物业收并购后该如何整合

必看！物业收并购后该如何整合

当下的物业宏观环境：

一是增量市场广阔。地产每年给物业带来的增

量大概有17亿平方米，预计2023年管理面积会突

破300亿，突破1万亿元的营收。整个行业的增量

市场是比较大的。排名前30、前50的所有企业大

家都是自己开发物业，第三方物业企业在增量市场

会做得比较吃力。

二是行业逐渐集中。2019年百强物业企业市

场份额达43.6%平均管理面积4279万平米，行业

集中度进一步提升，各层级物业企业分化明显，扩

大规模仍是企业参与未来竞争的必要行动。

三是开启城市服务。城市服务是全新的管理模

式，以前资本市场是不太认可的，但是现在头部企

业开始纷纷跟政府建立合作。对于物业公司来说，

这是机会，也是蓝海，万科的万科云，碧桂园有城

市的共生计划，大房企业已经纷纷进入物业城市服

务。

四是突破行业边界。“十四五”规划里，估计发

展的12个板块，有7—8个跟物'也密切相关，比如

乡村振兴战略、小城镇发展、公共服务均等，未来

物业的转型在政府职能方面我们预判它也会更深

入。

同时，物业行业资本市场上，物业企业在资本

市场表现突出，物业上市迎来窗口期，目前已上市

的物业企业有40多家。未来陆陆续续还会有大规

模的企业进来。看一下并购的资本用途，截止到目

前，加上IPO增发的，募集的资金约543亿。新上

市的16家物业企业中，所募集资金用于并购扩张

的比例的均值约61.1%,折合并购金额均值约

20.45亿。2020年虽然有疫情的原因，却是黄云峰

分享了物业企业并购领域的心得：

2020年物业并购概况，披露出来的物业并购数

量从今年1月份到现在有54起，并购金额合计约

82亿元。我们都知道签单并购很容易，后面怎么去

整合更重要，怎么平安过渡。这54起案例都还不

是成功的并购，因为这是今年产生的，要三年以后

才能知道是不是成功。很多公司为了上市而做并

购，还没有募集到资金，要花自己钱的时候，很多

东西都是没想好的。所以，下一年的市场我们预判

会非常乱。但物业并购的高峰期来了吗？还没有。

今年是一个小高峰期，整合并购真正的高峰期要看

几个点。第一，地理位置，如北上广深出现大规模

并购，这是一个风向标。第二，行业集中度。到目

前为止百强是40单，是非常分散的，未来的并购

会在百强之间产生，互相整合。

并购的原因，为什么并购？上市公司要获得资

本的高估值。企业做并购，一是为了扩大规模，二

是聚焦区域，减少管理成本。三是实现科技赋能，

增加多重收入。四是整合盈利能力。五是健全拓展

模式，内延外伸的互补。最后才是获得资本的认

可。获得资本的认可有很多原因。刚刚我们说到一

年并购了十几家企业，但是为什么资本市场的估值

还是一路下跌，年初我们做了一个分析，进入资本

市场要达到资本市场的认可，要维持你的市值，收

入的增长、利润的增长不能低于40%。低于40%

的增长市值都是要下跌的，高于40%以上的才能稳

定市值。所以今年的很多并购案并没有大规模的拉

升股价，当然也有其它原因。

看看什么样的物业并购整合是成功的案例？并

购整合的成功决定了投资的成败。好坏的结果取决

于并购前的前期铺垫，在谈之前就要把事情做得差

不多。看看物业并购整合不利导致的后果。物业并

购不仅仅是购买股权、合并业绩，而是要产生互补

性、产业协同性，有价值提升。2013年到目前为

止拿到了控股权但是没有并表进驻不了的企业很

多，甚至合作之后业绩大量萎缩的也很多。

花了钱并不了表，管理人员派不进去，项目大

量丢失，利润大幅下滑，我还不如把钱放在银行

里。这在投资界是重大的事故，本身物业是轻资产

的，但是大家都在用重资产对其进行估值并购。所

以投后是每个投资人非常关注的一点。

物业并购整合的三个阶段，分别是整合的前

期、中期、后期。跟两个人相亲谈对象到结婚生孩

子基本是一模一样的。对企业的认识阶段、了解阶

段要做好尽职调查，要反映出企业的真实情况，识

别风险，做好应对预案。整合叫投后管理，监管团

队有条件的一定要提前进入。为什么？有的做尽调

找的是第三方，但是找会计所和律所他们不是物业

行业亲自操盘的人，对物业的认知是有一些偏差

的。所以他们在辨别风险的时候，哪怕财报并表的

时候，都有很大的分歧。我们建议在做尽调的时

候，如果引入了第三方，我们自身的监管团队一定

要提前介入，二者做好交圈、融通，才能更真实地

把企业识别出来。

我们识别好了企业就是完完全全认识了这家企

业，合同条款在这期间都已经沟通好了。估值、付

款方式、过渡期怎么设、投后监管怎么做，这四点

讲清楚之后，就为投后做了一个很好的铺垫。我们

不能给人家挖坑，也不能被人家挖坑，这是我们的

原则。我们做的事情不是我求着你做，也不是你求

着我做，一定是公平对等的。前面几年很多股权都

是霸王条款，作为买方，我花了钱给你的合同都是

霸王条款，带着坑的，但是现在老板都非常清楚，

所以也没有必要。物业用脚踩平的小坑都不叫坑，

所以大家要在追求公平对等的原则下设立合同条

款。对赌是一个伤害的双刃剑，我们倾向于增强正

向激励，因为你的是现状，不是未来。

前面有铺垫了，整合的时候就要有过渡期的衔

接，监管团队、董事会的设立全部都要做好，其实

就是执行合同，包括科技的赋能、经营管理的赋

能、财务的风险管控。前面两步做好了，第三步自

然而然就能实现了，能提升公司的竞争力，能做到

产业协同。一定是几个大的维度，财务、人力、战

略、管理和文化。

财务整合是并购中最基础的整合，要并表。如

果买的企业表都没有并那就没有意义了，也是保证

并购战略成功最前置的条件。

人力整合是最棘手的问题，如果并购前没有把

这件事情讲清楚，后面整合就往往容易出问题，因

为整合出问题就是人出问题，一定要和原股东达成

一致，尽量做正能量的事情。

战略整合，战略整合是重点，收购企业的时候

要达成战略上的一致，达到了战略一致，在协同过

程中才不会出现分歧，有一致性就没有任何问题。

而且并购过程中要有互补性，互相加持，构建战略

协同。

有了战略整合，才说到传统的管理整合。我们

控制了企业财务，人力解决了，战略又一致了，才

能真正形成对这个企业的管理。它是一个系统全面

的过程来确保目标的达成。

文化整合，这是最核心的部分。所有整合最大

的冲突点就是文化，那么多失败的案例也是失败在

文化，我们要杜绝并购方对被并购方占领者的心

态，或者盲目采取覆盖式的整合，去了以后大股东

就要怎么怎么样，容易出现反效应。而且南方和北

方的企业差异很大，北方企业收购南方企业，用北

方的方式来做也是整合不了的。

整合的深度不一样，两个维度，一个是效益好

的企业，一个是效益不好的企业。效益好的企业我

们要让它发展的更好，用它的优点，要做协同。不

好的企业，怎么整合？要提升它的盈利能力