的地理原因和竞争状况：

•该地区净迁入人口数。

•该地区其他企业的数量。

•员工对易地安顿工作的抵制程度。

•该地区直接的竞争者数量。

•国际竞争在该地区的影响。

1.6职务与人员的内部性分析

人力资源管理的另一项任务，是确定需要从事的职务、分析从事这些

职务所需要的技能、发现和委任可以立即从事这些职务日勺员工。企业

在确定这方面的需求时，必须同步考虑供应方面的也许性。

职务审核

对既有多种职务进行审核，是判断企业内部优势和劣势日勺起点。对目

前所有职务的全面审核，为预测此后要做那些工作奠定了基础。人力

资源规划者应当核算下列问题：

■目前存在哪些职务？

■从事每项职务欢|人数有多少人?

•这些职务的从属关系是怎样啊?

•每项职务的重要性怎样？

•还须要哪些职务来实行企业日勺战略计划？

•估计新出J职务将有哪些特点？

用于回答这些问题所需的大部分信息，可从企业既有资料和组织系统

图中获得。不过，对计划人员来说，确定一份职务的重要性往往还须

依托某些判断。

技能审核

在理解了既有职务状况和实现企业计划所需要的新的职务后，人力资

源计划人员就可以对企业员工和他们的技能进行详细口勺审核。员工技

能方面资料的重要来源是企业口勺人力资源汜录。许多企业已采用计算

机人力资源信息系统来汇集这些记录。

(1)计算机人力资源信息系统和企业技能库

多种人力资源信息系统具有广泛的用途，但一般重要是用于那些常规

性的和十分耗时日勺任务，如工资表、记录保持和福利等行政性管理。

人力资源部门可以将这些有价值的用途合并成技能库(Skill

Inventories),这一技能库可用来认定企业员工既有的I多种技能。

此类信息还可以作为一种根据，用于确定在企业既有多