英才学院《供应链管理》教案08供应链管理环境下的生产计划与控制

第六章JIT、QR与供应链管理

学习目标

掌握J【QR的基本原理与供应链管理体系，理解供应链系统的同步运作。

第一节JIT的基本思想与哲理

一、按需生产哲理

二、全员参与哲理

三、消除浪费哲理

四、"零库存"哲理

图1库存掩盖了各种问题

第二节JIT哲理与供应链管理体系

一、JIT思想在SCM中的运用

降低物流成本

准时生产

SCM的H划与渊

三、JIT哲理与供应链管理体系

物流■■信息

案例研究:海尔物流与订单牵引模式

SST

定单实现支持系统

OEC+计算机辅助

营

创

满物流商海勘卜推

销

造

足

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B2Er同步BOM堂.顾客客

定创造有价值的定

务

需求户

单及时采购及时配送送货基本定单+可变项

网

需

需7到户JITJIJ

络

求

求

产品部B2X

开发高附D询品：基本蝌可选:配送系统

柔性制造实现B2X定!

___________________________________________y

图3业务流程重组

图4海尔按单生产按单配送的物流管理流程

1JIT采购

海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入

来自于2000多家供应商。通过整合，供应商数目减少到900多家,集团采

购人员减少1/3,成本每年环比降1氐5%左右。

与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公

司新产品开发和商品化周期大大缩短。

为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近

建立工厂、为公司生产所需部件的条件。

利用信息技术，向供应商及时提｛共信息，使供应商可以预先了解海尔的生产

耨。

2JIT分拨

在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系

统也进行了大的改进。

改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪街口

汉堡港的分拨物流中心。

自有的200询运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有300车次，可

配送50,000余件产品。

为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、

雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。

福特供应进

1.背景简介

福特成立于1903,是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施

遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，

拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。

金求员工37万。

福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份,

后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进

行生产管理和市场运作，1998年3月全II页车全面上市。

2.合作前的江铃汽车供应链状况

公司目标：以产定销

职能部门各自为战

市场变化，销售标I」，零部件及成车库存巨大

供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅

数据不及时，不准确

资金短缺，三角债

1995年初,上级分配任务确定江铃;气车年产各种规格的中型卡车2万辆

公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长,认为自己不能低

于同业。

江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知

供应商，因为不唯应商关系不错，有B寸订单修改采用电话方式邀喉应商，往来

信息经常不准确。

市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完

成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要

卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金。

至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事。

市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减

产多少，为什么减产。

3.结果

责邮增加

各部门互相推卸责任，生?啜率低

整转口零部件库存积压，资金周转困难

赢利无望

质量不稳定

供应商、员工和客户不满意

4.新的机遇和挑战

1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系

"三流"并进-信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，麒安非

改变"物流即是运输或仓储"传统概念

重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和

共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、

下游有机连接

从国内地区-向全球采购

从无计划-按计划

从无质量管理-按国际质量标准

标准不清晰-产品标准化

工作多头无序-工作专业化

缺乏信息沟通-交叉无边界无时的沟通

第三节快速响应的供应链体系

一、快速响应的概念

美国纺织服装联合会将其定义为：〃制造者为了在精确的数量、质默口时间

要求的条件下为顾匐曷共产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最

小；同时，为了满踪争市场不断变化的要求而虽调系统的柔性。"

Fisher和RamanQ996)定义其为缩短制窗口分销提前期的一系列技术方法,

主要包括信息技术(EDI、点销售即时信息、条形码)、物流技术(自动仓储、空

运)和先进制造技术。

QR可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制(Inventory

Control)、信息共享(InformationSharing).条形码技术(Barcoding).生声

计划(ProductionPlanning)和颜色深浅分拣技术(ShadeSorting)。

二、快速响应供应链的内涵

快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业之间建立的战略合作伙伴关

系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或

服务。

快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供应链企业都可以达到降低供应

链总成本、降｛氐库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略

伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财

务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益。

三、快速响应的供应链管理

流通(Pipeline)的管理

产品的快速设计和多样化开发

电子数据交换技术及实施

供应链流程再造

物流网络的集成

第四节供应链系统的同步运作

一、供应链同步运作的概念

供应链同步运作是指整个供应链业务流程协调地运作，使得整个供应链降低

运作成本、缩短响应周期，以达到供应链整体利益的最大化。

供应链整体是一个由多节点企业组成并相互影响、相互作用的集成系统。

在供应链设计初期，同时考虑涉及产品全吾B生命周期过程的所有运作，以及

相应的供应商选择、物流系统、销售布点等方面，确定供应链结构和物流通道。

最

简化后的终

供应链系